Snack da Ufficio: Teemu Lilja

Come sei arrivato dove sei oggi?

La mia esperienza viene dalle vendite e il mio percorso è un po' inusuale. Sono passato dall'essere un buon commerciale, a un buon manager delle vendite, a un buon coach delle vendite, a un buon formatore delle vendite, fino a gestire la formazione per una delle più grandi organizzazioni di vendita della Svezia. 

E ora, da gennaio 2023, sono responsabile della definizione e dello sviluppo della cultura dell'apprendimento in Telia e della sua espansione in tutti i nostri mercati tramite comunità di pratica.

Questa è la versione abbreviata della mia carriera, ma penso che quello che mi ha portato qui sia stato il team con cui ho lavorato e, forse ancor più importante, il leader del nostro team. 

Negli ultimi 4 anni, abbiamo lavorato per allontanarci dal concetto di team formativo tradizionale per diventare un team orientato alle performance.

Questo ha significato passare dal fornire corsi e gestire piattaforme di apprendimento all'affrontare e risolvere problemi aziendali reali.

Quel cambiamento ha richiesto di reinventare e cambiare radicalmente il modo in cui facciamo formazione in Telia. Ce l'abbiamo fatta, e non è stato facile, ma ne è valsa la pena!

Com'è una tua giornata tipo, hai una routine?

Fondamentalmente ho tre aree di focus principali. Gestione degli stakeholder, gestione del cambiamento e partecipazione a progetti di trasformazione prioritari per supportare il cambiamento e le strategie go-to-market.

Quindi, una giornata tipica consiste in riunioni una dietro l'altra tutto il giorno e a lavorare sulle mie attività tutta la notte... no, non è così terribile!

Ho delle routine per non passare la giornata solo in riunione e per essere la migliore versione di me stesso sia al lavoro sia, soprattutto, a casa per mia moglie e i miei due bambini.

Ogni mattina mi riservo del tempo per portare i bambini all'asilo il più tardi possibile e per prepararmi alla giornata. Mi prendo del tempo ogni pranzo per mangiare, curare me stesso e prendere una boccata d'aria fresca o fare esercizio. E ogni sera mi riservo del tempo per lavorare sulle attività ricevute durante il giorno. Tra questi momenti ci sono tante riunioni.

Letto così sembra abbastanza noioso... ma a me funziona!

Come descrivi il tuo lavoro agli altri?

Questa è in realtà una domanda difficile, perché esiste ancora questa vecchia percezione per cui si associa automaticamente la parola formazione all'addestramento. Ma la parte difficile è convincere le persone che non è così.

Mi piace pensarmi come un “risolutore di problemi”, ma, alla fine, ho sempre descritto il mio lavoro come aiutare le persone a fare meglio il proprio lavoro.

Che si tratti di migliorare la performance di un ruolo specifico, di un processo o di supportare l'implementazione di qualcosa. Per questi scopi, abbiamo un insieme di strumenti e la formazione può essere uno di questi.

Non ho ancora trovato un elevator pitch per il mio nuovo ruolo, ma forse una descrizione abbastanza buona potrebbe essere che sono colui che orchestra come le persone di Telia apprendono sul lavoro.

Qual è la parte che preferisci del tuo lavoro?

Ci sono due momenti che trovo molto gratificanti. Uno di questi è quando abbiamo portato a termine un ottimo lavoro da cima a fondo e possiamo dimostrare l'impatto delle nostre iniziative dopo aver definito un vero problema aziendale, averlo analizzato in profondità, progettato e sviluppato le risorse o esperienze giuste per risolverlo e poi avviato un pilota che, alla fine, ha davvero risolto il problema. Questa è una parte fantastica del mio lavoro.

Un'altra parte che preferisco, e che è collegata alla prima, è quando sento dagli stakeholder o dai membri del team l'“Ahaaaaa” dopo che i nostri sforzi hanno realmente risolto un problema. Il momento in cui capiscono finalmente perché oggi lavoriamo in modo diverso.

Il miglior commento da "aha-moment" da parte di un mio collega è stato: “Teemu, ora capisco che tutto quello che abbiamo fatto finora era una schifezza!”. Quel tipo di commento vale oro perché dimostra che la mentalità sta cambiando.

Qual è la parte più difficile?

La parte più difficile è stata sicuramente portare tutto il nostro team interno sulla stessa lunghezza d'onda, perché ciò che abbiamo fatto è un cambiamento enorme sia in ciò che facciamo che in come lo facciamo.

Anche se questo passaggio verso le performance (più avanti spiegherò meglio) per me è stata una scelta ovvia, era una novità per tutti noi e non è necessariamente ciò per cui le persone si erano iscritte o ciò che le motiva.

Voglio dire, se mi piace creare presentazioni PowerPoint e stare tutto il giorno davanti a una classe e i miei fogli di gradimento mi dicono che sto facendo un ottimo lavoro e mi sento importante, allora la mia motivazione a cambiare potrebbe essere piuttosto bassa.

Costruire quella motivazione o quel desiderio di cambiamento e crederci davvero è un processo individuale. Puoi provare a influenzarlo e supportare le persone… ma non puoi forzarle. 

Ci vuole tempo e, anche se capisco e rispetto quel processo, è stato sia impegnativo che frustrante perché abbiamo bisogno che tutti siano a bordo per mantenere ciò che abbiamo appena promesso ai nostri stakeholder.

Come affronti l’apprendimento e lo sviluppo in Telia?

La mia convinzione fondamentale è che apprendimento e sviluppo siano solo una parte di un processo. L’obiettivo finale non è l’apprendimento o lo sviluppo in sé, sono un mezzo per arrivare a un fine. 

Voglio dire, impariamo e ci sviluppiamo per poter fare qualcosa in modo più efficace o efficiente sul posto di lavoro, giusto? Oppure per poter fare cose completamente nuove al lavoro. 

La parola chiave qui è “fare” e quel "fare" va sempre a incrementare o diminuire qualche tipo di indicatore di performance importante per l’azienda.

La nostra filosofia è di passare dall'essere ossessionati dall’apprendimento all’essere ossessionati dalla performance.

Questo cambiamento di mentalità da solo cambia tutto. 

Ci obbliga ad avvicinarci al business, scavare a fondo nei problemi e comprendere i flussi di lavoro dei nostri gruppi target e i compiti che vengono svolti in quei flussi. Quindi ci impegniamo molto nel definire l’ambito, l’obiettivo finale e, fondamentalmente, nel raccogliere e analizzare i dati prima di fare qualsiasi altra cosa.

Quel lavoro ci dà chiarezza su quale sia effettivamente il problema e una sorta di ipotesi su cosa potrebbe risolverlo.

Il passo successivo è condurre esperimenti su gruppi pilota, misurare i risultati rispetto a gruppi di riferimento e iterare su quanto imparato finché non vediamo i risultati desiderati sugli indicatori di performance che avevamo intenzione di migliorare.

Promettiamo di creare un impatto aziendale misurabile e significativo e di mantenere quella promessa. Non possiamo esistere solo a livello strategico, creando programmi "taglia unica" con contenuti generici e dimostrare il nostro valore solo attraverso il tasso di adozione o la soddisfazione. 

Al contrario, dobbiamo organizzarci con ruoli e responsabilità in modo tale da permetterci di svolgere il lavoro necessario. E dobbiamo avere persone in quei ruoli con le giuste competenze per farlo. 

Come responsabile della cultura dell’apprendimento e delle community, decido quali metodologie comuni utilizzare nei nostri processi e creo consapevolezza, desiderio, conoscenza, abilità e rinforzo a livello locale per diffondere un modo di lavorare condiviso nella nostra learning community of practice.

Ho un collega full-time che si occupa di impatto e insight per aiutarci a seguire il progresso complessivo del cambiamento nelle metodologie e creare un quadro comune con risorse per l’adozione locale su larga scala di come condurre analisi rilevanti.

Ho un collega che lavora a tempo pieno per creare un ecosistema tecnologico per l’apprendimento per abilitare e rafforzare le nostre metodologie comuni e la cultura dell’apprendimento. Questa persona è un solido sviluppatore software, il che ci rende meno dipendenti dall’IT per fare integrazioni o sviluppi necessari.

Abbiamo alcune persone che lavorano per migliorare i nostri processi interni, come automatizzare passi manuali e integrare diversi strumenti tra loro. Dobbiamo liberarci tempo per fare ancora più cose straordinarie!

Abbiamo anche un team interno di produzione digitale che si occupa di produzione audio e video, animazione, produzione di corsi e-learning, ecc. In pratica, progettano e sviluppano contenuti per esperienze di apprendimento o risorse.

E abbiamo business partner, o consulenti di performance, che lavorano a stretto contatto con i nostri diversi mercati e guidano i filoni di apprendimento nei progetti e iniziative prioritizzati a livello locale. 

Crediamo che questa configurazione abiliti e supporti tutti i diversi passaggi del 5Di, che è il processo fondamentale che seguiamo. Ogni passaggio del processo richiede un insieme diverso di competenze e può essere rafforzato da diversi set di tecnologie.

Qual è stata la tua iniziativa di maggior successo finora?

Dipende dalla definizione di successo, ma un ottimo esempio è quando uno stakeholder del retail ha richiesto una formazione per tutti i dipendenti dei negozi sul nostro sistema di cassa.

Il problema definito era che le persone commettevano errori quando creavano le ricevute per i clienti, il che portava a dover correggere molte ricevute nell’ufficio amministrativo dopo. 

L’analisi ha mostrato che il sistema di cassa era facile da usare, ma i sales rep pensavano che fosse complicato da capire. Combinare i diversi numeri degli articoli era difficile da ricordare e richiedeva tempo per essere trovati sull’intranet.

Quello che abbiamo finito per fare è stato rendere il documento più facile da comprendere, sviluppare un collegamento diretto al sistema di check-out proprio nel momento in cui le persone devono trovare i numeri degli articoli e le combinazioni, e impostare un blocco per evitare che qualcuno applichi sconti sulle ricevute a piacere. 

In sostanza, abbiamo reso necessario che le persone trovino le combinazioni e che il supporto alle prestazioni sia a un solo clic di distanza. L’abbiamo provato... nessuna formazione... ma dopo di ciò nessun errore commesso

Qual è l’idea sbagliata più grande sull’apprendimento e lo sviluppo?

Probabilmente che siamo in grado solo di fare formazione e che ciò che facciamo non sia misurabile nei KPI aziendali. Ma, ancora una volta, questa non è una vera idea sbagliata. Quelle aspettative sono solo le conseguenze di ciò che abbiamo fatto finora.

Quali sono i tuoi strumenti preferiti che ti aiutano nel lavoro?

Se posso considerare le metodologie come strumenti, e penso che lo siano, allora direi che ADKAR, 5Di, HPLJ e 5MoN sono i migliori strumenti mai creati. Ma se vogliamo restare con i piedi per terra, qualsiasi risorsa riferita a una di queste metodologie è comunque un ottimo strumento!

Qual è il consiglio numero uno che daresti alle organizzazioni che iniziano con L&D?

Sarebbe di iniziare pensando alla fine. L’apprendimento non è la fine, ma un mezzo per raggiungere un fine. Il tuo successo dipende soprattutto dalle conversazioni di business che hai con gli stakeholder e dalle analisi che svolgi con i gruppi target.

Il resto è facile!

Infine, e soprattutto, qual è il tuo snack preferito in ufficio (a casa o altrove)?

Salsiccia da birra (non sono sicuro che si chiami così in italiano, ma sono quelle salsicce lunghe, sottili e piccanti). Sono semplicemente fantastiche!

What’s your favorite office snack?

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