Hai ottenuto il tuo posto al tavolo della strategia: e adesso?
Domande migliori: I leader delle Risorse umane possono conquistare rapidamente influenza strategica ponendo domande operative prima di padroneggiare ogni dettaglio dell'attività.
Modello di business: Capire come l'azienda crea valore è più importante che memorizzare il linguaggio finanziario quando si definiscono strategie efficaci per le persone.
Divario di autorità: Un lavoro eccellente può risolvere problemi immediati lasciando invariati i diritti decisionali, la responsabilità e l'autorità strategica.
Responsabilità della dirigenza: I responsabili devono assumersi la responsabilità delle aspettative e dei feedback; i team che si occupano delle persone devono creare sistemi equi e tradurre i modelli ricorrenti in decisioni aziendali.
Posto duraturo: Un ruolo strategico duraturo richiede responsabilità esplicite, accesso alle attività operative e leader disposti a esercitare direttamente la propria autorità.
I consigli dati ai leader delle Risorse umane su come ottenere un'influenza strategica sono rimasti sorprendentemente coerenti per un decennio. Conoscere l'azienda. Parlare il linguaggio della finanza. Smettere di proporre programmi e iniziare a risolvere problemi. Se lo fai abbastanza bene, secondo la promessa, il posto al tavolo arriva di conseguenza.
Melina Gillies e Michelle Auger hanno fatto entrambe quel lavoro. Nessuna delle due ha trovato il posto pronto ad aspettarla nel modo promesso dai consigli.
Gillies è vicepresidente delle persone e della cultura presso Zensurance e in precedenza ha ricoperto il titolo combinato di direttrice generale delle persone e dell'esperienza del cliente, un ruolo che ha posto l'esperienza dei dipendenti e quella dei clienti sotto la guida di una sola persona abbastanza a lungo da verificare se i due insiemi di dati raccontassero la stessa storia.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Auger è direttrice della strategia delle persone presso Highline Partners e opera senza il titolo formale di CHRO, in una struttura in cui la strategia delle persone si ferma al di sotto dell'alta dirigenza; una situazione che descrive più aziende del mercato medio di quante la copertura delle ricerche di dirigenti in ambito HR tenda ad ammettere.
Entrambe sono entrate nelle conversazioni strategiche prima che qualcuno affidasse loro un mandato per esserci. Entrambe hanno imparato che il buon giudizio garantisce l'accesso. Non garantisce l'autorità. Ciò che colma questa distanza, e ciò che accade quando non viene colmata affatto, è il vero tema di ciò che avevano da dire.
La stanza si muove più velocemente dell'inserimento
Gillies è entrata nelle conversazioni strategiche e tecnologiche dall'esterno, come fanno la maggior parte dei leader delle Risorse umane, entrando in una stanza dove "la conversazione attraversa rapidamente la storia, le ipotesi operative, gli impatti sui clienti o le pressioni finanziarie con cui tutti gli altri presenti convivono da mesi o anni".
Il suo modo di procedere non è stato parlare con maggiore disinvoltura. Sono state domande migliori, poste prima di avere tutte le risposte. Quale decisione stiamo cercando di prendere? Quali vincoli non sono negoziabili? Come si presenta il successo dal punto di vista operativo, non solo culturale? Dove è andato storto in passato e perché?
Ho scoperto che porre domande migliori mi rendeva utile prima ancora di diventare competente. Perché spesso riuscivo a vedere le implicazioni relative alle persone, alle competenze, alla capacità, alla leadership e all’esecuzione di cui nessuno parlava nel contesto del cambiamento.
Secondo il suo racconto, l'impatto concreto ha iniziato a manifestarsi dopo circa un mese. Le domande avevano svolto bene il loro lavoro già prima, facendo emergere questioni che il gruppo non aveva ancora affrontato e riducendo il tempo necessario perché la sua presenza nella stanza diventasse davvero importante.
Il consiglio di imparare la finanza, afferma, rimane valido, ma oggi lo renderebbe più preciso. Il vocabolario non è la tua risorsa principale. Lo è il modello di business.
"Se non capisco come l'azienda guadagna, dove perde denaro, che cosa apprezzano i clienti o che cosa crea colli di bottiglia, non c'è modo di sovrapporre un piano organizzativo che aggiunga valore", ha detto Gillies. "È come pescare un pesce con le mani. Potresti essere fortunato, ma non è scalabile, ripetibile né qualcosa su cui puoi contare per avere successo nel tempo."
Una volta compreso quel modello, l'argomentazione cambia forma. Invece di proporre in astratto un programma di sviluppo della leadership, Gillies può indicare i fattori di stress specifici che chiedono ai manager di assorbire la crescita o un modello di forza lavoro più complesso senza avere le competenze necessarie per farlo bene, e costruire la formazione intorno ai comportamenti di cui l'azienda ha davvero bisogno.
La sua ammissione più significativa riguarda la velocità, non la conoscenza. Gillies passa rapidamente da uno schema alle sue conseguenze nella propria mente, a volte più velocemente di quanto la stanza riesca a seguirla.
"Potrei essere passata mentalmente dal punto A al punto F mentre la stanza sta ancora elaborando il punto B", ha detto. "In passato, questo poteva far sembrare una raccomandazione ben fondata un salto logico in una stanza piena di persone che non riuscivano a vedere chiaramente il percorso."
La sua soluzione non è stata pensare meno velocemente. È stata rallentare la spiegazione, esponendo la decisione, i segnali, l'impatto probabile e l'azione raccomandata in un ordine che la stanza potesse seguire prima che chiedesse di agire.
"Il mio valore sta nel vedere presto le connessioni", ha detto. "Ma la mia disciplina di leadership consiste nel rendere queste connessioni utilizzabili da tutti gli altri."
Mantenere quel posto ha significato anche rinunciare a qualcosa. Gillies delega ora una parte maggiore della risoluzione operativa dei problemi, riconoscendo il merito a un team operativo HR che considera abbastanza solido da farsene carico, e presta maggiore attenzione a quali riunioni richiedano davvero la sua presenza. Il compromesso funziona, ha detto, ma solo quando la funzione sottostante è abbastanza solida da assorbire ciò che il leader smette di fare; una riserva che conta ancora di più nelle aziende prive di una struttura di talenti sufficiente per sostenerlo.
"Nella maggior parte dei casi, i team delle risorse umane sono ridotti all'essenziale e il responsabile potrebbe anche essere la persona che svolge il lavoro operativo", ha affermato Gillies. "In quel caso, i compromessi hanno un impatto maggiore e devono procedere di pari passo, in dosi più ridotte, verso lo stesso obiettivo."
Il buon lavoro non redistribuisce l'autorità
Il racconto di Auger inizia con una decisione che ha messo in luce il divario tra svolgere bene il proprio lavoro e avere l'autorevolezza che dovrebbe derivarne.
La dirigenza voleva ridurre la retribuzione di un dipendente senior a causa di problemi legati alle sue prestazioni. Le preoccupazioni non erano infondate, ha detto Auger, ma le aspettative alla base non erano mai state definite con il dipendente, comunicate come condizione della retribuzione o supportate da feedback documentati.
Un messaggio del responsabile ha reso evidente il vero problema, confondendo un problema di prestazioni osservabile con la frustrazione.
Mi sono ritrovata a dover dire che ‘mi frustra’ non è uno standard di prestazione. E non è sufficiente per ridurre la retribuzione di qualcuno.
Ricostruire ciò che era stato effettivamente promesso l'ha portata ben oltre il singolo caso. La dirigenza riteneva che i bonus fossero completamente discrezionali. Il modo in cui il programma era stato comunicato e amministrato lasciava all'azienda molta meno discrezionalità di quanto chiunque presumesse, e non esisteva un legame coerente tra ciò che un dipendente si aspettava, il modo in cui lavorava, i risultati dell'azienda e quanto veniva pagato.
Auger ha elaborato personalmente la soluzione, un nuovo modello retributivo che collegava l'opportunità di ricevere un bonus alle prestazioni individuali e all'EBITDA, utilizzando dati reali dei dipendenti, parametri di riferimento del mercato e scenari di bilancio per mostrare alla dirigenza come avrebbe potuto funzionare.
Era il lavoro giusto di cui occuparsi, ha detto. Ciò di cui non avrebbe dovuto occuparsi era ricostruire a posteriori la valutazione delle prestazioni di un responsabile.
"Il responsabile doveva definire le aspettative, comunicarle, fornire feedback e documentare ciò che era accaduto", ha detto. "Il mio ruolo era costruire la struttura che rendesse quelle valutazioni eque e difendibili."
Ha capito che cosa il progetto avesse realmente realizzato quando la dirigenza aveva visto il modello. Soddisfatti del risultato, iniziarono a sottoporle critiche riguardanti altri responsabili senior, affinché ne tenesse conto nella nuova struttura.
"Mi sono resa conto di aver risolto il problema retributivo senza risolvere quello manageriale", ha detto Auger.
La dirigenza continuava a trattare le prestazioni come qualcosa da valutare privatamente e trasmettere alle risorse umane, per farle riemergere in seguito nella retribuzione di qualcuno.
Stavo diventando il luogo in cui venivano conservate le frustrazioni inespresse.
Ha detto che essere brava a trasformare una preoccupazione poco chiara in qualcosa di utilizzabile rendeva più facile per la dirigenza evitare di affrontare direttamente la parte scomoda del lavoro.
Auger si aspettava che il lavoro ampliasse il suo mandato, come era accaduto in precedenza nella sua carriera, presso organizzazioni più grandi, dove dimostrare capacità più ampie, incluso un ruolo nella costruzione della struttura operativa interna alla base di un importante cliente nazionale, tendeva a portare maggiori responsabilità.
Questa volta, però, lo schema non si è ripetuto. Il modello è stato accolto positivamente. Non è seguito nulla riguardo all'utilizzo più ampio di quella capacità: nessuna espansione nella pianificazione finanziaria o nella progettazione organizzativa, nessuna responsabilità formale sui sistemi che le era stato chiesto di costruire.
La sua interpretazione del motivo è più benevola nei confronti dell'azienda rispetto alla maggior parte delle versioni di questa storia. I fondatori avevano costruito qualcosa di successo basandosi sulla conoscenza del settore, sul giudizio e sulle relazioni, e non avevano mai lavorato con una funzione senior del personale esperta.
Il ruolo si è formato intorno ai problemi che già associavano alle risorse umane, anziché intorno alle capacità più ampie che lei riteneva di aver dimostrato.
"Il mio errore è stato presumere che il lavoro avrebbe reso evidente da sé quella capacità", ha detto Auger. "Non è stato così."
Da qui è nata la distinzione che ora usa per descrivere la propria posizione. L'accesso le ha permesso di entrare nella stanza. L'influenza le ha permesso di riformulare la domanda, passando dal chiedersi se tagliare un bonus al capire che cosa l'azienda avesse effettivamente promesso e come dovesse funzionare la retribuzione man mano che l'azienda cresce.
Nessuno dei due elementi le ha dato autorità, che avrebbe significato poter imporre le aspettative documentate e il feedback che facevano funzionare il suo modello fin dall'inizio.
"Avevo scambiato il fatto che mi fosse stato chiesto di risolvere un problema strategico per l'aver ricevuto un mandato strategico", ha detto Auger. "Il buon lavoro non redistribuisce l'autorità da solo."
La competenza crea fiducia, non autorevolezza
Auger è alla nona settimana del programma dirigenziale per COO della Wharton, una credenziale che, secondo quanto racconta, ha scelto di conseguire in parte perché la sua esperienza aveva superato il suo titolo e voleva un riconoscimento che rendesse visibile questo fatto.
Non si aspetta che il programma cambi il suo ruolo nell'azienda attuale. Ha cambiato il modo in cui inquadra un problema, spingendola a partire dal risultato aziendale invece che dall'iniziativa delle risorse umane, e ha affinato la sua capacità di tradurre una situazione attuale complessa in una mappa di dove l'azienda debba dirigersi in seguito.
Ha anche confermato qualcosa che aveva già iniziato a sospettare.
"Relazioni solide, buon intuito, dipendenti motivati e un mercato favorevole possono portare un'azienda molto lontano", ha detto. "Ma la crescita diventa più difficile quando la strategia rimane informale e l'azienda non ha identificato chiaramente le competenze, i poteri decisionali e la struttura operativa di cui avrà bisogno in seguito."
Wharton ha rafforzato sia la mia padronanza della materia sia la mia sicurezza. Non sono sicura che abbia cambiato la risposta che ricevo internamente. Se mai, mi ha aiutato a capire più chiaramente che un'argomentazione più solida non conferisce automaticamente maggiore autorità.
Cosa lo renderebbe permanente
Né Gillies né Auger descrivono una posizione garantita oltre le condizioni che l'hanno generata.
Per Auger, la durata inizia con la definizione, da parte dell'azienda, di ciò di cui è responsabile il ruolo dirigenziale nell'ambito delle persone e del perché, insieme alla sua disponibilità a utilizzare più direttamente l'autorità di cui già dispone.
Di recente, un'ex collega l'ha sfidata proprio su questo punto, dicendole di smettere semplicemente di assorbire ciò che ascolta in una stanza e di iniziare a portarlo nella conversazione. L'ascolto era sempre stato indicato come uno dei suoi punti di forza. Ora considera quella sfida parte del lavoro, disposta a dire apertamente che ciò che sembra un problema dei dipendenti è in realtà un problema manageriale, o che una singola decisione retributiva sta rivelando qualcosa di più ampio sul modo in cui l'azienda definisce la performance.
Questo da solo non basterà. Secondo lei, la durata richiede una titolarità definita: ambiti come l'architettura retributiva, i sistemi di gestione delle performance e la progettazione organizzativa che appartengono a pieno titolo alla funzione del personale, con una partecipazione regolare alle discussioni finanziarie e operative che tali decisioni riguardano.
Richiede anche una chiara divisione dei compiti, con i responsabili incaricati delle aspettative e dei riscontri, e la funzione del personale incaricata di costruire i sistemi e tradurre gli schemi ricorrenti in termini su cui il resto dell'azienda possa agire.
"Per me, la posizione diventa stabile quando entrambe le cose sono vere", ha detto Auger. "Mi assumo il rischio di dire ciò che vedo e l'azienda si aspetta che questa prospettiva contribuisca a orientare le sue decisioni. Altrimenti, potrei avere accesso e influenza, ma la mia autorità dipenderebbe ancora dal fatto che quell'osservazione sia gradita o meno in quel particolare momento."
Non è tanto una soluzione quanto una descrizione accurata di dove si concentra il lavoro, per lei e per molti dei responsabili del personale che stanno leggendo. La posizione viene concessa. Ciò di cui è realmente composta, un mandato o uno stato d'animo, tende a rivelarsi solo quando qualcuno la mette alla prova.