Guida Pratica alla Leadership di Servizio con Esempi
La leadership di servizio mette al centro il servizio al proprio team piuttosto che la ricerca del profitto o la soddisfazione degli azionisti. Come leader, il tuo principale compito è sostenere, guidare e responsabilizzare le persone. In questo articolo scoprirai cos’è (e cosa non è) la leadership di servizio, perché è importante e come puoi sviluppare questo stile di leadership per creare una cultura positiva e ad alte prestazioni.
Che cos’è la leadership di servizio?
La leadership di servizio è una tipologia di leadership che mette i dipendenti al primo posto. Le organizzazioni che adottano una cultura di leadership di servizio credono che, se i dipendenti sono curati e messi al centro, saranno fortemente motivati a creare clienti fedeli e soddisfatti.
Concettualizzata per la prima volta da Robert K. Greenleaf negli anni ’70, la leadership di servizio è diventata sempre più prominente come filosofia aziendale di leadership negli ultimi decenni.
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Oggi molti dei maggiori pensatori in tema di leadership—persone come Simon Sinek, Patrick Lencioni, e Brene Brown—parlano spesso del potere della leadership di servizio nel creare culture lavorative sane e ad alte prestazioni.
Ma quali sono alcune delle caratteristiche della leadership di servizio e di chi la esercita?
Un leader di servizio si concentra prima di tutto sulla crescita e sul benessere dei propri dipendenti, come strumento per raggiungere il successo di clienti, azionisti e di sé stesso.
Quando ti prendi cura dei tuoi dipendenti, questi sono più coinvolti, e dipendenti più coinvolti portano a clienti più soddisfatti, generando infine valore anche per gli azionisti.
Le differenze tra leadership tradizionale e leadership di servizio
In che cosa la leadership tradizionale è diversa dalla leadership di servizio?
Le differenze tra questi stili di leadership derivano dalle priorità che abbiamo esaminato nel mio precedente esempio:
Come i leader tradizionali, anche i leader di servizio creano una visione e dei valori per l’organizzazione. Stabiliscono obiettivi e traguardi da raggiungere per i membri del team. Tuttavia, i leader di servizio condividono il potere con i membri del team per metterli in condizione di realizzare la visione, incarnare i valori e raggiungere i traguardi.
A differenza dei leader tradizionali, i leader di servizio usano il loro potere per:
- Responsabilizzare di più e controllare meno;
- Guidare di più e dirigere meno;
- Coinvolgere di più ed escludere meno;
- Fare domande di più e supporre meno; e
- Ascoltare di più e parlare meno.
I leader tradizionali fanno leva sulla loro posizione per esercitare controllo ad esempio: “Farai come dico io perché sono il tuo responsabile”.
Una struttura organizzativa tradizionale tipicamente assomiglia alla piramide della leadership tradizionale illustrata sopra. Tuttavia, se si chiedesse a un leader di servizio di disegnare la propria struttura organizzativa, apparirebbe molto diversa, come il contrario di una struttura tradizionale.
Secondo Blanchard, “Troppi leader sono stati condizionati a pensare alla leadership solo in termini di potere e controllo. Ma esiste un modo migliore di guidare—uno che combini in egual misura servire e guidare.”
Nei momenti di crisi, un leader di servizio si concentra prima sulle necessità dei dipendenti che su quelle proprie o degli azionisti.
Durante l’attuale pandemia di COVID-19, Ed Bastien, CEO di Delta Airlines e un convinto sostenitore del “circolo virtuoso” della leadership di servizio, ha annunciato che avrebbe rinunciato a tutto lo stipendio per sei mesi durante la crisi. La COVID-19 ha messo in luce il lavoro di molti leader di servizio come Bastien che hanno messo le proprie persone al primo posto.
Miti e idee sbagliate sulla leadership di servizio
Chi non conosce lo stile della leadership di servizio può concentrarsi sulla parola “servizio” e pensare a un maggiordomo che serve diligentemente il suo signore e padrone con totale obbedienza. Il maggiordomo è subordinato al datore di lavoro e fa ciò che gli viene chiesto, senza domande. È quindi naturale che alcuni leader aziendali respingano subito il concetto, pensando che adottando la leadership di servizio debbano diventare dei maggiordomi, rinunciare a tutto il loro potere e lasciare che i dipendenti gestiscano l’azienda.
Tuttavia, questa NON è leadership di servizio. Ecco solo alcuni dei miti e delle idee sbagliate riguardo alla leadership di servizio.
Mito n. 1: La leadership di servizio significa cedere il potere ai dipendenti.
La leadership di servizio consiste nel condividere il potere e le decisioni con i dipendenti per permettere all’azienda di avere successo.
Kim Savage, la direttrice esecutiva di Hope International, un'organizzazione non-profit con sede a New Westminster, BC, ha seguito per tutta la vita la filosofia della leadership di servizio. Spiega:
"La leadership di servizio non significa che i dipendenti possano fare ciò che vogliono, o che ogni decisione all’interno dell’organizzazione venga presa per consenso." - Kim Savage, ED di Hope International.
Al contrario, i leader di servizio danno potere al loro team, li formano e li guidano su come usare quel potere, e li rendono responsabili delle loro azioni e decisioni. Si impegnano anche a comprendere le capacità delle loro persone e riconoscono che alcuni individui possono avere bisogno di più coaching e supporto rispetto ad altri.
Mito n. 2: Un leader di servizio abdica la responsabilità del successo.
Un leader di servizio capisce che è infine responsabile del successo dei propri dipendenti e dell’azienda stessa. Se gli obiettivi dell'organizzazione non vengono raggiunti, un leader di servizio guarda prima a sé stesso e a cosa avrebbe potuto fare meglio per aiutare le persone a conseguirli.
Secondo Savage, "a volte devono essere prese decisioni che solo il leader può prendere; scelte difficili che potrebbero essere impopolari." Sottolinea però che "un’organizzazione guidata dal servizio saprà affrontare quei momenti con molta più fiducia e adattabilità rispetto a una tradizionale."
Mito n. 3: I leader di servizio non si preoccupano dei clienti o degli azionisti.
Alcuni pensano che, poiché i leader di servizio si concentrano prima di tutto sui bisogni e sull’interesse dei loro dipendenti, non si preoccupino di cosa desiderano i clienti o gli azionisti dell’azienda.
In realtà i leader di servizio credono nell’opposto: che le aspettative dei clienti e degli azionisti possono essere soddisfatte (o superate) solo creando dipendenti motivati, coinvolti e ad alte prestazioni.
Quando Cheryl Bachelder diventò CEO di Popeye’s Louisiana Kitchen nel 2007, la catena di ristoranti era un marchio stagnante e in difficoltà finanziarie. Nel suo libro “Dare to Serve”, la Bachelder racconta come abbia lavorato per creare una cultura di leadership di servizio in Popeyes per cambiarne le sorti. Ci riuscì. Quando Popeyes fu venduta per 1,8 miliardi di dollari a Restaurant Brands International (proprietaria di Burger King e Tim Hortons), l’azienda aveva aumentato vendite e profitti; la quota di mercato era cresciuta, e sia i franchisee che i clienti erano più soddisfatti che mai.
Diventare un leader di servizio: passare da “io” a “noi”
Nel suo cuore, diventare un leader di servizio significa spostarsi dall’essere auto-orientati all’essere orientati ai bisogni degli altri.
Potresti chiedere, “Chi non vorrebbe praticare la leadership di servizio? E quale leader vorrebbe essere considerato egoista?”
Nonostante i chiari vantaggi nel praticare la leadership di servizio, passare dalla teoria alla pratica può essere difficile. Questo è particolarmente vero quando si cerca di creare una cultura di leadership di servizio all’interno di un’organizzazione, come vedremo nella prossima sezione.
Ma qual è il primo passo? Da dove si comincia? Lo studioso di leadership e autore Stephen M.R. Covey ci offre questo semplice consiglio in un articolo del 2017 del Servant Leadership Institute:
"Tutto inizia con un auto-esame e un impegno. Chiediti: A che livello è la fiducia che condivido nelle mie relazioni, nel mio team, nei portatori di interesse? Qual è la mia reale intenzione? È davvero servire gli altri, oppure servire me stesso?" — Stephen M.R. Covey, esperto di leadership
Passo n. 1: Comprendere gli ostacoli emotivi alla leadership di servizio
Alcuni dei maggiori ostacoli sulla strada della leadership di servizio derivano dai nostri sentimenti, emozioni e comportamenti, molti dei quali sono radicati in noi fin dalla nascita.
Ken Blanchard, uno dei sostenitori della leadership servile, ha affermato: “L’ego umano impedisce alle persone di servire secondo la loro intenzione.” Tuttavia, non è sempre solo l’ego a ostacolare il percorso per diventare un leader servitore.
Alcune delle emozioni negative più potenti che possono ostacolare questo percorso includono:
- Paura: forse è la paura che i nostri collaboratori commettano errori, la paura di fallire come leader servitore o la paura di avere successo e di ritrovarci senza un lavoro.
- Orgoglio: insieme all’ego, l’orgoglio può farci sentire che condividendo il potere diventiamo “meno di prima” (meno importanti, meno influenti o meno necessari agli altri).
- Arroganza: spesso va di pari passo con l’orgoglio; a volte pensiamo di essere gli unici in grado di fare ciò che facciamo e che permettere a qualcun altro di svolgerlo significherebbe andare incontro a un fallimento.
- Autostima: collegare i nostri sentimenti di autostima (come ci percepiamo) a cose come soldi, status o titolo lavorativo rafforza una mentalità centrata sull’“io”.
Possiamo comprendere meglio il percorso emotivo necessario se ribaltiamo questi sentimenti e consideriamo i loro opposti positivi, ad esempio paura vs coraggio.
Nel suo contributo al libro Servant Leadership in Action, l’autrice e docente Brené Brown spiega che la leadership servile e la cultura della vergogna—una cultura dove la paura e la vergogna motivano e guidano i comportamenti—non possono coesistere perché “la base della leadership servile è il coraggio e la vergogna genera paura.”
Fase #2: Sviluppa autoconsapevolezza e intelligenza emotiva
Forse il passo più importante lungo il percorso per diventare un leader servitore è incrementare la propria autoconsapevolezza e intelligenza emotiva (nota anche come EQ). Fortunatamente, oggi esistono più strumenti che mai per aiutarci a comprendere meglio noi stessi e accettare i principi della leadership servile:
- Strumenti di autovalutazione come quelli di Emergenetics e TalentSmart possono aiutarci a capire come ragioniamo e qual è il nostro livello complessivo di intelligenza emotiva.
- App di autoconsapevolezza e meditazione come CheckingIn e Calm possono aiutarci a diventare più attenti e consapevoli dei pensieri e delle emozioni che indirizzano i nostri comportamenti
- Sviluppo professionale e coaching tramite consulenti e coach esecutivi formati nello sviluppo della leadership servile possono aiutarci a focalizzarci e a mantenere la responsabilità verso i nostri obiettivi.
Fase #3: Coltiva le abitudini e i comportamenti giusti
Diventare un leader servitore di successo spesso significa abbandonare “cattive” abitudini e svilupparne di nuove e salutari.
James Clear, autore di Atomic Habits, definisce le abitudini come: “le piccole decisioni che prendi e le azioni che compi ogni giorno.” Sul suo sito, Clear presenta diverse strategie per riuscirci, come iniziare con un’abitudine estremamente semplice e costruirla gradualmente passo dopo passo.
Ad esempio, la meditazione può aiutare a sviluppare autoconsapevolezza ed EQ, ma invece di provare a meditare per 30 minuti, si può iniziare meditando solo per uno o due minuti, aumentando gradualmente—magari del 10%—al giorno.
Ecco alcune delle abitudini e dei comportamenti coltivati nel tempo da leader servitori di successo:
- Dedica tempo alla consapevolezza: Brett Landry, imprenditore di Vancouver, consulente aziendale e ora Pastore Senior della ChristCity Church di Vancouver, suggerisce di iniziare la giornata con consapevolezza, evitando di prendere subito il telefono e di tuffarsi nelle liste di cose da fare.
La tua intelligenza emotiva deve essere alta quanto il tuo quoziente intellettivo: prendi sempre consapevolezza della tua capacità emotiva, in ogni momento in cui ti trovi.
Brett Landry, Imprenditore, Consulente Aziendale & Pastore
- Prenditi cura della tua salute: Landry sottolinea anche: “Non trascurare la tua salute fisica, né sottovalutare l’impatto che può avere sulla tua salute emotiva—e viceversa.” Presentarsi ogni giorno come leader servitore richiede una forte salute e resistenza mentale e fisica.
- Allenati continuamente: Secondo Garry Ridge, CEO di WD-40, “il processo di valutazione annuale delle performance è superato. Perché aspettare la fine dell’anno? Coaching, sviluppo e feedback dovrebbero essere una conversazione quotidiana tra il leader e il diretto collaboratore.”
- Ascolta prima, parla dopo: Kim Savage di HOPE International afferma,
Imparare a parlare per secondi è stata una delle parti più difficili nell’applicare la leadership servizievole. È importante lasciare spazio agli altri per parlare prima, e per te di ascoltare.
Kim Savage, HOPE International
- Fai ciò che dici che farai: Herb Kelleher, ex CEO di Southwest Airlines, una volta disse: “Quando diamo la nostra parola è la nostra parola, e la manteniamo.” Creare l’abitudine di prendere impegni e mantenerli è fondamentale per sviluppare la fiducia richiesta da una leadership servizievole di successo.
Creare una Cultura di Leadership Servizievole
Quindi, hai lavorato duramente per diventare un leader servitore affidabile e di successo. E ora?
Affinché un’azienda abbia successo tramite la leadership servizievole, è necessaria una cultura di leadership servizievole. Ciò significa che tutti nell’organizzazione—leader, manager e dipendenti—devono credere nel potere della leadership servizievole come percorso verso il successo aziendale.
Questo è un compito difficile, indipendentemente da chi tu sia o dal tuo livello di anzianità. Anche se sei l’amministratore delegato della tua azienda, comprendere come migliorare la cultura aziendale passando a una cultura guidata dal servizio può essere una sfida.
Ecco alcuni degli elementi più importanti di un modello di leadership servizievole che puoi adottare nella tua organizzazione:
Crea una Visione Chiara e un Set di Valori
Nel suo libro “Leaders Eat Last”, l’autore Simon Sinek afferma,
"Un leader crea una visione del futuro che l’intero gruppo sente come fonte di ispirazione. Sebbene ogni membro abbia i propri obiettivi individuali, il gruppo nel suo insieme ha bisogno di uno scopo per restare coeso, e quello scopo deriva dalla visione del leader."
Sinek cita il cofondatore di Microsoft, Bill Gates, come esempio. Quando ha fondato Microsoft, il suo obiettivo non era di creare un’azienda da miliardi di dollari e gestire migliaia di dipendenti. La visione di Gates—il suo sogno—era mettere un computer su ogni scrivania.
Art Barter ha acquistato Datron World Communications nel 2004 per $10M e ha usato la leadership servizievole per trasformare l’azienda in una storia di successo da $200M in soli sei anni.
Successivamente, ha creato il Servant Leadership Institute e in un articolo recente, ha parlato dell’importanza di vivere i propri valori.
"Non si tratta solo di dire ai tuoi dipendenti cosa vuoi che facciano. Quando presenti i tuoi valori, avrai l’opportunità di fare da mentore e da coach. Siediti con le persone e aiutale a capire perché fai ciò che fai e perché i valori sono così importanti. I valori devono guidare i loro comportamenti, e ciò può accadere solo quando comprendono il motivo che li sostiene." — Art Barter, CEO di Datron World Communications
Costruire Fiducia e Sicurezza
Nel suo libro Leaders Eat Last, Simon Sinek pone grande enfasi sull’importanza dell’onestà, dell’integrità e della fiducia del leader come fondamenta per far sentire al sicuro i collaboratori.
È responsabilità del leader creare questo “cerchio di sicurezza” emotivo attorno al gruppo, e definire la visione e i valori condivisi da questo gruppo.
Sostiene che le persone possono fidarsi reciprocamente all’interno di questo cerchio e, grazie a questa fiducia, mettere in comune le risorse per crescere.
Sentirsi fidati e al sicuro è fondamentale affinché i dipendenti possano prosperare all'interno di un'organizzazione guidata dal principio del servizio. Devono sentire di poter correre dei rischi, commettere errori e imparare da essi, invece di essere puniti.
Quando le persone si sentono al sicuro, sono disposte a mostrarsi vulnerabili e a offrire le proprie idee e intuizioni ai loro leader, invece di nasconderle per paura di vergogna o scherno.
La fiducia è sia un mezzo che un risultato di una leadership servente efficace.
Un leader servitore concede per primo la fiducia e presuppone le buone intenzioni delle persone che lavorano con lui.
Allo stesso modo, raggiungerai il successo come leader servitore quando avrai guadagnato la loro fiducia in cambio.
Assumi e fai crescere i futuri leader servitori
Insegnare i principi della leadership servente, e far sì che i leader credano e mettano davvero in pratica questi insegnamenti, non si riduce a organizzare qualche sessione di formazione o far loro leggere un libro.
La leadership servente è un cambiamento fondamentale rispetto alla leadership tradizionale e può rappresentare un lungo percorso per alcuni.
Allo stesso tempo, creare una cultura di leadership servente richiede il supporto dei leader stessi, ma come iniziare?
Kim Savage, Direttore Esecutivo di HOPE International, consiglia di “iniziare con due o tre persone affini che hanno già una certa naturale inclinazione o tendenza verso la leadership servente. Se riesci a far emergere la leadership servente anche solo da pochi, e a sottolinearne i successi, puoi iniziare a coinvolgere anche chi è più scettico portandolo a bordo col tempo.”
Savage sottolinea anche l'importanza di assumere persone con valori simili, o che siano stati leader servitori in altre aziende, come mezzo per garantire l'allineamento all'interno del team di leadership.
Coltivare un ambiente di leadership servente richiede meccanismi di feedback chiari e significativi. Utilizzare frasi di valutazione delle prestazioni perspicaci garantisce che le valutazioni siano sia di supporto che di sviluppo, riflettendo i valori fondamentali della leadership servente.
Misurare il successo: ottenere risultati e celebrare
Come si suol dire, “la prova è nei fatti”.
È importante mettere in evidenza i successi della leadership servente per rinforzare le abitudini e i comportamenti necessari a praticarla.
Mostrare il successo e lodare i progressi convalida anche i principi della leadership servente e costruisce fiducia nelle persone che la praticano. È anche importante misurare e dimostrare la forza della leadership servente a clienti e azionisti.
Un CEO che adotta i principi della leadership servente potrebbe non restare CEO a lungo se non produce risultati!
Questi risultati possono includere:
- Metriche finanziarie e KPI: vendite, redditività, prezzo delle azioni e quota di mercato sono solo alcuni dei “numeri concreti” che riflettono le prestazioni di un'azienda e della sua leadership.
- Coinvolgimento e motivazione dei dipendenti: l’esperienza dei dipendenti è centrale nella leadership servente, quindi è importante chiedere/fare sondaggi sul loro livello di coinvolgimento nel lavoro, fiducia nei propri leader e colleghi, e lealtà verso l’azienda.
- Reputazione ed esperienza del cliente: la leadership servente mira a soddisfare le esigenze del cliente concentrandosi prima sui dipendenti. I sondaggi sui clienti, i Net Promoter Score, le valutazioni dei prodotti e le recensioni possono fornire intuizioni sulla loro esperienza.
Esempi di leader servitori
Sulla base dei principi di responsabilizzazione, coaching, coinvolgimento, ascolto e domanda, ecco alcuni esempi di leader il cui stile può essere classificato come 'servente'.
Cheryl Bachelder—Ex CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder ha scritto un libro intitolato Dare To Serve su tutta la tematica della leadership servente (consigliato).
In esso, attribuisce il suo successo nel rilanciare la catena alimentare in difficoltà al fatto di aver promosso una cultura di leadership servente, basata sul conoscere le persone, responsabilizzarle, fissare una visione ambiziosa e fornire un ambiente per la crescita personale.
Herb Kelleher—Cofondatore e CEO (ex), Southwest Airlines
Miliardario self-made di umili origini, Kelleher ha costruito la sua azienda da zero.
La sua filosofia era che “Il business degli affari sono le Persone" e la definizione di cultura della sua azienda era "Lo sviluppo, il miglioramento e il perfezionamento dell'originalità, dell'individualità, dell'identità e della personalità di un determinato gruppo di persone."
Ci sono molte storie di Kelleher che aiutava gli addetti ai bagagli durante il periodo natalizio e portava ciambelle ai team di ingegneri alle 4 del mattino.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian si posiziona all'ottavo posto tra i CEO più apprezzati su Glassdoor (una piattaforma su cui i dipendenti possono valutare le loro aziende e la leadership).
Quando viene intervistato sul suo stile di gestione, sottolinea sempre che la sua principale preoccupazione come CEO sono le sue persone.
"Una delle cose più importanti, se non la cosa più importante, che faccio è trascorrere del tempo di qualità con le nostre persone—non solo a livello manageriale, ma anche con il personale in prima linea."
Satya Nadella—CEO, Microsoft
Sesto nella lista dei CEO più apprezzati, Nadella è lodato per aver rilanciato il colosso tecnologico un tempo in difficoltà.
Una delle principali modalità con cui ci è riuscito è stata mettere i suoi collaboratori al primo posto. Quando è diventato CEO, ha dedicato gran parte del suo primo anno ad ascoltare i dipendenti a tutti i livelli, dove rimase colpito negativamente nello scoprire quanto poco tempo i manager dedicassero al coaching dei loro collaboratori.
Il modello di Microsoft si chiama 'Model, Coach and Care' ed è finalizzato a promuovere una mentalità di crescita in cui i dipendenti sono supportati e ascoltati.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra ha iniziato la sua carriera in General Motors come ingegnere sulla linea di produzione, il che le ha dato una profonda conoscenza dell'azienda e delle sue persone.
Quando ha assunto la carica di CEO, l'azienda era in crisi e bloccata in una crisi di PR. Per invertire la tendenza, Barra ha eliminato molta burocrazia aziendale e ha sostenuto e responsabilizzato i lavoratori a prendere decisioni, ad esempio riducendo il famoso codice di abbigliamento di 10 pagine a due parole.
“Se lavori sodo, tieni alle persone e metti passione in ciò che fai, avrai successo.” — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
Nella maggior parte delle organizzazioni, i dipendenti non sanno quanto guadagna il loro CEO, figuriamoci avere voce in capitolo sul suo stipendio. Ma Stewart voleva sapere quanto valore i dipendenti pensavano che stesse apportando all'azienda e così, negli ultimi due anni, ha fatto votare ai suoi dipendenti il suo aumento annuale di stipendio.
La leadership servente ti renderà un leader di maggior successo
Gli esempi sopra, così come molti altri, dimostrano che la leadership servente porta allo sviluppo di team e organizzazioni di maggior successo.
Tu, come leader, giochi un ruolo cruciale in questo percorso. Per ulteriori ispirazioni, dai un'occhiata ad alcuni di questi libri sulla leadership servente.
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