Una guida pratica alla leadership servizievole con esempi

Oggi molti dei più grandi pensatori sul tema della leadership—persone come Simon Sinek, Patrick Lencioni, e Brene Brown—parlano spesso del potere della leadership servente di creare ambienti di lavoro sani e ad alte prestazioni.

Ma quali sono alcune delle caratteristiche della leadership servente e di un leader servente?

Un leader servente si concentra innanzitutto sulla crescita e sul benessere dei propri collaboratori, come mezzo per raggiungere il successo per clienti, azionisti e per sé stesso.

Quando ti prendi cura dei tuoi dipendenti, sono più coinvolti, e dipendenti più coinvolti portano a clienti più soddisfatti, con il risultato finale di creare valore per gli azionisti.

Le differenze tra la leadership tradizionale e la leadership servente

In cosa si differenzia la leadership tradizionale da quella servente?

Le differenze tra questi stili di leadership nascono dalle priorità di cui ho parlato nel precedente esempio:

Come i leader tradizionali, anche i leader serventi creano una visione e dei valori per l’organizzazione. Stabiliscono obiettivi e traguardi da raggiungere per i membri del team. Tuttavia, i leader serventi condividono il potere con i collaboratori per permettere loro di realizzare la visione, vivere i valori e raggiungere gli obiettivi.

A differenza dei leader tradizionali, i leader serventi usano il loro potere per:

• Responsabilizzare di più e fare meno micromanagement;
• Allenare di più e dirigere di meno;
• Coinvolgere di più ed escludere di meno;
• Chiedere più domande e presumere di meno; e
• Ascoltare di più e parlare di meno.

I leader tradizionali tendono a fare affidamento sulla propria posizione per esercitare il controllo, ad esempio: “Lo farai perché sono il tuo responsabile”.

Una struttura organizzativa tradizionale somiglierebbe tipicamente alla piramide della leadership tradizionale illustrata sopra. Se invece chiedessi a un leader servente di disegnare la propria struttura organizzativa, apparirebbe molto diversa, praticamente l’opposto di quella tradizionale.

Secondo Blanchard, “Troppi leader sono stati abituati a pensare alla leadership solo in termini di potere e controllo. Ma esiste un modo migliore di guidare—uno che combina in eguale misura il servire e il guidare.”

Nei momenti di crisi, un leader servente si concentra prima sui bisogni dei dipendenti rispetto a quelli propri o degli azionisti.

Durante l’attuale pandemia di COVID-19, Ed Bastien, CEO di Delta Airlines e convinto sostenitore del “circolo virtuoso” della leadership servente, ha annunciato che avrebbe rinunciato al 100% del proprio salario per sei mesi durante la crisi. Il COVID-19 ha messo in evidenza il lavoro di molti leader serventi come Bastien che hanno messo le persone al primo posto.

Miti e fraintendimenti sulla leadership servente

Chi non conosce lo stile della leadership servente potrebbe focalizzarsi sulla parola “servente” e pensare a un maggiordomo, che serve diligentemente il suo padrone con totale obbedienza. Il maggiordomo si trova al di sotto del suo datore di lavoro e fa ciò che gli viene chiesto, senza domande. Per questo è naturale che alcuni leader aziendali respingano il concetto a priori, credendo che adottare la leadership servente significhi diventare il maggiordomo, rinunciare a tutto il proprio potere e lasciare che i dipendenti gestiscano l’azienda.

Tuttavia questa NON è la leadership servente. Di seguito alcuni dei miti e fraintendimenti più comuni sulla leadership servente.

Mito n. 1: La leadership servile significa cedere il potere ai dipendenti.

La leadership servile consiste nel condividere il potere e il processo decisionale con i dipendenti per consentire all'azienda di avere successo.

Kim Savage, direttrice esecutiva di Hope International, un'organizzazione non-profit con sede a New Westminster, BC, ha vissuto seguendo la filosofia della leadership servile. Spiega:

"La leadership servile non significa che i dipendenti possano fare ciò che vogliono, o che ogni decisione all’interno dell’organizzazione venga presa per consenso." - Kim Savage, direttrice di Hope International.

Al contrario, i leader servili responsabilizzano le proprie persone, le formano e fanno da coach su come utilizzare quel potere, e le rendono responsabili delle proprie azioni e decisioni. Si impegnano anche a capire le capacità dei loro collaboratori e a riconoscere che alcune persone possono aver bisogno di più coaching e supporto rispetto ad altre.

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Mito n. 2: Un leader servile abdica alla responsabilità del successo.

Un leader servile comprende di essere alla fine il vero responsabile del successo dei propri collaboratori e dell’azienda stessa. Se gli obiettivi e i traguardi dell’organizzazione non vengono raggiunti, un leader servile esaminerà per primo sé stesso, chiedendosi cosa avrebbe potuto fare meglio per supportare le persone nel raggiungerli.

Secondo Savage, “a volte ci sono decisioni che solo il leader può prendere; sono quelle scelte difficili che possono anche essere impopolari.” Ma nota anche che “un’organizzazione guidata secondo il modello servile sarà in grado di affrontare quei momenti con molta più fiducia e adattabilità rispetto a una tradizionale.”

Mito n. 3: I leader servili non si interessano ai clienti o agli azionisti.

Alcuni pensano che, siccome i leader servili si concentrano prima sulle esigenze e sugli interessi dei dipendenti, non diano importanza alle necessità dei clienti o degli azionisti dell’azienda.

In realtà, i leader servili credono esattamente l’opposto: per soddisfare (o superare) le aspettative di clienti e azionisti è necessario creare dipendenti motivati, coinvolti e ad alte prestazioni.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Quando Cheryl Bachelder è stata nominata CEO di Popeye’s Louisiana Kitchen nel 2007, la catena di ristorazione era un marchio stagnante e con difficoltà finanziarie. Nel suo libro “Dare to Serve”, Bachelder racconta come abbia lavorato per creare una cultura di leadership servile da Popeyes, come mezzo per invertire la sorte dell’azienda. Ci è riuscita. Quando Popeyes è stata venduta a Restaurant Brands International (proprietaria di Burger King e Tim Hortons) per 1,8 miliardi di dollari, le vendite e i profitti dell’azienda erano aumentati; la quota di mercato era cresciuta, e i franchisee e i clienti erano più soddisfatti che mai.

Diventare un leader servile: passare dall’“Io” al “Noi”

Fondamentalmente, diventare un leader servile vuol dire passare dall’essere concentrati su sé stessi al servire i bisogni degli altri.

Viene spontaneo chiedersi: “Chi non vorrebbe praticare la leadership servile? E quale leader vorrebbe essere visto come egoista?”

Nonostante i chiari benefici della leadership servile, passare dalla teoria alla pratica può essere difficile. Questo vale soprattutto se si vuole creare una cultura di leadership servile all’interno di un’organizzazione, come vedremo nella prossima sezione.

Ma qual è il primo passo? Da dove si comincia? L’esperto di leadership e autore Stephen M.R. Covey ci offre questo semplice consiglio in un articolo del Servant Leadership Institute del 2017:

"Tutto inizia con un’autoanalisi e un impegno. Chiediti: qual è il livello di fiducia che condivido con le mie relazioni, il mio team, i miei stakeholder? Qual è la mia vera intenzione? È davvero servire gli altri, o servire me stesso?" — Stephen M.R. Covey, esperto di leadership

Passo n. 1: Comprendere gli ostacoli emotivi alla leadership servile

Alcuni dei più grandi ostacoli sulla strada verso la leadership servile sono il risultato dei nostri sentimenti, emozioni e comportamenti, molti dei quali sono radicati in noi sin dalla nascita.

Ken Blanchard, uno dei maggiori sostenitori della leadership di servizio, ha detto una volta: “L’ego umano impedisce alle persone di perseguire l’intento di servire.” Tuttavia, non è sempre solo l’ego a ostacolare il diventare un leader servitore.

Alcune delle emozioni negative più potenti che possono ostacolare questo percorso includono:

• Paura: forse è la paura che i membri del nostro team possano commettere errori, la paura di fallire come leader servitori o la paura di avere successo e rimanere senza lavoro.
• Orgoglio: insieme all’ego, l’orgoglio può farci sentire che condividendo il potere diventiamo “meno di” quello che eravamo (meno importanti, meno potenti o meno necessari agli altri).
• Arroganza: va di pari passo con l’orgoglio, a volte pensiamo di essere gli unici capaci di fare ciò che facciamo, e permettere a qualcun altro di farlo significherebbe invitare al fallimento.
• Autostima: collegare i nostri sentimenti di autostima (come ci percepiamo) a cose come denaro, status o titolo lavorativo, alimenta la mentalità dell’“io”.

Possiamo comprendere meglio il percorso emotivo necessario se rovesciamo queste sensazioni e guardiamo alle loro controparti positive, ad esempio paura contro coraggio.

Nel suo contributo al libro Servant Leadership in Action, l’autrice e docente Brené Brown spiega che la leadership di servizio e la cultura della vergogna—una cultura dove paura e vergogna motivano e guidano i comportamenti—non possono coesistere perché “il fondamento della leadership di servizio è il coraggio e la vergogna genera paura.”

Passo #2: Sviluppa consapevolezza di sé e intelligenza emotiva

Forse il passo più importante sul percorso per diventare un leader servitore è quello di accrescere la propria consapevolezza di sé e intelligenza emotiva (nota anche come EQ). Fortunatamente, oggi esistono più strumenti che mai per aiutarci a comprendere meglio noi stessi e ad accettare i principi della leadership di servizio:

• Strumenti di autovalutazione come quelli di Emergenetics e TalentSmart possono aiutarci a capire come pensiamo e a valutare il nostro livello complessivo di intelligenza emotiva.
• App di consapevolezza e meditazione come CheckingIn e Calm possono aiutarci a diventare più consapevoli e a riconoscere i pensieri e le emozioni che guidano i nostri comportamenti.

• Sviluppo professionale e coaching con consulenti e coach esecutivi formati nello sviluppo della leadership di servizio possono aiutarci a mantenere il focus e a essere responsabili rispetto ai nostri obiettivi.

Passo #3: Costruisci le giuste abitudini e comportamenti

Diventare un leader servitore di successo richiede spesso di rompere le "cattive" abitudini e sviluppare nuove abitudini sane.

James Clear, autore di Atomic Habits, definisce le abitudini come: “le piccole decisioni che prendi e le azioni che compi ogni giorno.” Sul suo sito, Clear presenta una serie di strategie per aiutare in questo processo, come iniziare da un’abitudine molto piccola e costruirla con piccoli passi.

Ad esempio, la meditazione può aiutare a sviluppare consapevolezza di sé ed EQ, ma invece di provare subito a meditare per 30 minuti, inizia con un minuto o due e aumenta gradualmente—magari del 10%—ogni giorno.

Ecco alcune abitudini e comportamenti che, nel tempo, vengono coltivate dai leader servitori di successo:

1. Concediti del tempo per la consapevolezza: Brett Landry, imprenditore, consulente aziendale di Vancouver e ora Pastore Senior presso la ChristCity Church di Vancouver, suggerisce di iniziare la giornata con riflessione e di evitare di prendere subito in mano il telefono e tuffarsi nelle liste di cose da fare.

La tua intelligenza emotiva deve essere alta quanto il tuo quoziente intellettivo—fai sempre il punto della tua capacità emotiva, in qualsiasi momento ti trovi.

Brett Landry, Imprenditore, Consulente Aziendale & Pastore

2. Prenditi cura della tua salute: Landry sottolinea anche, “Non trascurare la tua salute fisica, né sottovalutare l’impatto che può avere sulla tua salute emotiva—e viceversa.” Presentarsi ogni giorno come leader servitore richiede una forte salute mentale e fisica, oltre a resistenza.
3. Fai coaching costantemente: Secondo Garry Ridge, CEO di WD-40, “il processo di valutazione delle performance annuali è superato. Perché aspettare la fine dell’anno? Coaching, sviluppo e feedback dovrebbero essere una conversazione quotidiana tra il leader e il collaboratore diretto.”
4. Ascolta prima, parla dopo: Kim Savage di HOPE International afferma,

Imparare a parlare per secondi è stata una delle parti più difficili nell’applicare la leadership servitore. È importante lasciare spazio agli altri per parlare per primi, e tu per ascoltare.

Kim Savage, HOPE International

5. Fai ciò che dici di voler fare: Herb Kelleher, ex CEO di Southwest Airlines, una volta disse: “Quando diamo la nostra parola è la nostra parola, e la manteniamo.” Creare l’abitudine di prendere impegni e mantenerli è fondamentale per sviluppare la fiducia necessaria a una leadership servitore di successo.

Creare una cultura di leadership servitore

Quindi, hai lavorato duramente per diventare un leader servitore affidabile e di successo. E ora?

Perché un’azienda abbia successo tramite la leadership servitore è necessaria una cultura di leadership servitore. Ciò significa che tutti nell’organizzazione—leader, manager e dipendenti—devono credere nel potere della leadership servitore come via per il successo aziendale.

Questo è un compito difficile a prescindere da chi tu sia e dal tuo livello di anzianità. Anche se sei il CEO dell’azienda, capire come migliorare la cultura aziendale passando a una basata sulla leadership servitore può essere difficile.

Ecco alcuni degli elementi più importanti di un modello di leadership servitore che puoi implementare nella tua organizzazione:

Crea una visione chiara e un insieme di valori

Nel suo libro “Leaders Eat Last”, l’autore Simon Sinek afferma,

"Un leader forgia una visione per il futuro che ispira tutto il gruppo a realizzarla. Anche se ogni membro ha obiettivi individuali, il gruppo nel suo insieme ha bisogno di uno scopo per rimanere coeso, e quello scopo viene dalla visione del leader."

Sinek cita il cofondatore di Microsoft Bill Gates come esempio. Quando ha fondato Microsoft, il suo obiettivo non era creare un’azienda da miliardi di dollari e comandare migliaia di dipendenti. La visione di Gates—il suo sogno—era mettere un computer su ogni scrivania.

Art Barter ha acquistato Datron World Communications nel 2004 per $10M e ha utilizzato la leadership servitore per trasformare l’azienda in un successo da $200M in soli sei anni.

È poi passato a creare il Servant Leadership Institute, e in un articolo recente, ha parlato dell’importanza di vivere i propri valori.

"È più che dire ai tuoi dipendenti cosa vuoi che facciano. Quando presenti i tuoi valori, avrai opportunità di mentore e coaching. Siediti con le persone e aiutale a capire perché fai quello che fai e perché i valori sono così importanti. I valori devono guidare il loro comportamento, e ciò avviene solo quando comprendono lo scopo che li anima." — Art Barter, CEO di Datron World Communications

Costruisci fiducia e un senso di sicurezza

Nel suo libro Leaders Eat Last, Simon Sinek mette un forte accento sull’importanza dell’onestà, integrità e fiducia del leader come fondamento per far sentire sicuri i dipendenti.

È responsabilità del leader creare questo “circolo di sicurezza” emotivo attorno al gruppo e creare la visione e i valori condivisi da questo gruppo.

Sostiene che le persone possano fidarsi l’una dell’altra all’interno di questo cerchio e, attraverso questa fiducia, mettere in comune le risorse per progredire.

Sentirsi fidati e al sicuro è fondamentale affinché i dipendenti possano prosperare all'interno di un'organizzazione guidata secondo i principi della leadership servente. Devono poter sentire di poter correre rischi, commettere errori e imparare da essi, invece di essere puniti.

Quando le persone si sentono al sicuro sono disposte ad essere vulnerabili e a offrire le proprie idee e intuizioni ai loro leader, invece di nasconderle per paura di vergogna e scherno.

La fiducia è sia un mezzo che un risultato di una leadership servente efficace.

Un leader servente si fiderà per primo e assumerà le intenzioni positive delle persone che lavorano per lui.

Allo stesso modo, vedrai successo come leader servente quando avrai guadagnato la loro fiducia in cambio.

Assumere e far crescere i futuri leader serventi

Insegnare i principi della leadership servente, e fare in modo che i leader credano davvero e pratichino questi insegnamenti, non si riduce a organizzare qualche sessione di formazione o far leggere loro un libro.

La leadership servente rappresenta un cambiamento fondamentale rispetto alla leadership tradizionale e può essere un percorso lungo per alcuni.

Allo stesso tempo, creare una cultura di leadership servente richiede il supporto dei leader stessi, quindi come si comincia?

Kim Savage, Direttore Esecutivo di HOPE International, consiglia di “iniziare con le due o tre persone che la pensano allo stesso modo e che già possiedono qualche abilità naturale o tendenza verso la leadership servente. Se riesci a far emergere la leadership servente anche solo in pochi, e a mettere in evidenza i loro successi, puoi cominciare a convincere anche chi è più scettico a salire a bordo.”

Savage sottolinea anche l'importanza di assumere persone con valori simili, o che siano già stati leader serventi altrove, come mezzo per garantire un allineamento all'interno del team di leadership.

Coltivare un ambiente di leadership servente richiede meccanismi di feedback chiari e significativi. Sfruttare frasi perspicaci di valutazione delle prestazioni assicura che le valutazioni siano sia di supporto che orientate allo sviluppo, riflettendo i valori fondamentali della leadership servente.

Misurare il successo—ottenere risultati e celebrare

Come si suol dire, “la prova sta nel risultato”.

È importante mettere in evidenza i successi della leadership servente per rafforzare le abitudini e i comportamenti necessari a praticarla.

Mostrare i risultati e lodare i progressi convalida anche i principi della leadership servente e costruisce fiducia nelle persone che la praticano. È inoltre importante misurare e dimostrare la forza della leadership servente sia ai clienti che agli azionisti.

Un CEO che applica i principi della leadership servente potrebbe non rimanere CEO a lungo se non ottiene risultati!

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Questi risultati possono includere:

• Metriche finanziarie e KPI: vendite, profittabilità, prezzo delle azioni e quota di mercato sono solo alcuni dei “numeri concreti” che riflettono le performance di un'azienda e della sua leadership.
• Coinvolgimento e motivazione dei dipendenti: l'esperienza dei dipendenti è centrale per una leadership servente di successo, quindi è importante chiedere/sondare il loro livello di coinvolgimento nel lavoro, fiducia nei leader e nei colleghi, e fedeltà all'azienda.
• Reputazione ed esperienza del cliente: la leadership servente punta a soddisfare le esigenze dei clienti concentrandosi prima sui dipendenti. Sondaggi ai clienti, Net Promoter Score e valutazioni e recensioni dei prodotti possono fornire informazioni sulla loro esperienza.

Esempi di leader serventi

Basandosi sui principi di empowerment, coaching, coinvolgimento, ascolto e domanda, ecco alcuni esempi di leader il cui stile potrebbe essere classificato come 'servente'.

Cheryl Bachelder—Ex CEO, Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder ha scritto un libro intitolato Dare To Serve che parla proprio di leadership servente (consigliato).

In esso, attribuisce il suo successo nella trasformazione della catena alimentare in difficoltà al fatto di aver promosso una cultura di leadership servente basata sulla conoscenza delle persone, l'empowerment, la creazione di una visione audace e la fornitura di un ambiente per la crescita personale.

Herb Kelleher—Cofondatore e CEO (già), Southwest Airlines

Un miliardario self-made dalle origini umili, Kelleher ha costruito la sua azienda da zero.

La sua filosofia era che “Il business degli affari sono le Persone" e la definizione di cultura dell’azienda è "Lo sviluppo, il miglioramento e il perfezionamento dell'originalità, dell’individualità, dell’identità e della personalità di un determinato gruppo di persone."

Ci sono molte storie di Kelleher che aiuta gli addetti ai bagagli durante il periodo delle festività e che porta ciambelle alle squadre di ingegneri alle 4 del mattino.

Ed Bastian—CEO, Delta Airlines

Bastian si trova all’ottavo posto tra i CEO meglio valutati su Glassdoor (una piattaforma su cui i dipendenti possono valutare le loro aziende e la leadership).

Quando viene intervistato riguardo al suo stile di leadership, sottolinea sempre che la sua preoccupazione primaria da CEO sono le sue persone.

"Una delle cose più importanti, se non la cosa più importante, che faccio è trascorrere tempo di qualità con le nostre persone, non solo a livello dirigenziale ma anche con il personale di prima linea."

Satya Nadella—CEO, Microsoft

Sesto nella classifica dei CEO meglio valutati, Nadella è acclamato per aver riportato al successo il gigante tecnologico un tempo in difficoltà.

Uno dei modi principali con cui ha ottenuto questo risultato è stato mettere le sue persone al primo posto. Quando è diventato CEO, ha dedicato gran parte del suo primo anno ad ascoltare i dipendenti di tutti i livelli, restando deluso nello scoprire quanto poco tempo i manager dedicassero al coaching dei propri collaboratori.

Il modello di Microsoft si chiama 'Model, Coach and Care' ed è orientato a favorire una mentalità di crescita in cui i dipendenti sono supportati e ascoltati.

Mary Barra—CEO, General Motors

Barra ha iniziato la sua carriera in General Motors come ingegnere in fabbrica, acquisendo così una profonda conoscenza dell’azienda e delle sue persone.

Quando è diventata CEO, l’azienda era in crisi e coinvolta in uno scandalo mediatico. Per cambiare le cose, Barra ha eliminato molte lungaggini burocratiche e ha sostenuto ed incoraggiato i lavoratori a prendere decisioni, ad esempio riducendo il famoso codice di abbigliamento aziendale di 10 pagine a solo due parole.

“Se lavori sodo, ti importa delle persone e hai passione in ciò che fai, farai strada.” — Mary Barra

Henry Stewart—CEO, Happy

Nella maggior parte delle organizzazioni, i dipendenti non sanno quanto guadagni il loro CEO, tantomeno hanno voce in capitolo su quanto dovrebbe guadagnare. Ma Stewart voleva capire quanto valore i dipendenti pensassero che stesse apportando all’azienda, così, negli ultimi due anni, ha lasciato che fossero i collaboratori a votare sull’aumento del suo stipendio annuale.

La leadership di servizio ti renderà un leader di maggior successo

Gli esempi sopra, così come molti altri, dimostrano che la leadership di servizio porta alla crescita di team e organizzazioni più di successo.

Tu, come leader, svolgi un ruolo cruciale in questo percorso. Per ulteriore ispirazione, dai un’occhiata ad alcuni di questi libri sulla leadership di servizio.

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