Come la Comunicazione è Centrale nel Lavoro DEI

Quando rifletto sulla mia carriera e sulle esperienze che mi hanno portato dove sono ora, è evidente come la mia passione per la diversità e l’inclusione abbia permeato tutto il mio percorso.

La mia vera presa di coscienza di questa passione è avvenuta durante il periodo alla Howard University, un’Università Storicamente Nera. È stato proprio a Howard che sono stato esposto per la prima volta a diverse sfaccettature dell’identità nera e all’ampiezza della diaspora afroamericana. Prima di questa esperienza, mi rendo conto ora che non avevo una visione olistica di cosa significasse essere nero. È stato un periodo davvero illuminante e formativo, un’occasione per conoscere meglio me stesso e chi mi assomiglia.

Dopo Howard, sono passato alla Rutgers Law School, un’opportunità che mi è stata offerta grazie a una borsa di studio per la diversità promossa da uno studio legale locale. Quella è stata la prima volta in cui ho toccato con mano il potere e l’impatto che le iniziative di D&I possono avere, e devo molto del mio percorso di studi in legge proprio a quella borsa.

Dopo la laurea, sono stato assunto come associato nello studio che aveva finanziato la mia borsa e lì ho trascorso i successivi 14 anni della mia carriera.

Vista la mia passione dichiarata per la D&I, sono stato subito inserito nel comitato per la diversità dello studio. Essendo il più giovane e l’unico associato del comitato, spesso mi affidavano molti dei compiti, che accettavo sempre con entusiasmo.

Ben presto, sono riuscito a gestire lo stesso programma che mi aveva assegnato la borsa di studio. Grazie alla mia esperienza diretta come partecipante, ho aggiunto elementi che sapevo potessero davvero avvantaggiare gli studenti.

Due degli interventi che ho apportato sono stati l’introduzione di una componente di mentorship e un programma di corporate share. Ho assunto un ruolo di advocacy e mi sono impegnato ad aiutare altri studenti sottorappresentati a farsi assumere.

Attraverso il corporate share program, sono riuscito a portare gli studenti di fronte ai clienti e a offrire loro un’esperienza in grado di rompere gli stereotipi e consentire l’opportunità di apprendere direttamente dai legali aziendali. Nel complesso, durante la mia gestione del comitato, abbiamo raggiunto un aumento del 72% nell’assunzione di persone di colore e del 65% nell’assunzione di donne.

E come ho scelto di passare dall’essere un avvocato contenziosista a dedicarmi completamente al mondo della D&I? È accaduto nel 2020, durante la pandemia globale sommata a una crisi di giustizia sociale.

Avevo già assunto un ruolo ibrido, dividendo il mio tempo tra il lavoro con i clienti e il ruolo di Chief Diversity Officer dello studio.

Ho avuto un momento di introspezione nel quale ho davvero valutato dove volevo orientare la mia carriera, per cosa sentissi passione e che tipo di lascito volessi lasciare. Ero già stato il primo professionista di colore nel mio studio a passare da summer associate a partner, avevo costruito un portafoglio clienti e fatto parte di tutti i comitati – sentivo di essere pronto per il capitolo successivo.

È stato in quel momento che ho deciso di dedicarmi completamente al ruolo di Chief Diversity & Inclusion Officer (CDIO) presso Buchanan.

C’è un errore che ancora oggi mi fa ridere quando ci penso. Premetto che è successo vent’anni fa e oggi non accadrebbe più.

Quando ero alla scuola di legge, c’era una decana che è diventata una grande mentore e sponsor per me. Mi stavo cimentando nell’esperienza del recruiting in campus e, dato che ero il primo della mia famiglia a frequentare la scuola di legge, c’erano diverse cose che dovevo ancora imparare.

Quando questa decana ha saputo che avrei sostenuto un colloquio presso uno studio che conosceva, era molto entusiasta di chiamare il managing partner per raccomandarmi. Si è offerta di aiutarmi a prepararmi per il colloquio e, quando sono entrato nel suo ufficio per la simulazione, mi ha guardato e ha detto – e ricordo esattamente le sue parole: “A rischio di offenderti, per favore dimmi che non hai intenzione di presentarti davanti al managing partner di quello studio con gli orecchini.”

Oggi, ripensando a quell’esperienza, non posso che sorridere. Ero davvero convinto di potermi presentare con gli orecchini e riuscire comunque a fare colpo.

La lezione che ho imparato è duplice. Prima di tutto, bisogna informarsi e comprendere l’ambiente lavorativo e la professione che si sta per intraprendere.

Anche più importante, questa esperienza mi ha insegnato il valore del feedback schietto. È proprio grazie a quella decana che oggi non ho problemi a dare un feedback diretto su un lavoro a un collega, se l’intenzione è aiutare a migliorarlo.

Ripeto, erano altri tempi e oggi non si farebbero commenti sull’aspetto di una persona, ma quell’errore e questa esperienza mi sono rimasti impressi anche dopo decenni.

Assolutamente sì. Non molti conoscono questa storia, ma ha davvero cambiato il corso della mia vita e carriera.

Quando stavo per laurearmi a Howard, avevo accettato un lavoro in finanza a Wall Street. Qualche mese prima della laurea, la banca mi aveva invitato per una giornata di “job shadowing”. È stato proprio durante quella giornata che ho capito subito che, tra la mia mancanza di competenze su Excel e la totale assenza di passione per la matematica, una carriera nella finanza non faceva per me.

Alcuni potrebbero pensare che sia stato coraggioso, ma in realtà ero semplicemente ingenuo. Ero il primo della famiglia a laurearmi e avevo appena rifiutato un’ottima offerta. Sapevo solo che volevo eccellere in qualunque cosa facessi, e su Wall Street non sarei stato il migliore.

Tornato a Howard dopo il colloquio, il mio professore di diritto commerciale era impaziente di sapere com’era andata. Gli ho raccontato che il viaggio era interessante, ma il lavoro terribile e di aver rinunciato al posto senza sapere cosa volessi fare.

Lui mi ha risposto dicendo che secondo lui avrei dovuto prendere in considerazione una carriera in ambito legale. Incuriosito, gli ho però spiegato che non sapevo nulla di diritto né dei passi da compiere per avviare tale percorso.

Non mi rendevo conto che avevo di fronte un avvocato laureato ad Harvard pronto ad aiutarmi a orientarmi in questa nuova direzione. Nei mesi successivi mi ha accompagnato passo passo durante tutto il percorso.

Mi ha spiegato cos’è l’LSAT, aiutato a scegliere i libri, scritto la lettera di referenze per la scuola di legge e revisionato la personal statement e la domanda di iscrizione.

Grazie al suo supporto, non solo ho superato l’LSAT ma sono stato ammesso in tutte le scuole di legge a cui ho fatto domanda. È per il potenziale che lui ha visto in me che ho avuto il coraggio di scegliere questa strada e ne sarò sempre grato.

“Quando impari, insegna; quando ricevi, dona,” della grande Maya Angelou.

Questa citazione rappresenta il fatto che tutti coloro che sono stati benedetti, grazie alla carriera o alle possibilità economiche, hanno il dovere di restituire qualcosa alle generazioni successive.

E ci mostra che imparare e ricevere non sono atti isolati: non si smette mai di imparare e non si smette mai di ricevere. Perciò la responsabilità di insegnare e donare non finisce mai.

Direi che la tua carriera non deve essere (e probabilmente non sarà) lineare. Ricordo che quando frequentavo la scuola di legge, e anche nei primi anni di pratica forense, pensavo che ci fosse una sola direzione possibile.

Diventare partner, costruire un portafoglio clienti e infine andare in pensione. Ora so che puoi unire passione e formazione e tracciare un nuovo cammino per crescere ancora.

Sin dagli inizi, ho sempre sentito il desiderio di essere attivo e al servizio della mia comunità. Dedicavo molto tempo alle organizzazioni non profit, al mentoring, alle associazioni forensi di categoria, ecc.

Molti mi dicevano che stavo sprecando tempo e che avrei dovuto concentrarmi solo sulle ore fatturabili e costruire una clientela.

Ma alla fine, le relazioni costruite grazie al volontariato, alla leadership e ai ruoli nei consigli di amministrazione hanno portato a segnalazioni e nuovi clienti. Questo dimostra che seguire i propri istinti e passioni porta risultati.

Non conformarti quando gli altri ti spingono a seguire la strada tradizionale.

Il sistema più importante che abbiamo è la comunicazione. La comunicazione porta responsabilità e offre controlli e contrappesi.

Per approfondire, quando si parla di inclusione, è davvero difficile misurare perché è un fattore qualitativo: riguarda le percezioni delle persone.

Purtroppo non esiste uno strumento di misurazione per calcolare la felicità di un dipendente o quanto si senta parte del gruppo.

Da Buchanan, siamo stati fortunati a creare un ambiente senza giudizio in cui i dipendenti si sentono a loro agio a rivolgersi ai leader per comunicare se sono soddisfatti. Se non lo sono, insieme possiamo mettere a punto un piano.

È importante sottolineare che creare questi ambienti “a porte aperte” non dovrebbe essere responsabilità dei dipendenti junior. La leadership deve essere garante della responsabilità.

Un altro modo con cui abbiamo promosso l’inclusione da Buchanan è tramite i nostri Diversity Leadership Pledges, in cui i leader si impegnano a portare avanti azioni concrete per la D&I nell’azienda, nelle nostre comunità e nel settore legale.

Nel mio ruolo di CDIO sento anche il dovere di essere io stesso promotore di responsabilità. Non mi scuso e non temo di chiamare un collega e chiedergli come sta procedendo rispetto ai suoi impegni.

Dobbiamo tutti capire che il cambiamento non avviene spontaneamente: sarebbe illusorio crederlo. Per promuovere cambiamenti significativi, dobbiamo comunicare ed essere intenzionali nelle nostre azioni e parole.

Dobbiamo riconoscere e apprezzare l’intersezionalità e la complessità che le persone rappresentano, ben oltre razza o genere.

1. Raccogliere dati e conoscere le proprie persone. Non si può creare un luogo di lavoro più inclusivo senza una base di partenza su dove sia l’organizzazione. Esegui sondaggi sul coinvolgimento per valutare come si sentono i dipendenti, quali sono i punti critici e quali miglioramenti devono essere fatti. Da Buchanan, abbiamo lanciato il nostro primo sondaggio di coinvolgimento durante il retreat sulla diversità. Volevamo ascoltare direttamente dai nostri avvocati sottorappresentati le loro esperienze. È stato un modo significativo per far capire che stavamo cercando proprio il loro feedback e volevamo sentire i loro suggerimenti.
2. Coinvolgere tutti nelle iniziative di D&I. La D&I non è solo un’attività per i gruppi sottorappresentati: serve il supporto e la dedizione di tutti. Siamo fortunati ad avere un team dirigente che sostiene pienamente l’impegno per la D&I ed è disposto a partecipare a conversazioni coraggiose. All’inizio del mio incarico come CDIO abbiamo organizzato un programma durante il quale il nostro Chairman e CEO hanno parlato con me in maniera franca di privilegi e potere, e di come queste qualità possano essere strumenti per essere alleati efficaci, specialmente tra gli uomini bianchi.
3. Esplorare tutte le dimensioni della diversità. Troppo spesso le aziende si focalizzano solo su genere e razza/etnia come uniche metriche importanti per la D&I. In realtà, queste cifre rappresentano persone. Occorre riconoscere che le persone sono intersezionali e ben più complesse di sesso o etnia. Da Buchanan andiamo ben oltre queste due dimensioni, impegnandoci sempre a creare ambienti inclusivi per persone con disabilità, identità LGBTQ+, neurodiverse, veterani e molte altre categorie.
4. Creare gruppi di affinità. È fondamentale essere intenzionali e creare spazi in cui i gruppi sottorappresentati possano connettersi. Dobbiamo garantire accesso diretto alla leadership e assicurare che queste persone si sentano a proprio agio nel sollevare commenti, domande, idee e perplessità. In Buchanan siamo andati oltre, assegnando a ciascuno dei nostri gruppi di affinità uno sponsor esecutivo proveniente dal CdA o dal top management. Gli sponsor partecipano agli incontri e hanno il compito di rappresentare il gruppo e fornire indicazioni e feedback.
5. Diversity Leadership Pledges. Ognuno deve avere qualcosa di concreto da fare per aiutare a portare avanti la D&I. Se non lo fanno tutti, non è inclusivo. È importante che il compito di creare un ambiente inclusivo non ricada sui sottorappresentati. I leader devono essere messi di fronte alle proprie responsabilità e svolgere un ruolo centrale nel favorire una cultura dell’inclusione. Come ho accennato, in Buchanan abbiamo implementato dei Diversity Leadership Pledges in cui i leader si assumono impegni espliciti. Sono anche orgoglioso di dire che li abbiamo pubblicati: alcuni sono disponibili pubblicamente nel nostro Rapporto sulla Cultura 2022, tutti visibili ai dipendenti sulla nostra intranet aziendale.

Le aziende devono integrare la D&I nel loro DNA. Se da un lato la programmazione serve a valorizzare culture diverse e diffondere conoscenza, la D&I deve riflettersi in ogni aspetto organizzativo: reporting, relazioni coi clienti, sistemi incentivanti e recruiting.

Molte aziende sono rapide a fare annunci sul tema D&I per buoni fini di PR o marketing, ma spesso senza le risorse, politiche e la gestione del cambiamento necessari a sostenerli davvero.

Abbiamo visto questa dinamica soprattutto nel 2020, quando molte organizzazioni hanno assunto dei D&I Officer ma senza dotarli dell’accesso alla leadership, dei fondi o delle risorse di personale adeguate. In questi scenari, dipendenti e stakeholder finiscono per perdere fiducia sia negli impegni ufficiali sia nella compagnia nel suo insieme.

Un altro errore che ho riscontrato è che spesso si prende un individuo di successo e lo si usa ripetutamente come modello.

Nella maggior parte dei casi, questo porta a fenomeni di “tokenismo” e risentimento tra gli altri dipendenti sottorappresentati. Inoltre, non è corretto pensare che una sola persona possa essere esperta o portavoce di tutte le questioni che riguardano, ad esempio, le persone nere, le donne, la comunità LGBTQ+, ecc. Come dicevo, non può ricadere solo sui sottorappresentati la responsabilità della D&I: il cammino va condiviso.

L’ultimo errore è una visione del programma come fossimo giunti al “fait accompli“: pensano che offrendo programmi di qualità basti.

Quello che propongo invece è che la D&I diventi parte integrante del DNA aziendale. La programmazione serve a valorizzare culture diverse e diffondere conoscenza, ma va integrata in ogni aspetto: reporting, relazioni coi clienti, sistemi incentivanti e recruiting. Qui l’intenzionalità torna centrale per la riuscita di queste iniziative.

Avere una solida conoscenza dei dati aziendali è fondamentale. Bisogna conoscere i propri numeri in materia di diversità e poterli consultare regolarmente. Questo permette di fissare obiettivi, segmentare dati regionali, individuare opportunità di crescita e aree da migliorare.

Uno dei modi più diretti per misurare l’inclusione è osservare se le persone rimangono in azienda e se ricevono promozioni.

In definitiva, le persone restano dove si sentono accolte e aspirano a ruoli da leader solo dove si sentono sostenute. L’equità si misura osservando se i dipendenti sono retribuiti e valutati in modo equo, se hanno le stesse possibilità di promozione e se possono affrontare ogni giorno di lavoro senza sentirsi obbligati a cambiare la propria identità.

Ho sempre ammirato molto i Pittsburgh Steelers per il loro impegno e l’innovazione in tema di D&I.

Vent’anni fa la famiglia Rooney ha introdotto la Rooney Rule, una regola pionieristica che prevedeva che ogni squadra NFL dovesse intervistare almeno un candidato appartenente a una minoranza per i ruoli di head coach.

Dal 2022 la Rooney Rule impone a tutte le 32 squadre di impiegare una donna o una persona appartenente a una minoranza razziale/etnica come offensive assistant coach.

Dalla sua introduzione, la Rooney Rule ha ispirato altri standard D&I in diversi settori e rivoluzionato il modo di vedere queste tematiche. Grazie agli Steelers e alla Rooney Rule, impariamo ad essere audaci e innovativi nel lanciare iniziative in grado di far compiere grandi progressi alla D&I.

Da Buchanan attualmente adottiamo un modello ibrido in cui i dipendenti sono tenuti a essere in ufficio tre giorni a settimana.

Detto ciò, grazie alla nostra presenza nazionale da anni i nostri lavoratori sono abituati a collaborare tra diverse sedi.

Abbiamo ottenuto grandi risultati soprattutto grazie agli investimenti nella tecnologia: videochiamate, whiteboard virtuali e webinar.

Alla fine, credo che si possa collaborare efficacemente anche a distanza, ma niente può davvero sostituire la collaborazione in presenza e il valore che dà alle relazioni con colleghi e clienti.

Mi piacerebbe molto pranzare privatamente con Ken Chenault, ex CEO e Chairman di American Express.

Per chi non lo sapesse, Ken rompeva il soffitto di cristallo quando molti di noi non sapevano nemmeno cosa fosse questo termine.

Pur essendo un uomo nero con mille ostacoli da superare, ha scalato i vertici fino a diventare un leader globale, un risultato raro per chi, come lui, non appartiene al gruppo dominante.

Se avessi l’occasione di parlare con Ken, gli chiederei del suo stile di leadership, di come abbia affrontato l’essere il primo (e spesso l’unico) in tante circostanze, cosa rifarebbe diversamente… e la lista sarebbe lunga!

Offriamo molte risorse a chi vuole approfondire temi e tendenze D&I. Io stesso conduco il podcast Dimensions of Diversity, disponibile su tutte le piattaforme, che ospita altri opinion leader per discutere di diversità sul lavoro e nella società.

Inoltre, il Diversity & Inclusion Council di Buchanan organizza webinar periodici dedicati ai temi più vari: dalla giustizia sociale nella sanità al “code-switching” per chi è nero, e molto altro, sempre consultabili qui.

Condivido spesso i nuovi episodi del podcast e i prossimi eventi sul mio profilo LinkedIn e sarò lieto di entrare in contatto con chi, tra i lettori, voglia continuare la conversazione partendo da quanto letto qui.