People Ops Come Un Prodotto
Ripubblicato con il permesso di Jessica da Medium.
Nella mia esperienza, ci sono due lati del mio lavoro: operations per le persone—e—operations umane.
Quando ho iniziato la mia carriera c'era anche una grande quantità di operazioni amministrative, ma sono felice di dire che i giorni in cui si scannerizzavano contratti e si aggiungevano manualmente dati a 4 diversi HRIS (ancora e ancora) sono generalmente finiti.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Operazioni Umane
Negli ultimi anni, le human ops hanno ricevuto molta attenzione nel mondo HR. Le human ops, a mio avviso (IMHO), sono tutte quelle parti del mio lavoro in cui serve davvero una persona. Empatia, ascolto, coaching, supporto, difendere con fermezza l’etica e i valori dell’azienda.
Nessun algoritmo personalizzato al mondo può fare ciò che facciamo nelle operazioni umane (almeno non ancora).
Come molti dei miei colleghi, amo davvero la parte human ops del mio ruolo; le relazioni che costruisco con i miei colleghi sono ciò che mi motiva quando le sfide sembrano insormontabili, e rincorro la sensazione di accogliere qualcuno nel nostro team, credendo davvero che plasmerà il futuro di ciò che facciamo.
Non credo che si possa davvero trattare le human ops come un prodotto, perché sono più simili a un servizio su misura. È qui che entrano in gioco i miei valori legati alla servant leadership. Per questo motivo, vorrei parlare delle parti legate alle operations delle persone…
Operations per le Persone
Le operations per le persone sono il prodotto (per lo più invisibile) a cui il tuo team aderisce durante la selezione del personale, e al quale continua a "sottoscrivere" fino a quando presenta le dimissioni (e anche oltre in programmi alumni, famosamente quello eccellente gestito da Google).
Un prodotto deve:
1) Essere il risultato di un processo
2) Offrire qualcosa di utile
In sintesi: la employee experience.
Essere assunti da un’azienda, lavorare tra le sue mura (fisiche o meno) e crescere la tua carriera in base ai suoi valori, politiche e programmi sono alcune delle più grandi “decisioni di acquisto” che prenderai nella tua vita.
Il lavoro svolto da un team efficace di operations per le persone consiste nel costruire, mantenere e migliorare quel prodotto affinché possa essere il migliore del mondo (o del tuo settore, se non ti senti così ambizioso).
Per queste ragioni, i migliori team di operations per le persone al mondo funzionano come funzioni di gestione del prodotto. Forse non si auto-definiscono così, ma spesso è uno dei motivi per cui hanno successo, sono ammirati e fanno lavori innovativi. È anche come scelgo di operare quando costruisco una funzione.
Lo faccio attenendomi a due principi che ho felicemente preso in prestito dai modi di lavorare del product management:
A. Massimizzare l’impatto sulla missione: sviluppare una strategia di prodotto che massimizzi l’impatto sulla missione di un’organizzazione a partire da determinati input.
B. Realizzare tutto attraverso gli altri: i PM non costruiscono o gestiscono direttamente il prodotto, invece abilitano chi li circonda a farlo meglio. — Brandon Chung
Massimizzare l’Impatto sulla Missione
Le operations per le persone sono in gran parte i maestri del destino per molti aspetti dell’employee experience. Non credo che ci siano molte cose nelle operations delle persone che siano nebulose, cultura compresa.
Mi piace pensare alla cultura come a un vantaggio competitivo molto modellabile, tangibile. È nostro compito usare la nostra pratica di operations per le persone per affinare quel vantaggio ovunque possibile, al fine di costruire l’ambiente in cui le persone possano dare il meglio di sé (con felicità).
Le attività di employer branding hanno fatto molta strada nel dimostrare quanto possano essere azionabili e materiali le iniziative di costruzione della cultura, e quanto le operations per le persone debbano essere collegate alla missione dell’azienda.
Se la missione della tua azienda è “Ispirare ogni gatto a essere più maestoso” allora spetta alle operations per le persone fare tutto il possibile per aiutare le persone a raggiungere quella missione. Non ha senso creare un programma che dia al tuo team la possibilità di creare la migliore ceramica in Europa, a meno che ovviamente quella ceramica non venga usata per rendere più maestosi i gatti.
Cosa significa questo nella pratica?
Ogni volta che aggiungi qualcosa alla tua roadmap di people operations o ricevi feedback da qualcuno del tuo team, poniti la domanda — “In che modo fare ciò che mi hai chiesto ci aiuterà a ispirare più gatti maestosi?” (o qualunque sia la vostra missione.)
Se la risposta è: "Beh, non lo so—penso solo che sarebbe bello per noi andare a fare ceramica." Non dargli priorità.
Se la risposta è positiva, vale anche la pena chiedersi: “Questa è la cosa che ci aiuterà di più a raggiungere quella missione?”
Poi, se puoi, fai un test. Provalo, leggi i dati e verifica se sta avendo l'impatto desiderato. È importante effettuare delle retrospettive in cui tu e il resto del team di people ops siete davvero onesti sul fatto di aver raggiunto o meno ciò che vi eravate prefissati—avete avuto un impatto sull’abilità del team di raggiungere la missione?
Se no—Perché? Come potresti migliorare?
Se sì—Fantastico. Diffondilo ulteriormente, massimizza la portata del prodotto.
Raggiungi tutto attraverso gli altri
Come Martin Eriksson evidenzia, “I product manager semplicemente non hanno alcuna autorità diretta sulla maggior parte delle cose necessarie per rendere i loro prodotti di successo—dalla ricerca sugli utenti e sui dati, al design e sviluppo, fino al marketing, alle vendite e al supporto.”
Lo stesso vale per il people ops. Le migliori pratiche di people ops—dai colloqui di performance e crescita ai solidi 1:1, fino a un team di colleghi di livello mondiale grazie a una macchina di reclutamento efficace—sono in realtà realizzate dalle persone che operano quella macchina. Una macchina che dovrebbe raramente essere mossa direttamente dalle persone delle risorse umane:
- I manager dovrebbero occuparsi dei colloqui di performance e crescita
- I team di recruiting dovrebbero gestire le attività di selezione
- I nostri team dovrebbero fornire feedback tra di loro
- Gli individui dovrebbero costruire il proprio percorso professionale e di apprendimento.
I team di people operations dovrebbero, tuttavia, dare a tutte le persone intorno a loro la possibilità di fare tutte queste cose davvero, davvero bene, collaborando con gli altri per creare strumenti, processi e procedure operative ben progettati (e intervenendo con un po' di gestione umana quando necessario).
Ogni volta che mi viene chiesto di costruire un processo, uno strumento o una policy, faccio tutto il possibile per capire come posso costruire qualcosa che necessiti quasi di zero interazione da parte del team HR alla fine, pur continuando a offrire esperienze eccezionali (lasciandomi più tempo per sviluppare nuovi strumenti o investire in attività fondamentali di human ops).
A volte si tratta di un modello ben strutturato, altre di un software che consente feedback in tempo reale. Se creo qualcosa che richiede la gestione di un nuovo processo da parte di qualcuno del mio team o che diventa un collo di bottiglia nelle approvazioni—ho fatto un grave errore (e devo avere una motivazione valida).
Questo funziona perché credo che i migliori benefici che puoi dare a chiunque siano a) colleghi incredibili e b) massima fiducia e responsabilità nel svolgere il proprio lavoro. Questi due obiettivi sono possibili solo tramite un reclutamento di livello mondiale e, una volta raggiunta questa "nirvana" lavorativa, ha senso fidarsi che i colleghi siano perfettamente in grado di prendere decisioni sulle assunzioni, comunicare feedback e promuovere i loro team mentre crescono.
Quello di cui i team avranno però bisogno sono gli strumenti per farlo in modo misurabile, affidabile ed efficiente. In tutte le mie esperienze, e secondo la ricerca, le persone tengono molto alla correttezza procedurale quando si tratta del lavoro di people operations—questo è un elemento dell’esperienza del dipendente che è nostro compito fornire.
Cosa ti serve per lavorare in questo modo?
Feedback
Se pensi al tuo team come clienti della tua employee experience, uno dei principi più importanti del product management è sviluppare cicli di feedback chiari e aperti.
La prima cosa che dovresti fare è creare canali in cui il tuo team possa darti feedback onesti, utili e quantitativi sul lavoro che stai svolgendo nel team di people ops. Uno strumento che amo utilizzare è il RANDS test, e sto iniziando a includere anche la domanda: “Quanto ti sentiresti deluso se la funzione di people operations smettesse di esistere?” Il mio obiettivo è >90% ‘Un po’ deluso’ o ‘Molto deluso’.
Potrebbe essere utile offrire anche uno spazio anonimo dove fare domande e dare feedback. In passato ho costruito bot “chiedici qualsiasi cosa” su Slack o sondaggi di feedback aperto. La trasparenza è sempre la risposta, perché senza di essa è difficile per il team fornire un feedback onesto sulle proprie esperienze.
Design thinking
Per gestire efficacemente la tua funzione di people operations come una funzione di prodotto, è necessario integrare il pensiero progettuale (design-thinking) e le pratiche di lavoro agile. Questo può richiedere una formazione, oppure semplicemente partecipare alle retrospettive, agli standup e alle sessioni di pianificazione del percorso (road-mapping) dei team di prodotto, design e ingegneria.
Il modo in cui ho cercato di farlo è organizzare sessioni trimestrali di pianificazione del percorso e retrospettiva con i miei team, fissando obiettivi chiari e progetti con sprint, scadenze e spazio per sperimentare e iterare. È importante, durante queste sessioni, che qualunque progetto relativo alle persone tu decida di intraprendere, tu tenga a mente quanto segue:
- Qual è l'obiettivo (missione)
- Cosa segnala l'ambiente che ti circonda (feedback)
- Quali vincoli di persone, denaro e tempo esistono.
Strumenti
Per gestire un team people pensando come un prodotto avrai bisogno di alcuni strumenti per la pianificazione, il feedback, il monitoraggio e la sperimentazione; alcuni di questi sono più costosi ma molto efficaci (Peakon) e altri economici ma pratici per aziende in crescita (Google Forms).
Qualunque sia la tua scelta, cerca di usare creatività nell’utilizzo di questi strumenti e attenzione ai dati che inserisci (e che ottieni sotto forma di insight e report). Potrebbe essere utile assumere un HR Analyst per tutto l'anno o per parte di esso, una pratica che ho introdotto durante il mio periodo presso Wonderbly.
Rifletti Su Questo
Mi piacerebbe sentire l’opinione di chi lavora in questo modo: quali programmi hai implementato? Cosa ha funzionato e cosa invece no? Cosa mi sfugge (e come potrei svolgere meglio il mio lavoro?)
Letture correlate:
