Cosa Chiediamo ai Manager Che Non Vengono Tagliati

Da qualche parte in questa organizzazione appena appiattita, una manager che prima gestiva un team di otto persone ora ne segue quindici. I suoi one-to-one, che riusciva a fare ogni settimana, ora sono ogni due settimane, se va bene. 

Ci si aspetta ancora che sviluppi le sue persone, che individui tempestivamente problemi di performance, che mantenga coesa la cultura del suo team. Sta anche assorbendo l’ansia di chi ha visto dei colleghi essere licenziati e si interroga, con diversi livelli di discrezione, se toccherà anche a loro. 

E sta facendo tutto questo mentre cerca di capire, con i suoi tempi, che cosa significhi adesso il suo ruolo dato che molte delle attività che gestiva ora sono affidate a strumenti che sta ancora imparando a usare. Non è stata promossa: le responsabilità semplicemente si sono ampliate attorno a lei.

Una Decisione Manca 

I motivi per appiattire le organizzazioni sono reali e, in molti contesti, validi. 

La ricerca ha dimostrato costantemente che un eccesso di livelli manageriali rallenta le decisioni, diluisce la responsabilità e crea sovraccarico di coordinamento che si amplifica con la crescita delle aziende.

L’IA effettivamente sta assorbendo lavoro che prima richiedeva il coinvolgimento dei manager. Attività come la pianificazione degli incontri, gli aggiornamenti di stato, la sintesi dei dati sulle performance, alcune forme di comunicazione a basso impatto. Ci sono motivi validi per avere meno manager rispetto a cinque anni fa.

Ma la decisione di ridurre i livelli manageriali e quella su cosa fare dei manager che restano sono due decisioni distinte, e i leader della maggior parte delle realtà con cui parlo hanno preso solo la prima.

La "span of control" è il termine tecnico per indicare il numero di diretti che ha un manager. Nella maggior parte dei framework consolidati, il limite consigliato per chi fa reale sviluppo delle persone si aggira sugli otto-dieci collaboratori. 

Oltre questa soglia, il carico cognitivo nel monitorare la performance individuale, mantenere rapporti autentici e individuare i problemi prima che diventino crisi, inizia a superare ciò che una singola persona può gestire in modo affidabile. 

Non si tratta di una questione marginale. Gallup ha rilevato che i manager incidono per almeno il 70% della variazione nei livelli di engagement dei dipendenti. Questo valore non cambia solo perché hai aggiunto sette persone a un team. 

Gartner documenta da anni che l’efficacia manageriale diminuisce in modo misurabile all’aumentare dello span senza supporti adeguati.

Le organizzazioni che oggi chiedono abitualmente ai manager di seguire quindici, diciotto, a volte anche venti diretti non stanno solo stressando una risorsa: stanno cambiando completamente la natura del ruolo, senza modificare il titolo, la retribuzione o le aspettative legate ad esso.

Dove sono finiti tutti i coach?

Il "coaching gap" è dove tutto ciò diventa più evidente.

Lo sviluppo dei dipendenti non è diventato meno importante quando le aziende si sono appiattite. In molti casi è diventato più importante, perché chi è rimasto nei team deve lavorare con maggiore autonomia, una responsabilità più ampia e cicli di feedback più rapidi rispetto al ruolo precedente. 

Questi collaboratori hanno bisogno di più dai loro manager, non di meno. Hanno bisogno di qualcuno che comprenda su cosa stanno lavorando, possa aiutarli a orientarsi nell’ambiguità e sia pronto a dirgli la verità su come stanno andando, prima che la valutazione delle performance lo renda ufficiale.

Un manager con quindici diretti e senza alcun supporto strutturale non può fare tutto questo su larga scala. Può dedicarsi a chi reclama attenzione più forte, oppure alle persone in ruoli di rilievo, o a chi è riuscito a prenotare un incontro con lei quella settimana. 

Gli altri avranno la versione di sviluppo che rientra tra una riunione e l’altra, magari una parola veloce su Slack o un vago "stai andando benissimo" in un incontro uno a uno prolungato perché prima sono emersi altri tre problemi.

Anche i manager assorbono dolore

Esiste poi uno strato, sotto il problema operativo, più difficile da definire ma altrettanto reale. I manager che sono rimasti dopo una ristrutturazione non hanno solo assorbito più diretti. Hanno assorbito anche più dolore.

Erano presenti quando sono state fatte le comunicazioni. Hanno visto persone che avevano assunto, o formato, o con cui erano rimasti fino a tardi, svuotare le loro scrivanie. In alcuni casi, hanno dovuto essere loro stessi a tenere quei colloqui. Sono tornati a casa quella sera e rientrati la mattina successiva, ci si aspettava da loro che trasmettessero stabilità a un team spaventato, che li osservava attentamente per capire cosa fosse vero.

Quel tipo di lavoro emotivo sostenuto non si assorbe rapidamente. Gli psicologi che studiano il trauma organizzativo hanno documentato lo stress secondario che i manager si portano dietro dopo le riduzioni del personale, tra cui senso di colpa, ipervigilanza e una sorta di ansia da prestazione circa la possibilità che il proprio team resti compatto. 

Questi manager sono spesso le ultime persone a dire che stanno faticando, perché gli è stato detto, esplicitamente o implicitamente, che il loro compito è tenere insieme tutto. Dirlo ad alta voce sembra un fallimento del proprio ruolo.

Cosa dobbiamo ai manager

C'è una versione di questa storia che finisce con un elenco di quello che le aziende dovrebbero fare, e se cerchi quell'elenco, non è complicato.  

• Ridurre lo span of control a qualcosa che sia effettivamente gestibile da un essere umano 
• Dare ai manager vero tempo per il lavoro di sviluppo
• Costruire strutture di supporto reali invece di chiedere loro di trovare la resilienza solo in sé stessi. 

Tutto questo è vero.

Ma la cosa più sincera da dire è che la maggior parte delle organizzazioni non farà queste cose nel prossimo trimestre, perché ha appena speso molta energia e capitale politico in una ristrutturazione che ha difeso pubblicamente come la scelta giusta.

Invertire la rotta rispetto allo span of control o investire significativamente nel supporto ai manager significa ammettere che la prima decisione ha creato un problema che l'organizzazione non ha ancora considerato pienamente.

Quello che la leadership deve ai manager che sono ancora in piedi è qualcosa di più difficile di un programma o una politica. È onestà. È il riconoscimento che ciò che viene chiesto loro è davvero difficile, che il ruolo è cambiato in modi che non sono stati completamente comunicati, e che l'organizzazione osserva i segnali di difficoltà invece di aspettare che il sistema crolli.

Il rischio più grande per la salute organizzativa in questo momento è l'assunzione che chi è rimasto stia bene solo perché è ancora lì.

Restare non è lo stesso che prosperare e un manager esausto, che fa meno lavoro di sviluppo, prende decisioni più rapide con meno informazioni, si tira indietro dal lavoro emotivo perché non ha più margine, non sembra un problema fino a quando non emergono i dati. 

Il coinvolgimento cala, il turnover aumenta, i migliori iniziano ad andarsene e, quando finalmente qualcuno fa un colloquio di uscita, indica il proprio manager, che a sua volta è stata una vittima di una decisione presa due livelli sopra di lei.

A quel punto, l'organigramma sembra ordinato e la decisione appare avere funzionato.

I manager che non sono stati tagliati si portano dentro qualcosa di cui nella maggior parte delle organizzazioni semplicemente non si parla, ma di cui si dovrebbe parlare. Non perché nominarlo lo risolva, ma perché non si può progettare un supporto per un problema che ci si ostina a fingere che non esista.

Queste sono le persone su cui la tua organizzazione ha puntato quando ha deciso di snellirsi. Meritano di sapere che quella scommessa è stata notata, che il loro peso è compreso e che qualcuno nella leadership sta pensando a ciò di cui hanno bisogno per avere successo, non solo a ciò che devono consegnare.