13 Caratteristiche di una Cultura Sostenibile e ad Alte Prestazioni
Come leader aziendale o dirigente, una delle principali preoccupazioni è come instaurare una cultura della performance che aiuti i dipendenti a raggiungere livelli elevati di rendimento e a collaborare efficacemente per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Fondamentale in questo è la cultura organizzativa, ovvero le idee, le consuetudini e i comportamenti sociali che determinano il modo in cui il lavoro viene svolto. Una solida cultura della performance prospera quando gli obiettivi chiave e i risultati delle risorse umane sono integrati nelle pratiche quotidiane.
Nel mio ruolo di responsabile delle operazioni del personale, il mio compito è aiutare a coltivare una cultura ad alte prestazioni che sia sostenibile nel lungo periodo.
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Questo è il mio playbook per riuscirci.
Tratterò i seguenti argomenti:
- Definire delle alte prestazioni sostenibili
- I vantaggi di una cultura ad alte prestazioni
- Caratteristiche di una cultura ad alte prestazioni e come coltivarle nella tua organizzazione
Che cos'è una cultura ad alte prestazioni sostenibile?
Una cultura ad alte prestazioni sostenibile è un ambiente organizzativo che promuove e sostiene costantemente un lavoro ad alta velocità, allineato agli obiettivi e risultati organizzativi, garantendo al contempo il benessere e lo sviluppo dei propri dipendenti.
Questa cultura integra alti standard di eccellenza con pratiche che mantengono coinvolgimento, soddisfazione e salute dei dipendenti, consentendo così il successo a lungo termine e prevenendo il burnout.
Le culture ad alte prestazioni e sostenibili danno inoltre priorità allo sviluppo e apprendimento, stimolano le persone a dare il meglio di sé e premiano chi ottiene risultati eccellenti in modo equo e orientato alle persone.
Le alte prestazioni danno valore all'agilità, all'innovazione e alla spinta verso il raggiungimento degli obiettivi. Le organizzazioni che sostengono una cultura ad alte prestazioni hanno valori e obiettivi chiari e tutti all’interno dell’organizzazione comprendono sia il proprio scopo specifico che la missione complessiva dell’azienda.
Vantaggi di una cultura ad alte prestazioni
Le culture ad alte prestazioni rappresentano uno dei principali vantaggi per chi valorizza agilità, innovazione, risultati e la spinta a far progredire le aziende.
Queste sono le persone che hanno una determinazione costante al successo, ma prestano particolare attenzione a bilanciare i bisogni di dipendenti, clienti e investitori mentre aprono la strada a nuovi prodotti e servizi in espansione.
Queste culture attraggono i migliori talenti, favoriscono l’innovazione e supportano le persone che lavorano su ciò che conta davvero per loro, per l’organizzazione e per gli investitori senza aggiungere troppa burocrazia, lungaggini, politica e, francamente, inutilità.
Caratteristiche di una cultura ad alte prestazioni
Creare una cultura ad alte prestazioni sostenibile è una delle sfide più difficili che si possano affrontare nella propria vita lavorativa e il lavoro non è mai finito. In una cultura ad alte prestazioni, gli strumenti di valutazione delle performance forniscono le metriche necessarie per sostenere la crescita e l’eccellenza.
Si tratta di uno sforzo continuo che richiede un impegno e una dedizione a lungo termine da parte di ogni membro del team—che ne sia consapevole o meno!
Di seguito descrivo gli elementi che, secondo me, contribuiscono a creare una cultura ad alte prestazioni sostenibile sul lavoro e come iniziare a costruire questi elementi nella tua organizzazione.
Ricorda, nessuna organizzazione è uguale all’altra quindi, sebbene questi elementi abbiano funzionato nella mia esperienza, potrebbero essere necessarie adattamenti e iterazioni nella tua organizzazione (e voglio saperlo!).
Caratteristiche di una cultura sostenibile ad alte prestazioni:
- Uno scopo e una visione chiari
- Valori condivisi
- Sostenere manager e leader
- Promuovere chiarezza negli obiettivi organizzativi
- Trasparenza
- Comunicazione efficace
- Definire aspettative chiare per la performance
- Favorire una cultura di responsabilità e feedback continuo
- Responsabilizzare i dipendenti a possedere il proprio lavoro e sperimentare
- Sostenere la collaborazione e abbattere le barriere interne
- Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
- Sostenere diversità, equità e inclusione
- Migliorare, adattarsi e cambiare in continuo
1. Uno scopo e una visione chiari
Il primo passo per costruire una cultura sostenibile ad alte prestazioni è creare una comprensione condivisa dello scopo e della visione dell’organizzazione tra tutte le persone che vi lavorano.
Per raggiungere questo obiettivo, la leadership senior deve innanzitutto definire chiaramente lo scopo e la visione dell’organizzazione
Questo è un passaggio fondamentale perché fornisce una direzione chiara all’organizzazione a cui tutti i dipendenti possono fare riferimento e con cui possono allinearsi.
Le dichiarazioni di visione sono uniche per ogni organizzazione, ma dovrebbero descrivere ciò che l’organizzazione spera di raggiungere o influenzare in futuro.
Ecco alcune delle mie preferite che ho sentito nel corso degli anni:
- Whole Foods: “Stabilire gli standard di eccellenza per i rivenditori alimentari”
- Disney: “Essere uno dei principali produttori e fornitori mondiali di intrattenimento e informazione”
- LinkedIn: “Creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale”
Amazon: “Essere l’azienda più attenta al cliente della Terra; costruire un luogo dove le persone possono trovare e scoprire qualsiasi cosa vogliano acquistare online” - Walmart: “Essere la destinazione scelta dai clienti per risparmiare, qualunque sia il modo in cui desiderano fare acquisti”
- McDonald's: “Agire rapidamente per stimolare una crescita redditizia e diventare un McDonald’s ancora migliore, servendo ogni giorno in tutto il mondo più clienti con cibo delizioso”
Noterai che queste dichiarazioni parlano di ciò che l’organizzazione desidera fare e, in molti casi, descrivono l’impatto che sperano di ottenere.
Ad esempio, McDonald’s parla di crescita redditizia, non di consumatori sani, e Amazon vuole mettere i clienti in condizione di trovare qualsiasi cosa desiderino acquistare online.
La dichiarazione di visione guida i processi decisionali in tutta l’organizzazione. Quando ogni membro del team comprende la visione dell’organizzazione, può trovare uno scopo personale allineato a quello dell’organizzazione, aumentando così la motivazione e l’impegno verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.
2. Fondare le decisioni e i comportamenti organizzativi su valori condivisi
La visione e lo scopo guidano la creazione dei valori condivisi che poi guidano il processo decisionale e i comportamenti dell’organizzazione.
I valori fondamentali di un’organizzazione devono riflettere lo scopo e la visione e devono essere sufficientemente chiari da essere compresi da tutti.
Ad esempio, Patagonia è famosa per i suoi prodotti incentrati sull'ambiente e per il suo attivismo, e uno dei suoi valori fondamentali è, come avrai intuito, l'ambientalismo.
Definire i valori fondamentali della propria organizzazione è simile all'articolare lo scopo e la visione, ma va più in profondità per descrivere come si prevede che l'organizzazione operi sia nei momenti favorevoli che in quelli difficili, oltre a come si desidera che i singoli prendano decisioni per conto dell'organizzazione a ogni livello.
Il processo di creazione di valori condivisi dall'organizzazione può sembrare un compito arduo, ma fortunatamente altri lo hanno già fatto prima e sono disposti a condividere le loro esperienze.
Jack Altman, CEO di Lattice, illustra come la sua azienda abbia lavorato insieme per definire valori autentici e significativi nel suo libro People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Per nostra fortuna, affronta anche come Lattice abbia creato i propri valori aziendali in un articolo più breve.
Una volta definiti i valori condivisi dell'organizzazione (si spera non più di 5 valori, meglio ancora se ne scegli 3), è il momento di metterli in pratica per guidare il processo decisionale e i comportamenti a tutti i livelli.
Ciò può essere realizzato tramite diversi metodi, come sessioni di formazione, esercizi di team building e il rinforzo regolare da parte della leadership.
Ad esempio, le migliori iniziative di riconoscimento dei dipendenti sono collegate ai valori fondamentali. Poniamo che uno dei tuoi valori sia l'adattabilità, e qualcuno ha dimostrato grande adattabilità affrontando un nuovo progetto fuori dal suo consueto ambito: fai riferimento a ciò nell'elogio.
Col tempo, i valori fondamentali saranno in primo piano nel processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione.
3. Sostenere i tuoi manager e leader
I manager e i leader a tutti i livelli svolgono un ruolo fondamentale nella creazione della cultura desiderata, fungendo da modelli di comportamento auspicabile. Sono anche al centro di processi come reclutamento, gestione delle prestazioni e sviluppo dei dipendenti.
Gli imprenditori e i dirigenti che guidano le organizzazioni hanno la responsabilità sia di costruire che di supportare il livello di management, e di garantire che sia allineato con lo scopo, la visione e i valori dell'organizzazione.
Alcuni modi per sostenere i leader sono iniziative come programmi di mentoring, programmi di people partner e coaching.
4. Favorire la chiarezza negli obiettivi organizzativi
In una precedente organizzazione in cui ho lavorato, venivano condivisi tutti gli obiettivi trimestrali dei leader a livello di vicepresidente e superiori.
Questa visibilità sugli obiettivi è stata estremamente utile per me e per il mio team di project manager mentre cercavamo di capire cosa fosse importante per l’azienda in quel trimestre e in che modo potevamo contribuire.
Per avere una cultura di alta prestazione sostenibile, tutti devono comprendere gli obiettivi collettivi di alto livello dell'organizzazione e come i propri obiettivi e compiti individuali contribuiscano al loro raggiungimento.
La definizione degli obiettivi di team e individuali dovrebbe essere guidata dagli obiettivi generali dell'organizzazione, e i dipendenti dovrebbero poi fissare obiettivi personali che siano allineati con quelli del proprio team e della più ampia azienda.
I manager e i leader dovrebbero fornire feedback e coaching regolari per aiutare i dipendenti a mantenere la rotta e modificare i propri obiettivi se necessario.
Vuoi migliorare ulteriormente la chiarezza degli obiettivi organizzativi? Prendi in considerazione l’uso di dashboard per le prestazioni o gli obiettivi per rendere visibili a tutti in azienda sia gli obiettivi sia i progressi, e conduci valutazioni delle prestazioni di team con la stessa frequenza delle valutazioni individuali.
Condividere apertamente gli obiettivi non solo aumenta la consapevolezza e la responsabilità sugli stessi, ma aiuta anche a identificare aree dove potrebbe essere necessario ulteriore supporto.
Ho approfondito questo processo nella mia guida su come implementare una metodologia di obiettivi allineati, il modello degli obiettivi a cascata.
5. Trasparenza
Nel suo lavoro sulla costruzione della fiducia nelle organizzazioni, Brené Brown ci insegna che «la vulnerabilità costruisce fiducia ed eleva la performance».
Nelle organizzazioni, condividere le vulnerabilità richiede trasparenza, il che significa che la trasparenza costruisce fiducia tra dipendenti e leadership mentre informa i singoli sul contesto e lo stato attuale dell’organizzazione e crea un senso di responsabilità e coinvolgimento condivisi nel successo organizzativo.
La trasparenza nella tua organizzazione può assumere la forma di condivisione delle informazioni finanziarie, discussione su come gestire un cliente a rischio oppure confronto su come risolvere una sfida causata da un errore umano.
Ognuno di questi esempi rappresenta un'opportunità per essere trasparenti all'interno dell'organizzazione (attenzione, la trasparenza non si estende sempre ai clienti) e lavorare insieme per risolvere i problemi in modo aperto attraverso la collaborazione, invece che in privato solo perché non si vuole che altre persone vengano a conoscenza di un problema.
Ma la trasparenza non è l’unico elemento necessario per tenere informate le persone: serve anche una comunicazione efficace.
6. Comunicazione efficace
Praticare una comunicazione efficace significa coinvolgere direttamente i dipendenti a tutti i livelli per condividere informazioni critiche sull’azienda e raccogliere feedback dai dipendenti.
Una comunicazione efficace aiuta a favorire un senso di comprensione e coinvolgimento tra i membri del team, oltre a costruire la fiducia necessaria affinché, se dovesse succedere qualcosa, i dipendenti vengano informati dall’organizzazione.
Comincia stabilendo canali di comunicazione chiari, accessibili a tutti i dipendenti.
Gestire comportamenti difficili dei dipendenti tramite una comunicazione efficace è fondamentale per creare una cultura ad alte prestazioni dove responsabilità e sviluppo sono centrali.
Questo può includere riunioni periodiche dal vivo, politiche di domande e risposte aperte, o piattaforme digitali di comunicazione come canali Slack condivisi, Teams, Yammer o una newsletter aziendale.
Qualunque sia il metodo scelto, comunica regolarmente! Tieni le persone informate su ciò che accade nella tua organizzazione, sugli obiettivi strategici che l’azienda sta cercando di raggiungere (e come questi si collegano alla visione, allo scopo e ai valori dell’organizzazione) e su come le persone stanno collaborando per risolvere i problemi.
Ho visto questo approccio attuato in diversi modi: dashboard, aggiornamenti ricorrenti in forum informali o aggiornamenti più formalizzati durante riunioni generali con tutto il personale o simili.
7. Definire aspettative di performance chiare
Nelle culture ad alte prestazioni, vengono stabilite aspettative di performance chiare per ogni ruolo, con vantaggi sia per i dipendenti che per i manager.
Per i dipendenti, questa chiarezza favorisce un senso di realizzazione e fornisce una base solida per discutere di retribuzione e avanzamento di carriera. Per i manager, permette di fornire feedback significativo e concreto, dal momento che gli standard di "come dovrebbe essere una buona performance" sono ben definiti.
Definire queste aspettative significa stabilire obiettivi e traguardi specifici per ogni ruolo, garantendo l’allineamento con la visione e lo scopo generale dell’organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole (1-10 persone), le aspettative possono concentrarsi sulla performance individuale, mentre in quelle più grandi vengono di solito definite per ruolo. Indipendentemente dall’approccio, è essenziale articolare chiaramente i criteri di successo e i metodi di valutazione.
Co-creare le aspettative di ruolo insieme ai dipendenti può essere particolarmente efficace. Questo processo collaborativo implica la definizione delle aspettative del ruolo, il loro contributo agli obiettivi organizzativi e i criteri di valutazione delle performance. Rivedere regolarmente queste aspettative permette di adeguare comportamenti o aggiornarle in base a cambi di ruolo.
Se le performance sono insufficienti, è importante collaborare con il dipendente per individuare coaching, formazione o coinvolgimento necessari a favorire il miglioramento.
8. Favorire una cultura della gestione continua della performance
Ora che idealmente hai già definito le aspettative di performance, il passo successivo è dare costante importanza alla gestione delle performance.
Steve Jobs una volta ha detto: “Quando hai delle persone davvero in gamba, non devi coccolarli. Aspettandoti cose grandi da loro, puoi ottenere cose grandi da loro. Le persone di livello A amano lavorare insieme e non sopportano la tolleranza verso lavori di serie B.”
Questo rispecchia la mia esperienza. Una cultura della gestione continua (e alta) delle performance attrae talenti di prim’ordine e le persone di talento amano lavorare insieme.
Le persone di talento spesso apprezzano il feedback, perché cercano costantemente di migliorarsi in ciò che fanno.
La maggior parte delle grandi organizzazioni prevede processi di gestione e valutazione delle performance, ma suggerisco di andare oltre e creare una cultura del feedback continuo e del miglioramento continuo come pilastro del tuo metodo di gestione delle performance.
I grandi leader sanno che il feedback sulle performance non va riservato solo al colloquio annuale: lo danno subito o appena possibile. Immagina di avere un dipendente che non sa gestire le riunioni, ma nessuno glielo dice prima della valutazione annuale: potrebbero esserci quasi dodici mesi di riunioni inefficaci! Utilizzare alcune frasi esempio per le valutazioni delle performance può facilitare la comunicazione di feedback tempestivi.
Feedback costante e continuo e gestione delle performance sono due delle responsabilità principali di qualsiasi manager o leader, a tutti i livelli, compresa l’alta dirigenza. Se non offri feedback, non stai cercando attivamente modi per sviluppare il tuo team e la tua organizzazione.
Detto ciò, il feedback dovrebbe sempre essere bidirezionale, e i dipendenti non in posizioni manageriali devono sentirsi autorizzati a dare feedback su manager, leader e sull’organizzazione nel suo complesso.
9. Dare ai dipendenti la responsabilità del proprio lavoro e stimolare la sperimentazione
Vuoi trovare le soluzioni migliori a un problema? Se è così, è arrivato il momento di liberare la creatività dei tuoi dipendenti, responsabilizzandoli nel proprio lavoro e incoraggiando la sperimentazione.
Quando le persone si sentono di poter contare sulla fiducia e sull'empowerment ricevuti, sono più portate a sentirsi partecipe e responsabili del successo dell’organizzazione e ad assumere iniziativa per stimolare innovazione e crescita. E si sentono anche meglio — l’autonomia e la possibilità di essere responsabili del proprio lavoro contribuiscono positivamente al benessere dei dipendenti.
Questo è particolarmente importante e prezioso dal momento che, nella costruzione di una cultura ad alte prestazioni sostenibile, auspicabilmente hai già investito tempo ad allineare il personale con la visione, la missione, i valori e gli obiettivi dell’organizzazione.
L’allineamento individuale rispetto a questi elementi favorisce creatività e innovazione, poiché i dipendenti sono motivati a proporre idee nuove e uniche che siano coerenti con la missione dell’organizzazione. Questa responsabilizzazione genera motivazione intrinseca e sostiene il benessere dei lavoratori.
A volte, come leader, può essere difficile concedere ai dipendenti l’autonomia di prendersi carico del proprio lavoro e sperimentare, soprattutto se in passato si è lavorato in ambienti molto rigidi o con forte controllo.
Ma, come sottolinea John Carter, membro del team di Bose che ha inventato le cuffie con cancellazione del rumore, nel suo podcast People Managing People, “Se stai innovando, finirai per fallire. E se non fallisci, significa che non stai innovando abbastanza. Quindi bisogna tornare alla cultura e all’importanza di abbracciare davvero il fallimento come un semplice risultato da cui imparare.”
Dobbiamo offrire alle persone l’autonomia e la libertà di provare nuove cose (ovviamente se in linea con la visione, la missione, i valori e gli obiettivi dell’organizzazione).
Google è famosa per rappresentare questa caratteristica della cultura ad alte prestazioni con il suo programma "20% time", nel quale i Googler possono dedicare il 20% del proprio tempo a ciò che ritengono maggiormente utile per Google. Grazie a tale autonomia e sperimentazione, Google ha dato vita a Gmail.
Il creatore Paul Buchheit lo sviluppò perché conosceva bene la visione, la missione e i valori di Google e aveva sia il tempo sia il supporto dell’infrastruttura necessari per realizzarlo.
Quale sarà il "Gmail" della tua organizzazione? Come responsabilizzerai i tuoi dipendenti permettendo loro di essere autonomi e di sperimentare, così da sviluppare valore che nemmeno immaginavi?
Se hai bisogno di aiuto per iniziare a fidarti e a responsabilizzare i tuoi dipendenti, consulta questa guida di Google su come favorire l’innovazione tramite autonomia e sperimentazione.
10. Sostenere la collaborazione e abbattere le barriere interne
Una volta ho lavorato con un cliente su un progetto di implementazione e ho scoperto che un membro della squadra del cliente era stato rimproverato per aver inviato un’email a un altro dipendente della stessa azienda nel tentativo di risolvere un problema con un sistema.
Al dipendente è stato detto che avrebbe dovuto prima informare il proprio manager, il quale poi avrebbe dovuto informare il manager della persona in grado di risolvere il problema, e poi sarebbero stati ricontattati… tutto tempo perso. Come puoi immaginare, sono rimasto davvero sorpreso che ancora oggi una cosa del genere capiti fuori dalle organizzazioni governative.
Per quale motivo non dovrei poter contattare una persona che lavora nella mia stessa azienda, anche se in un altro team? Pranziamo nella stessa mensa e usiamo le stesse sale riunioni, ma non potrei scrivere a questa persona un’email? Ancora non mi spiego il perché.
Le culture ad alte prestazioni e sostenibili non si preoccupano di chi parli con chi (salvo motivi di sicurezza, ovviamente) e di certo non perdono tempo a rimproverare chi cerca di risolvere un problema nell’interesse dell’azienda.
L’isolamento di reparti, team e singoli individui all’interno di un’organizzazione va direttamente contro i valori di trasparenza, collaborazione, comunicazione efficace e fornitura di informazioni sufficienti ai dipendenti per lavorare insieme verso obiettivi comuni.
Abbattere le barriere interne e promuovere la collaborazione è particolarmente importante nelle organizzazioni moderne, che tendono a operare come reti e non come gerarchie. La realtà è che, negli attuali contesti di business rapidi e complessi, occorre che le persone siano incoraggiate attivamente a collaborare oltre ogni barriera interna, in ogni area aziendale.
Un ottimo punto di partenza per abbattere le barriere organizzative è creare intenzionalmente opportunità di collaborazione trasversale tra funzioni.
Ogni volta che puoi, unisci persone di reparti o team diversi per collaborare su progetti o discutere sfide comuni — potresti così innescare nuove idee e connessioni!
Lungo il percorso e durante tutti i progetti e le attività lavorative, incentiva la comunicazione aperta.
Crea un ambiente in cui ogni dipendente possa sentirsi a proprio agio nel condividere idee e preoccupazioni o fare domande. Questo richiama ancora una volta i valori di trasparenza, comunicazione efficace e feedback continuo.
Se riuscirai a creare uno spazio dove tutti si sentano incoraggiati a collaborare, sarai già sulla buona strada per costruire una cultura ad alte prestazioni sostenibile.
11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
I tuoi team non renderanno al meglio se sono stressati o esauriti. Vale sempre la pena ricordare che le persone hanno una vita al di fuori del lavoro, famiglie e persone care da sostenere, e che non tutte le condizioni di salute o disabilità sono visibili.
Sostenere il benessere significa essere flessibili, comprendere la situazione di ogni individuo e costruire politiche e sistemi che possano supportare la salute mentale e fisica delle persone affinché rimangano coinvolte e produttive nel lungo periodo.
Vuol dire anche riconoscere il contributo delle persone in termini di performance, comportamenti legati ai tuoi valori e lealtà.
12. Sostenere diversità, equità e inclusione
Nel mondo degli affari, come in natura, la diversità è positiva.
Riunire persone con background e prospettive diverse e, cosa altrettanto importante, creare un ambiente in cui tutti si sentano sostenuti e in cui possano contribuire, ha senso dal punto di vista aziendale (+ è anche la cosa giusta da fare dal punto di vista umano e rende il posto di lavoro molto più piacevole!).
Si tratta di un argomento vasto, ma un buon punto di partenza è l’eccellente articolo di Katie Zink Come stabilire obiettivi DEI significativi e misurare efficacemente i tuoi progressi.
13. Migliorare, adattarsi e cambiare costantemente
Nella mia esperienza, i migliori leader comprendono che non si può mai davvero "raggiungere" la qualifica di avere una cultura della performance elevata e sostenibile: si tratta di un processo e uno sforzo senza fine per creare e mantenere gli elementi illustrati in questo articolo.
Abbracciare il miglioramento continuo inizia con l’implementazione di sistemi e processi che facilitino l’apprendimento e lo sviluppo. Questo include offrire ai dipendenti opportunità di crescita e formazione, incoraggiare il feedback e definire chiari obiettivi di performance (vedi #7).
Adattarsi e cambiare richiede la volontà di correre rischi e sperimentare nuove idee (vedi #9). I dipendenti dovrebbero sentirsi autorizzati a testare nuove strategie, processi e tecnologie senza timore di fallire. Anche i leader dovrebbero essere aperti a provare nuovi approcci e riconoscere quando i metodi attuali non funzionano.
Ciò che ci ha permesso di arrivare fin qui non sarà ciò che ci farà andare avanti per altri 1, 5 o 10 anni. Dobbiamo migliorare costantemente, adattarci e cambiare per rimanere competitivi e mantenere una cultura della performance elevata nelle nostre organizzazioni.
