13 caratteristiche di una cultura sostenibile e ad alte prestazioni
Una cultura della performance riguarda la creazione di un ambiente in cui i dipendenti danno costantemente il meglio di sé e collaborano per raggiungere gli obiettivi aziendali. In questo articolo, ti mostrerò come costruire e sostenere una solida cultura della performance integrando gli obiettivi HR nelle abitudini quotidiane—condividendo esattamente ciò che ha funzionato per me come responsabile delle risorse umane. Se vuoi che il tuo team prosperi nel lungo termine, questa guida è il punto di partenza.
Affronterò i seguenti temi:
- Definizione di alte prestazioni sostenibili
- I vantaggi di una cultura della performance elevata
- Caratteristiche di una cultura della performance elevata e come favorirle nella tua organizzazione
Cos'è una cultura della performance elevata e sostenibile?
Una cultura della performance elevata e sostenibile è un ambiente organizzativo che promuove e sostiene in modo costante un lavoro rapido e focalizzato sugli obiettivi e traguardi aziendali, garantendo al contempo il benessere e lo sviluppo dei propri dipendenti.
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Questa cultura integra elevati standard di eccellenza con pratiche volte a mantenere coinvolgimento, soddisfazione e salute dei dipendenti, permettendo così il successo di lungo periodo e prevenendo il burnout.
Le culture della performance sostenibile danno inoltre priorità a apprendimento e sviluppo, stimolano le persone a dare il massimo e premiano chi ottiene risultati eccellenti in modo equo e improntato alla persona.
L'alta performance pone l'accento su agilità, innovazione e orientamento ai risultati. Le organizzazioni che mantengono una cultura della performance elevata hanno valori e obiettivi chiari e ognuno all'interno dell'azienda comprende sia il proprio scopo specifico sia quello dell'organizzazione nel suo insieme.
I vantaggi di una cultura della performance elevata
Le culture della performance elevata sono tra i maggiori vantaggi per chi dà valore ad agilità, innovazione, raggiungimento degli obiettivi e avanzamento del business.
Queste sono le persone che hanno una spinta costante verso il successo e che prestano particolare attenzione a bilanciare le esigenze di dipendenti, clienti e investitori, aprendo la strada a nuovi prodotti e servizi emergenti.
Queste culture attraggono i migliori talenti, favoriscono l'innovazione e consentono a chi lavora di dedicarsi a ciò che conta davvero per loro, per le organizzazioni e per gli investitori, senza aggiungere troppa burocrazia, regole inutili, politica e, francamente, inutilità.
Caratteristiche di una cultura della performance elevata
Costruire una cultura della performance elevata e sostenibile è una delle sfide più ardue che puoi affrontare nella tua carriera e il lavoro non finisce mai. In una cultura della performance elevata, gli strumenti di valutazione delle performance forniscono le metriche necessarie a sostenere crescita ed eccellenza.
Si tratta di uno sforzo continuo che richiede impegno costante e dedizione da parte di ogni membro del team—che ne sia consapevole o meno!
Qui descrivo gli elementi che, a mio avviso, contribuiscono a creare una cultura della performance elevata e sostenibile sul lavoro e come iniziare a integrarli nella tua organizzazione.
Ricorda, nessuna organizzazione è uguale a un’altra e, sebbene questi elementi abbiano funzionato per me, potrebbe essere necessario adattarli e migliorarli nella tua realtà (e mi piacerebbe saperlo!).
Caratteristiche di una cultura della performance sostenibile e di alto livello:
- Uno scopo e una visione chiari
- Valori condivisi
- Sostenere manager e leader
- Promuovere chiarezza negli obiettivi organizzativi
- Trasparenza
- Comunicazione efficace
- Definire aspettative chiare per le prestazioni
- Favorire una cultura di responsabilità e feedback continuo
- Responsabilizzare i collaboratori a prendersi carico del proprio lavoro e sperimentare
- Supportare la collaborazione e abbattere i silos
- Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
- Favorire diversità, equità e inclusione
- Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente
1. Uno scopo e una visione chiari
Il primo passo per costruire una cultura ad alte prestazioni sostenibile è creare una comprensione condivisa dello scopo e della visione dell’organizzazione in tutta la realtà aziendale.
Raggiungere questo obiettivo inizia dalla leadership senior che definisce chiaramente scopo e visione dell’organizzazione
Questo è un passo essenziale perché fornisce una direzione chiara per l’organizzazione, che tutti i dipendenti possono comprendere e con cui possono allinearsi.
Le dichiarazioni di visione sono uniche per ogni organizzazione, ma dovrebbero descrivere cosa spera di raggiungere o influenzare l’organizzazione in futuro.
Ecco alcune delle mie preferite che ho sentito negli anni:
- Whole Foods: “Stabilire gli standard di eccellenza per i rivenditori di alimentari”
- Disney: “Diventare uno dei principali produttori e fornitori mondiali di intrattenimento e informazione”
- LinkedIn: “Creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale”
Amazon: “Essere l’azienda più orientata al cliente della terra; costruire un luogo dove le persone possano venire a trovare e scoprire qualsiasi cosa possano voler acquistare online” - Walmart: “Essere la destinazione in cui i clienti possono risparmiare, qualunque sia il loro modo di fare acquisti”
- McDonald's: “Agire con velocità per guidare la crescita redditizia e diventare un McDonald's ancora migliore, servendo ogni giorno più clienti con cibo delizioso in tutto il mondo”
Noterai che queste dichiarazioni parlano di ciò che l’organizzazione spera di fare e, in molti casi, descrivono l’impatto che desiderano ottenere.
Ad esempio, McDonald’s parla di crescita redditizia, non di consumatori sani, e Amazon vuole essere in grado di aiutare i clienti a trovare qualsiasi cosa intendano comprare online.
La dichiarazione di visione guida il processo decisionale nell’intera organizzazione. Quando ogni membro del team comprende la visione dell’organizzazione, può trovare uno scopo proprio allineato a quello dell’organizzazione, favorendo motivazione e impegno verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
2. Fondare la decisione organizzativa e il comportamento su valori condivisi
Visione e scopo guidano la creazione di valori condivisi che, a loro volta, orientano le decisioni e i comportamenti dell'organizzazione.
I valori fondamentali di un'organizzazione devono riflettere lo scopo e la visione ed essere abbastanza chiari da essere compresi da tutti.
Ad esempio, Patagonia è famosa per i suoi prodotti incentrati sull'ambiente e per il suo attivismo e uno dei suoi valori fondamentali è, come si può immaginare, l’ambientalismo.
Definire i valori fondamentali della tua organizzazione è simile ad articolare la missione e la visione, ma va oltre per descrivere come ti aspetti che l’organizzazione operi sia nei momenti positivi sia in quelli difficili, oltre a come vorresti che le persone prendano decisioni a nome dell’organizzazione a tutti i livelli.
Il processo di creazione dei valori condivisi dell’organizzazione può sembrare un compito impegnativo, ma fortunatamente altri lo hanno già fatto e sono disposti a condividere le proprie esperienze.
Jack Altman, CEO di Lattice, spiega come la sua azienda abbia lavorato insieme per definire valori autentici e significativi nel suo libro, People Strategy: Investire nelle persone e rendere la cultura il tuo vantaggio competitivo. Fortunatamente per noi, racconta anche come Lattice abbia creato i suoi valori aziendali in un articolo più breve.
Una volta che i tuoi valori fondamentali condivisi sono stati definiti (si spera che non siano più di 5 valori, ancora meglio, punta a 3), è il momento di metterli in pratica guidando le scelte e i comportamenti a tutti i livelli.
Questo si può realizzare attraverso vari metodi, come sessioni di formazione, esercizi di team building e un costante rinforzo da parte della leadership.
Ad esempio, le migliori iniziative di riconoscimento dei dipendenti sono legate ai valori fondamentali. Mettiamo che uno dei tuoi valori sia l’adattabilità e che qualcuno abbia dimostrato grande adattabilità assumendo un nuovo progetto al di fuori delle sue solite mansioni: fai riferimento a questo nel momento di dare riconoscimento.
Col tempo, i valori fondamentali saranno in primo piano nelle decisioni prese a tutti i livelli dell’organizzazione.
3. Sostenere i tuoi manager e leader
I manager e i leader a tutti i livelli ricoprono un ruolo fondamentale nel creare il tipo di cultura desiderata, fungendo da modello per i comportamenti auspicati. Sono inoltre al centro di processi come il reclutamento, la gestione delle performance e lo sviluppo dei dipendenti.
Gli imprenditori e i dirigenti che guidano le organizzazioni hanno la responsabilità sia di costruire e sostenere il livello di management, sia di assicurarsi che sia allineato con lo scopo, la visione e i valori dell'organizzazione.
I modi per sostenere i leader includono iniziative come programmi di mentoring, programmi di people partner e coaching.
4. Favorire chiarezza negli obiettivi organizzativi
In una precedente azienda presso cui ho lavorato venivano condivisi tutti gli obiettivi trimestrali dei leader a livello di VP e superiori.
Questa visibilità sugli obiettivi è stata estremamente utile per me e il mio team di project manager mentre cercavamo di capire cosa fosse importante per l’azienda in quel trimestre e come potevamo contribuire.
Per avere una cultura sostenibile ad alte performance, tutti devono essere a conoscenza degli obiettivi collettivi di alto livello dell’organizzazione e di come i propri obiettivi e compiti individuali vi contribuiscano.
La definizione degli obiettivi di team e individuali dovrebbe essere guidata dagli obiettivi generali e di alto livello dell'organizzazione; i dipendenti dovrebbero poi fissare obiettivi individuali in linea con quelli del proprio team e dell’azienda nel suo insieme.
Manager e leader dovrebbero fornire regolarmente feedback e coaching per aiutare i dipendenti a mantenere la rotta e adattare i loro obiettivi quando necessario.
Vuoi promuovere ulteriore chiarezza negli obiettivi organizzativi? Prendi in considerazione l’utilizzo di dashboard di performance o degli obiettivi per rendere visibili a tutti in azienda gli obiettivi e i progressi, e svolgi valutazioni delle performance di team con la stessa frequenza delle revisioni individuali.
La condivisione trasparente degli obiettivi non solo aumenta la consapevolezza e la responsabilità rispetto agli obiettivi, ma consente anche di individuare aree in cui potrebbe essere necessario un ulteriore supporto.
Ho affrontato questo processo nella mia guida su come implementare una metodologia di obiettivi allineata, il modello degli obiettivi a cascata.
5. Trasparenza
Nel suo lavoro sulla costruzione della fiducia nelle organizzazioni, Brené Brown ci dice che “la vulnerabilità costruisce fiducia ed eleva le performance”.
Nelle organizzazioni, condividere vulnerabilità richiede trasparenza, ovvero la trasparenza costruisce fiducia tra dipendenti e leadership, permette agli individui di conoscere il contesto e lo stato attuale dell’organizzazione e crea un senso di responsabilità e appartenenza condivisa nel successo dell'organizzazione.
La trasparenza nella tua organizzazione può assumere la forma della condivisione di informazioni finanziarie, della discussione su come gestire un cliente a rischio o della valutazione su come risolvere una sfida causata da un errore umano.
Ognuno di questi esempi rappresenta un'opportunità per essere trasparenti all'interno dell'organizzazione (attenzione, la trasparenza non si estende sempre ai clienti) e lavorare insieme per risolvere i problemi apertamente attraverso la collaborazione, invece di farlo in privato perché non si vuole che altri scoprano di un problema.
Ma la trasparenza non è l'unico elemento necessario per tenere le persone informate: serve anche una comunicazione efficace.
6. Comunicazione efficace
Praticare una comunicazione efficace significa coinvolgere direttamente i dipendenti a tutti i livelli per condividere informazioni essenziali sull'azienda e raccogliere feedback dai collaboratori.
Una comunicazione efficace aiuta a favorire comprensione e coinvolgimento tra i membri del team, nonché a costruire fiducia, sapendo che, se dovesse succedere qualcosa, i dipendenti ne verranno a conoscenza attraverso l’organizzazione.
Inizia stabilendo canali di comunicazione chiari e accessibili a tutti i dipendenti.
Gestire comportamenti difficili dei dipendenti tramite una comunicazione efficace è essenziale per favorire una cultura del rendimento elevato, dove responsabilità e sviluppo sono punti chiave.
Questo può includere riunioni in presenza regolari, policy di domande e risposte aperte, oppure piattaforme digitali di comunicazione come canali Slack condivisi, Teams, bacheche Yammer o una newsletter aziendale.
Qualunque metodo tu scelga, comunica con regolarità! Tieni le persone informate su ciò che accade nell’organizzazione, quali sono gli obiettivi di alto livello che l'azienda si propone di raggiungere (e come questi si collegano a visione, scopo e valori dell'organizzazione), e su come si lavora insieme per risolvere i problemi.
Ho visto questo realizzato in diversi modi: dashboard, aggiornamenti ricorrenti in forum informali o aggiornamenti più formali in riunioni plenarie o simili.
7. Definire aspettative di performance chiare
Nelle culture ad alte prestazioni, vengono stabilite aspettative di performance chiare per ogni ruolo, a beneficio sia dei dipendenti che dei manager.
Per i dipendenti, questa chiarezza favorisce un senso di realizzazione e fornisce una solida base per discussioni su retribuzione e avanzamento di carriera. Per i manager, consente di fornire feedback significativi e azionabili, perché gli standard di "come dev’essere fatto bene" sono ben definiti.
Stabilire queste aspettative significa definire obiettivi specifici per ogni ruolo, assicurando l’allineamento con la visione e lo scopo complessivi dell'organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole (1-10 persone), le aspettative possono concentrarsi sulla performance individuale, mentre nelle realtà più grandi le aspettative sono solitamente definite per ruolo. In ogni caso, è fondamentale articolare chiaramente i criteri di successo e i metodi di valutazione.
Co-creare le aspettative di ruolo lavorativo con i dipendenti può essere particolarmente efficace. Questo processo collaborativo prevede la definizione delle aspettative, del loro contributo agli obiettivi organizzativi e dei criteri di misurazione della performance. Riesaminare regolarmente queste aspettative permette di apportare modifiche comportamentali o aggiornamenti in base a cambiamenti di ruolo.
Se la performance non è all’altezza, è importante collaborare con il dipendente per identificare il coaching, la formazione o il coinvolgimento necessari per favorire il miglioramento.
8. Favorire una cultura di gestione continua della performance
Ora che, si spera, hai già stabilito le aspettative di performance, il passo successivo è dare costantemente importanza alla gestione della performance.
Steve Jobs una volta disse: “Quando hai persone davvero brave, non devi trattarle con i guanti. Aspettandoti che facciano grandi cose, puoi ottenere grandi cose. Chi è davvero in gamba ama lavorare insieme, e non sopporta se si tollera un lavoro mediocre.”
Questa affermazione rispecchia la mia esperienza. Una cultura di continua (elevata) gestione della performance attira talenti di prim’ordine, che amano lavorare insieme ad altri talenti.
Le persone talentuose spesso apprezzano il feedback, perché sono costantemente alla ricerca di migliorarsi in quello che fanno.
La maggior parte delle grandi organizzazioni ha processi di gestione e valutazione della performance, ma suggerisco di andare oltre e creare una cultura di feedback continuo e miglioramento continuo come pilastro della metodologia di gestione della performance.
I grandi leader sanno che non dovrebbero trattenere il feedback fino alla valutazione annuale: lo danno immediatamente o appena possibile. Immagina un dipendente che non è bravo a coordinare riunioni, ma nessuno glielo dice mai fino alla valutazione annuale. Potrebbero passare quasi dodici mesi di riunioni inefficaci! Usare alcune frasi di esempio per le valutazioni della performance può semplificare l’intero processo per fornire feedback tempestivi.
Feedback costante e continuo e gestione della performance sono due delle responsabilità e dei compiti chiave di qualsiasi manager o leader, anche ai livelli più alti. Se non dai feedback, non stai attivamente cercando il modo di sviluppare le persone e l’organizzazione.
Detto questo, il feedback dovrebbe sempre essere bidirezionale, con i dipendenti non appartenenti alla dirigenza che si sentono in grado di fornire feedback su manager, leader e sull’organizzazione nel suo insieme.
9. Responsabilizzare i dipendenti a gestire il proprio lavoro e sperimentare
Vuoi le migliori soluzioni possibili a un problema? Se sì, è arrivato il momento di liberare la creatività dei tuoi dipendenti responsabilizzandoli e permettendo loro di gestire il proprio lavoro e sperimentare.
Quando le persone si sentono fidate e responsabilizzate, sono più propense a sentirsi coinvolte e responsabili del successo dell’organizzazione e a prendere l’iniziativa per favorire innovazione e crescita. Inoltre, stanno meglio—l’autonomia e il senso di appartenenza al proprio lavoro contribuiscono positivamente al benessere dei dipendenti.
Questo è particolarmente importante e prezioso poiché, nella creazione di una cultura ad alte prestazioni sostenibile, ci si augura che tu abbia già dedicato molto tempo ad allineare il personale con la visione, lo scopo, i valori e gli obiettivi dell’organizzazione.
L’allineamento degli individui su questi elementi favorisce la creatività e l’innovazione, poiché i dipendenti sono responsabilizzati nello sviluppare idee nuove e originali in linea con lo scopo dell’organizzazione. Questa responsabilizzazione stimola la motivazione intrinseca e sostiene il benessere dei dipendenti.
A volte, come leader, dare ai dipendenti l’autonomia di gestire il proprio lavoro e sperimentare può fare paura, soprattutto se hai precedenti esperienze in ambienti molto controllati o normati.
Ma, come sottolinea John Carter, membro del team di Bose che ha inventato le cuffie a cancellazione di rumore, nel suo podcast People Managing People “Se stai innovando, fallirai. E se non fallisci, significa che non stai innovando abbastanza. Quindi bisogna tornare alla cultura e all’importanza di abbracciare veramente il fallimento come semplice risultato da cui imparare.”
Dobbiamo dare alle persone autonomia e spazio per provare nuove cose (a patto che siano allineate a visione, scopo, valori e obiettivi dell’organizzazione).
Google è famosa per incarnare questa caratteristica della cultura ad alte prestazioni attraverso il programma del 20% del tempo, in cui i dipendenti possono dedicare il 20% delle loro ore lavorative a ciò che pensano sia più utile per Google. Con tutto questo senso di appartenenza e sperimentazione, Google ha sviluppato Gmail.
Il creatore Paul Buchheit lo ha sviluppato perché comprendeva la visione, lo scopo e i valori di Google e aveva sia il tempo sia il supporto infrastrutturale da parte dell’azienda per concretizzare l’idea.
Quale sarà il "Gmail" della tua organizzazione? In che modo responsabilizzerai i tuoi dipendenti affinché gestiscano il loro lavoro e sperimentino in modo che sviluppino valore che nemmeno ti aspettavi?
Se hai bisogno di aiuto per iniziare a fidarti e responsabilizzare i tuoi dipendenti, consulta questa guida di Google su come incoraggiare l’innovazione attraverso autonomia e sperimentazione.
10. Sostenere la collaborazione e abbattere i silos
Una volta ho lavorato con un cliente su un progetto di implementazione dove ho scoperto che un membro del team cliente era stato rimproverato per aver scritto una email a un altro collega della stessa azienda per risolvere un problema legato a un sistema.
All’impiegato è stato detto che avrebbe dovuto informare il proprio responsabile del problema, il quale poi avrebbe dovuto informare il responsabile della persona che poteva risolvere la questione, e solo così avrebbero ricevuto risposta… un vero spreco di tempo. Come puoi immaginare, sono rimasto totalmente sconcertato dal fatto che, nella nostra epoca, questo accada ancora fuori dalle organizzazioni governative.
Per quale motivo non dovrebbe andare bene che io contatti qualcuno che lavora nella stessa azienda ma in un altro team? Pranziamo nella stessa mensa e usiamo le stesse sale riunioni, ma mi stai dicendo che non posso scrivere una email a questa persona? Ancora non lo capisco.
Le culture ad alte prestazioni e sostenibili non si preoccupano di chi parla con chi (a meno che non ci siano questioni di sicurezza, ovviamente) e di certo non perderanno tempo a rimproverare qualcuno che cerca di risolvere un problema nell’interesse dell’azienda.
L’isolamento di reparti, team e singoli individui all’interno di un’organizzazione è in diretto conflitto con i valori di trasparenza, collaborazione, comunicazione efficace e con il fornire ai dipendenti le informazioni necessarie per lavorare insieme verso obiettivi comuni.
Abbattere i silos e promuovere la collaborazione è particolarmente importante nelle organizzazioni moderne, che tendono a operare in reti piuttosto che in gerarchie. La verità è che, nel frenetico e complesso contesto aziendale di oggi, le persone devono essere attivamente incoraggiate a collaborare superando i silos in ogni area dell’organizzazione.
Un ottimo modo per iniziare ad abbattere i silos è creare intenzionalmente occasioni di collaborazione tra diverse funzioni.
Ogni volta che puoi, coinvolgi persone di diversi reparti o team per collaborare a progetti o discutere sfide comuni—potresti ottenere nuove idee e far nascere nuove connessioni!
Lungo il percorso e in tutti i tuoi progetti e collaborazioni lavorative, incoraggia una comunicazione aperta.
Crea un ambiente in cui ogni dipendente si senta a proprio agio nel condividere idee, preoccupazioni e nel porre domande. Questo si collega alla trasparenza, alla comunicazione efficace e al feedback continuo.
Se riesci a creare uno spazio in cui tutti si sentano incoraggiati a collaborare tra loro, sei sulla buona strada per costruire una cultura ad alte prestazioni sostenibile.
11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
I tuoi team non daranno il meglio se sono stressati o in burnout. Vale sempre la pena ricordare che le persone hanno una vita al di fuori del lavoro, famiglie e persone care da sostenere e che non tutte le condizioni di salute o disabilità sono visibili.
Sostenere il benessere significa essere flessibili, comprendere la situazione di ogni individuo e costruire politiche e sistemi che possano supportare la salute mentale e fisica delle persone, affinché rimangano coinvolte e produttive nel lungo periodo.
Significa anche riconoscere le persone per le loro performance, i comportamenti legati ai tuoi valori e la loro lealtà.
12. Sostenere diversità, equità e inclusione
Nel business, come in natura, la diversità è salutare.
Mettere insieme persone con background e prospettive diversi e, cosa altrettanto importante, creare un ambiente in cui tutti si sentano sostenuti e liberi di contribuire, ha senso anche dal punto di vista del business (oltre a essere la cosa giusta da fare dal punto di vista umano e a rendere l’ambiente di lavoro molto più piacevole!).
Questo è un tema vasto, ma un buon punto di partenza è l’ottimo articolo di Katie Zink Come impostare obiettivi DEI significativi e misurare efficacemente i tuoi progressi.
13. Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente
Dalla mia esperienza, i migliori leader capiscono che non si può mai veramente “conquistare” la designazione di avere una cultura sostenibile ad alte prestazioni: è un processo e un impegno senza fine per attuare e sostenere gli elementi delineati in questo articolo.
Abbracciare il miglioramento continuo inizia con l’implementare sistemi e processi che favoriscano l’apprendimento e lo sviluppo. Ciò include offrire ai dipendenti opportunità di crescita e formazione, incoraggiare il feedback e stabilire obiettivi di performance chiari (vedi #7).
Adattarsi e cambiare richiede la volontà di correre rischi e sperimentare nuove idee (vedi #9). I dipendenti dovrebbero sentirsi liberi di testare nuove strategie, processi e tecnologie senza temere il fallimento. Anche i leader dovrebbero essere aperti a provare nuovi approcci e riconoscere quando i metodi attuali non funzionano.
Ciò che ci ha portato fino a oggi non sarà quello di cui avremo bisogno per farci avanzare tra 1, 5 o 10 anni. Dobbiamo migliorare, adattarci e cambiare costantemente per restare competitivi e mantenere culture organizzative ad alte prestazioni.
