13 caratteristiche di una cultura sostenibile ad alte prestazioni

Questa cultura integra elevati standard di eccellenza con pratiche che mantengono il coinvolgimento, la soddisfazione e la salute dei dipendenti, consentendo così il successo a lungo termine ed evitando il burnout.

Le culture della performance elevata sostenibili danno inoltre priorità all'apprendimento e allo sviluppo, stimolano le persone a svolgere al meglio il proprio lavoro e premiano chi ottiene risultati eccezionali in modo equo e incentrato sulle persone.

La performance elevata attribuisce grande importanza all'agilità, all'innovazione e alla determinazione nel raggiungere i risultati. Le organizzazioni che mantengono una cultura della performance elevata hanno valori e obiettivi chiari e ogni persona al loro interno comprende sia il proprio scopo specifico sia quello dell'organizzazione nel suo complesso.

Vantaggi di una cultura della performance elevata

Le culture della performance elevata sono uno dei maggiori vantaggi per le persone che attribuiscono valore all'agilità, all'innovazione, al raggiungimento degli obiettivi e alla crescita delle aziende. 

Si tratta di persone animate da una determinazione instancabile verso il successo, ma che prestano particolare attenzione all'equilibrio tra le esigenze dei dipendenti, dei clienti e degli investitori mentre aprono la strada a prodotti e servizi nuovi ed emergenti. 

Queste culture attraggono i migliori talenti, favoriscono l'innovazione e sostengono le persone che lavorano su ciò che conta davvero per loro, per le organizzazioni e per gli investitori, senza aggiungere troppa burocrazia, vincoli amministrativi, giochi politici e, francamente, assurdità.

Caratteristiche di una cultura della performance elevata

Creare una cultura della performance elevata sostenibile è una delle attività più impegnative che potresti intraprendere nella tua vita lavorativa e il lavoro non finisce mai. In una cultura della performance elevata, gli strumenti di valutazione della performance forniscono le metriche necessarie per sostenere la crescita e l'eccellenza.

È uno sforzo continuo che richiede impegno e dedizione a lungo termine da parte di ogni membro del team, che ne sia consapevole o meno!

Qui illustrerò gli elementi che, a mio avviso, contribuiscono a creare una cultura della performance elevata sostenibile sul lavoro e come iniziare a integrarli nella tua organizzazione.

Ricorda: non esistono due organizzazioni uguali, quindi, sebbene questi approcci abbiano funzionato nella mia esperienza, nella tua organizzazione potrebbero essere necessari adattamenti e iterazioni (e voglio sapere come andrà!). 

Caratteristiche di una cultura della performance elevata sostenibile:

1. Uno scopo e una visione chiari
2. Valori condivisi
3. Supporto a manager e leader
4. Promuovere la chiarezza negli obiettivi organizzativi
5. Trasparenza
6. Comunicazione efficace
7. Stabilire aspettative chiare sulle prestazioni
8. Promuovere una cultura della responsabilità e del feedback continuo
9. Dare ai dipendenti la possibilità di sentirsi responsabili del proprio lavoro e di sperimentare
10. Sostenere la collaborazione e abbattere i silos
11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti
12. Sostenere la diversità, l’equità e l’inclusione
13. Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente

Guida con intelligenza nell'era dell'IA

Unisciti alla community di People Managing People per accedere a contenuti esclusivi, modelli pratici, eventi riservati ai membri e approfondimenti settimanali sulla leadership—l'iscrizione è gratuita.

Create Free Account

Have an account? Log In

1. Uno scopo e una visione chiari

Il primo passo per costruire una cultura sostenibile di alte prestazioni consiste nel creare una comprensione condivisa dello scopo e della visione dell’organizzazione tra tutte le persone che ne fanno parte. 

Per raggiungere questo obiettivo è necessario che la direzione definisca chiaramente lo scopo e la visione della propria organizzazione

Si tratta di un passaggio essenziale, poiché fornisce all’organizzazione una direzione chiara che tutti i dipendenti possono comprendere e a cui possono allinearsi. 

Le dichiarazioni di visione sono uniche per ogni organizzazione, ma dovrebbero descrivere ciò che l’organizzazione spera di ottenere o di influenzare in futuro.

Ecco alcune delle mie preferite tra quelle che ho sentito nel corso degli anni: 

• Whole Foods: “Stabilire gli standard di eccellenza per i rivenditori di prodotti alimentari”
• Disney: “Essere uno dei principali produttori e fornitori mondiali di intrattenimento e informazioni”
• LinkedIn: “Creare opportunità economiche per ogni membro della forza lavoro globale”
  Amazon: “Essere l’azienda più orientata al cliente del pianeta; creare un luogo in cui le persone possano trovare e scoprire qualsiasi cosa desiderino acquistare online”
• Walmart: “Essere la destinazione che consente ai clienti di risparmiare, indipendentemente dal modo in cui desiderano fare acquisti”
• McDonald's: “Agire con rapidità per promuovere una crescita redditizia e diventare un McDonald's ancora migliore, servendo ogni giorno cibo delizioso a un numero sempre maggiore di clienti in tutto il mondo”

Noterai che queste dichiarazioni parlano di ciò che l’organizzazione spera di fare e, in molti casi, descrivono l’impatto che desidera ottenere.

Ad esempio, Mcdonald's parla di crescita redditizia, non di consumatori sani, mentre Amazon vuole poter aiutare i clienti a trovare qualsiasi cosa desiderino acquistare online. 

La dichiarazione di visione guida il processo decisionale in tutta l’organizzazione. Quando ogni membro del team comprende la visione dell’organizzazione, può definire il proprio scopo in linea con quello dell’organizzazione, alimentando la motivazione e l’impegno verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

2. Radicare il processo decisionale e i comportamenti organizzativi nei valori condivisi

La visione e lo scopo guidano la creazione di valori condivisi che, a loro volta, orientano il processo decisionale e i comportamenti dell’organizzazione.

I valori fondamentali di un'organizzazione devono rifletterne lo scopo e la visione ed essere abbastanza chiari da poter essere compresi da tutti. 

Per esempio, Patagonia è famosa per i suoi prodotti e il suo attivismo incentrati sull'ambiente e uno dei suoi valori fondamentali è, indovinate un po', l'ambientalismo.

Definire i valori fondamentali della propria organizzazione è simile a delinearne lo scopo e la visione, ma va più in profondità rispetto a scopo e visione per descrivere come ci si aspetta che l'organizzazione operi sia nei momenti positivi sia in quelli difficili, oltre a spiegare come si desidera che le persone prendano decisioni per conto dell'organizzazione a ogni livello.

Il processo di definizione dei valori condivisi dell'organizzazione può sembrare un compito arduo, ma per fortuna altri lo hanno già fatto e sono disposti a condividere le proprie esperienze. 

Jack Altman, CEO di Lattice, spiega come la sua azienda abbia collaborato per definire valori autentici e significativi nel suo libro, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Per nostra fortuna, spiega anche come Lattice abbia creato i propri valori aziendali in un articolo più breve.

Una volta definiti i valori fondamentali condivisi (si spera che non siano più di 5; ancora meglio, puntate a 3), è il momento di metterli in pratica per guidare il processo decisionale e i comportamenti a tutti i livelli. 

Questo può essere fatto attraverso diversi metodi, come sessioni di formazione, esercizi di team building e un rafforzamento costante da parte della leadership.

Per esempio, le migliori iniziative di riconoscimento dei dipendenti sono legate ai valori fondamentali. Supponiamo che uno dei vostri valori sia l'adattabilità e che qualcuno abbia dimostrato una grande capacità di adattamento assumendo un nuovo progetto al di fuori delle proprie normali responsabilità: fate riferimento a questo aspetto nel complimento.

Col tempo, i valori fondamentali saranno ben presenti nel processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione.

3. Supportare manager e leader

Manager e leader a tutti i livelli svolgono un ruolo fondamentale nel creare il tipo di cultura desiderato, fungendo da modelli per i comportamenti auspicabili. Sono inoltre al centro di processi come la selezione del personale, la gestione delle prestazioni e lo sviluppo dei dipendenti.

Gli imprenditori e i dirigenti che guidano le organizzazioni hanno la responsabilità sia di costruire e supportare il livello manageriale, sia di garantire che esso sia allineato allo scopo, alla visione e ai valori dell'organizzazione.

Per supportare i leader si possono adottare iniziative come i programmi di mentoring, i programmi di supporto alle persone e il coaching.

4. Favorire la chiarezza degli obiettivi organizzativi

In una precedente organizzazione per cui ho lavorato venivano condivisi tutti gli obiettivi trimestrali dei leader a livello di vicepresidente e superiori. 

Questa visibilità sugli obiettivi è stata estremamente utile per me e per il mio team di project manager, mentre cercavamo di capire cosa fosse importante per l'azienda in quel trimestre e cosa potessimo fare per contribuire.

Per avere una cultura sostenibile ad alte prestazioni, tutti devono comprendere gli obiettivi collettivi di alto livello dell'organizzazione e il modo in cui i propri obiettivi e compiti individuali contribuiscono al loro raggiungimento.

La definizione degli obiettivi del team e individuali dovrebbe essere guidata dagli obiettivi generali di alto livello dell'organizzazione; i dipendenti dovrebbero quindi definire obiettivi individuali allineati a quelli del proprio team e dell'azienda nel suo complesso. 

Manager e leader dovrebbero fornire feedback e coaching regolari per aiutare i dipendenti a rimanere sulla strada giusta e ad adattare i propri obiettivi secondo necessità.

Volete favorire ulteriormente la chiarezza degli obiettivi organizzativi? Prendete in considerazione l'utilizzo di dashboard delle prestazioni o degli obiettivi per rendere visibili a tutti nell'organizzazione gli obiettivi e i progressi, e svolgete valutazioni delle prestazioni del team con la stessa frequenza delle valutazioni individuali. 

La condivisione trasparente degli obiettivi non solo aumenta la consapevolezza e la responsabilità nei loro confronti, ma aiuta anche a individuare le aree in cui potrebbe essere necessario un ulteriore supporto.

Ho illustrato questo processo nella mia guida su come implementare una metodologia di obiettivi allineati, il modello degli obiettivi a cascata.

5. Trasparenza

Nel suo lavoro sulla costruzione della fiducia nelle organizzazioni, Brené Brown ci dice che “la vulnerabilità costruisce fiducia e migliora le prestazioni”. 

Nelle organizzazioni, condividere le proprie vulnerabilità richiede trasparenza; ciò significa che la trasparenza costruisce fiducia tra dipendenti e leadership, informando al contempo le persone sul contesto e sullo stato attuale dell'organizzazione e creando un senso di responsabilità condivisa e di partecipazione ai risultati dell'organizzazione.

La trasparenza nella tua organizzazione può assumere la forma della condivisione di informazioni finanziarie, della discussione su come gestire un cliente a rischio o del confronto su come risolvere una difficoltà causata da un errore umano.

Ognuno di questi esempi rappresenta un'opportunità per essere trasparenti all'interno dell'organizzazione (attenzione, la trasparenza non si estende sempre ai clienti) e collaborare per risolvere i problemi alla luce del sole, invece di farlo in privato perché non si vuole che altre persone scoprano l'esistenza di un problema.

Ma la trasparenza non è l'unico elemento necessario per mantenere le persone informate: serve anche una comunicazione efficace. 

6. Comunicazione efficace

Praticare una comunicazione efficace significa interagire direttamente con i dipendenti a tutti i livelli per condividere informazioni importanti sull'azienda e raccogliere il loro feedback. 

Una comunicazione efficace contribuisce a promuovere un senso di comprensione e coinvolgimento tra i membri del team, oltre a creare fiducia nel fatto che, se accade qualcosa, i dipendenti ne verranno informati dall'organizzazione.

Inizia stabilendo canali di comunicazione chiari e accessibili a tutti i dipendenti.

Gestire i comportamenti difficili dei dipendenti attraverso una comunicazione efficace è fondamentale per promuovere una cultura ad alte prestazioni in cui responsabilità e sviluppo sono elementi chiave.

Questo può includere riunioni periodiche dal vivo, procedure aperte per domande e risposte o piattaforme di comunicazione digitale come canali Slack condivisi, Teams, bacheche Yammer o una newsletter aziendale.

Qualunque metodo tu scelga, comunica regolarmente! Mantieni le persone informate su ciò che accade nella tua organizzazione, sugli obiettivi di alto livello che l'azienda sta cercando di raggiungere (e su come questi si collegano alla visione, allo scopo e ai valori dell'organizzazione) e su come le persone collaborano per risolvere i problemi.

Ho visto applicare questo approccio in diversi modi: pannelli di controllo, aggiornamenti ricorrenti in contesti informali oppure aggiornamenti più strutturati durante riunioni con tutto il personale o simili.

7. Stabilire aspettative chiare sulle prestazioni

Nelle culture ad alte prestazioni, vengono stabilite aspettative chiare sulle prestazioni per ogni ruolo, a beneficio sia dei dipendenti sia dei manager.

Per i dipendenti, questa chiarezza favorisce un senso di realizzazione e fornisce una solida base per le discussioni sulla retribuzione e sulla crescita professionale. Per i manager, consente di fornire feedback significativi e applicabili, poiché gli standard relativi a "ciò che significa lavorare bene" sono ben definiti.

Stabilire queste aspettative significa delineare obiettivi e traguardi specifici per ogni ruolo, garantendo l'allineamento con la visione e lo scopo complessivi dell'organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole (1-10 persone), le aspettative possono concentrarsi sulle prestazioni individuali, mentre nelle organizzazioni più grandi vengono generalmente definite in base al ruolo. Indipendentemente dall'approccio, è essenziale articolare chiaramente i criteri di successo e i metodi di valutazione.

Co-creare le aspettative relative al ruolo con i dipendenti può essere particolarmente efficace. Questo processo collaborativo prevede la definizione delle aspettative del ruolo, del contributo del dipendente agli obiettivi organizzativi e dei criteri di misurazione delle prestazioni. Rivedere regolarmente queste aspettative consente di apportare adeguamenti comportamentali o aggiornamenti in base ai cambiamenti del ruolo.

Se le prestazioni non sono all'altezza, è importante collaborare con il dipendente per individuare l'affiancamento, la formazione o il coinvolgimento necessari a favorire il miglioramento.

8. Promuovere una cultura della gestione continua delle prestazioni

Poiché, si spera, hai già stabilito le aspettative sulle prestazioni, il passo successivo consiste nel riconoscere costantemente l'importanza della gestione delle prestazioni.

Steve Jobs una volta disse: “Quando hai persone davvero valide, non devi trattarle come bambini. Se ti aspetti che facciano grandi cose, puoi ottenere da loro grandi cose. I professionisti di serie A amano lavorare insieme e non apprezzano che si tolleri un lavoro di serie B.” 

La mia esperienza conferma questa affermazione. Una cultura della gestione continua delle prestazioni (elevate) attrae talenti di serie A e le persone di talento amano lavorare insieme.

Le persone di talento spesso apprezzano il feedback perché cercano continuamente di diventare ancora più brave in ciò che fanno.

La maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di processi di gestione e valutazione delle prestazioni, ma suggerisco di fare un ulteriore passo avanti e creare una cultura del feedback continuo e del miglioramento continuo come pietra angolare della metodologia di gestione delle prestazioni.

I grandi leader sanno che non dovrebbero rimandare il feedback sulle prestazioni fino alla valutazione delle prestazioni: lo forniscono immediatamente o non appena possibile. Immagina di avere un dipendente che non è bravo a facilitare le riunioni, ma che nessuno glielo comunica fino alla valutazione annuale delle prestazioni. Potrebbe trascorrere quasi un intero anno a organizzare riunioni inefficaci! Utilizzare alcune frasi di esempio per le valutazioni delle prestazioni può rendere più semplice fornire un feedback tempestivo durante l'intero processo.

Il feedback e la gestione continua e coerente delle prestazioni sono due delle responsabilità e attività fondamentali di un manager o leader a qualsiasi livello, compresa l'alta dirigenza. Se non fornisci feedback, non stai cercando attivamente modi per sviluppare le tue persone e la tua organizzazione.

Detto questo, il feedback dovrebbe sempre essere una strada a doppio senso, con i dipendenti non appartenenti alla dirigenza messi nelle condizioni di fornire feedback sui manager, sui leader e sull'organizzazione nel suo complesso. 

9. Consentire ai dipendenti di gestire il proprio lavoro e sperimentare

Desideri ottenere le migliori soluzioni possibili a un problema? In tal caso, è il momento di liberare la creatività dei tuoi dipendenti, consentendo loro di gestire il proprio lavoro e sperimentare. 

Quando le persone si sentono considerate degne di fiducia e responsabilizzate, è più probabile che si sentano coinvolte e responsabili del successo dell'organizzazione e che prendano l'iniziativa per promuovere l'innovazione e la crescita. Inoltre, stanno meglio: l'autonomia e la possibilità di gestire il proprio lavoro contribuiscono positivamente al benessere dei dipendenti.

Questo è particolarmente importante e prezioso perché, nel creare una cultura sostenibile ad alte prestazioni, si spera che tu abbia già investito molto tempo nell'allineare il personale alla visione, allo scopo, ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione.

L'allineamento delle persone rispetto a questi elementi promuove la creatività e l'innovazione, poiché i dipendenti sono messi nelle condizioni di elaborare idee nuove e originali che sanno essere in linea con lo scopo dell'organizzazione. Questa responsabilizzazione alimenta la motivazione intrinseca e sostiene il benessere dei dipendenti.

A volte, in qualità di leader, concedere ai dipendenti l'autonomia di gestire il proprio lavoro e sperimentare può fare paura, soprattutto se in precedenza hai lavorato in un ambiente caratterizzato da un controllo o da una conformità elevati. 

Tuttavia, come sottolinea John Carter, membro del team di Bose che ha inventato le cuffie con cancellazione del rumore, nel suo podcast People Managing People: “Se stai innovando, fallirai. E se non fallisci, non stai innovando abbastanza. Quindi torniamo alla cultura e all'importanza di abbracciare davvero il fallimento come un semplice risultato da cui si può imparare.”

Dobbiamo dare alle persone l'autonomia e la libertà necessarie per provare cose nuove (a condizione che siano allineate alla visione, allo scopo, ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione).

Google è famosa per incarnare questa caratteristica della cultura ad alte prestazioni attraverso il suo programma del 20% del tempo, grazie al quale i dipendenti di Google possono dedicare il 20% del loro tempo a ciò che ritengono possa apportare il maggior beneficio a Google. Grazie a questo livello di responsabilità e sperimentazione, Google ha sviluppato Gmail. 

Il creatore Paul Buchheit lo sviluppò perché aveva compreso la visione, lo scopo e i valori di Google e aveva a disposizione sia il tempo sia il supporto infrastrutturale di Google per trasformarlo in realtà.

Quale sarà il Gmail della tua organizzazione? Come consentirai ai tuoi dipendenti di gestire il proprio lavoro e sperimentare, in modo che sviluppino un valore che non avevi nemmeno immaginato?

Se hai bisogno di aiuto per iniziare a dare fiducia e responsabilità ai tuoi dipendenti, consulta questa guida di Google su come incoraggiare l'innovazione attraverso l'autonomia e la sperimentazione.

10. Sostenere la collaborazione e abbattere i silos

Una volta ho lavorato con un cliente a un progetto di implementazione, durante il quale ho scoperto che un membro del team del cliente era stato rimproverato per aver scritto un'e-mail a un altro membro della stessa azienda nel tentativo di risolvere un problema con un sistema.

Al dipendente era stato detto che avrebbe dovuto informare il proprio manager del problema, il quale avrebbe poi informato il manager della persona in grado di risolverlo, e quindi quest'ultimo avrebbe ricontattato il dipendente... parliamo di tempo sprecato. Come puoi immaginare, ero completamente sbalordito dal fatto che, nell'era attuale, ciò accadesse ancora al di fuori delle organizzazioni governative.

Per quale motivo mai non dovrebbe essere accettabile per me contattare qualcuno che lavora nella stessa azienda, ma in un team diverso? Possiamo pranzare nella stessa mensa e usare le stesse sale riunioni, ma mi stai dicendo che non posso scrivere un'e-mail a questa persona? Non riesco ancora a capirlo.

Alle culture sostenibili ad alte prestazioni non interessa chi parla con chi (a meno che, naturalmente, non siano necessarie autorizzazioni di sicurezza) e di certo non perderanno tempo a rimproverare qualcuno che cerca di risolvere un problema nel migliore interesse dell'azienda.

L'isolamento dei dipartimenti, dei team e delle singole persone all'interno di un'organizzazione è in diretto contrasto con i valori della trasparenza, della collaborazione, della comunicazione efficace e della disponibilità di informazioni sufficienti affinché i dipendenti possano lavorare insieme verso obiettivi condivisi.

Abbattere i silos e promuovere la collaborazione è particolarmente importante nelle organizzazioni moderne, che tendono a operare secondo reti anziché gerarchie. La realtà è che, negli odierni ambienti aziendali frenetici e complessi, le persone devono essere incoraggiate attivamente a collaborare oltre i silos in ogni area dell'organizzazione. 

Un ottimo modo per iniziare ad abbattere i silos consiste nel creare intenzionalmente opportunità di collaborazione interfunzionale. 

Ogni volta che puoi, riunisci persone di dipartimenti o team diversi affinché collaborino a progetti o discutano delle difficoltà comuni: potresti dare vita proprio a nuove idee e connessioni!

Nel corso del tempo e durante tutti i tuoi progetti e le tue attività lavorative, incoraggia una comunicazione aperta.

Create un ambiente in cui ogni dipendente possa sentirsi a proprio agio nel condividere idee e preoccupazioni e nel porre domande. Questo è legato alla trasparenza, alla comunicazione efficace e al riscontro continuo.

Se riuscite a creare uno spazio in cui tutti si sentano incoraggiati a collaborare gli uni con gli altri, sarete sulla buona strada per creare una cultura sostenibile orientata alle alte prestazioni.

More Articles

• Coaching e sorveglianza arrivano nello stesso strumento
• Il tuo coach IA ha ottime recensioni e nessun risultato
• I quattro schermi che la Gen Z non spegnerà mai (e perché l’HR non dovrebbe chiederglielo)

11. Valorizzare e sostenere il benessere dei dipendenti

Le vostre squadre non daranno il meglio se sono stressate o esauste. Vale sempre la pena ricordare che le persone hanno una vita al di fuori del lavoro, famiglie e persone care di cui prendersi cura e che non tutte le condizioni di salute o disabilità sono visibili.

Sostenere il benessere significa essere flessibili, comprendere la situazione di ciascuno e sviluppare politiche e sistemi in grado di supportare la salute mentale e fisica delle persone, affinché rimangano coinvolte e produttive nel lungo periodo.

Significa anche riconoscere le persone per le loro prestazioni, per i comportamenti legati ai vostri valori e per la loro fedeltà.

12.  Sostenere la diversità, l'equità e l'inclusione

Nel mondo degli affari, così come in natura, la diversità è salutare. 

Riunire persone con provenienze e prospettive diverse e, cosa altrettanto importante, creare un ambiente in cui tutti si sentano sostenuti e in grado di contribuire, è una scelta sensata per l'azienda (+ è anche la cosa giusta da fare dal punto di vista umano e rende il luogo di lavoro molto più piacevole!).

Si tratta di un argomento vasto, ma un buon punto di partenza è l'eccellente articolo di Katie Zink, Come stabilire obiettivi DEI significativi e misurare efficacemente i vostri progressi.

13. Migliorare, adattarsi e cambiare continuamente

Nella mia esperienza, i migliori dirigenti comprendono che non si può mai davvero “raggiungere” la condizione di avere una cultura sostenibile orientata alle alte prestazioni: si tratta di un processo e di un impegno senza fine per attuare e mantenere gli elementi descritti in questo articolo.

Abbracciare il miglioramento continuo inizia con la creazione di sistemi e processi che facilitino l'apprendimento e lo sviluppo. Ciò include offrire ai dipendenti opportunità di sviluppo delle competenze e formazione, incoraggiare il riscontro e stabilire obiettivi di rendimento chiari (vedi il punto 7). 

Adattarsi e cambiare richiede la disponibilità ad assumersi dei rischi e a sperimentare nuove idee (vedi il punto 9). I dipendenti dovrebbero sentirsi autorizzati a testare nuove strategie, processi e tecnologie senza temere il fallimento. Anche i dirigenti dovrebbero essere aperti a sperimentare nuovi approcci e riconoscere quando i metodi attuali non funzionano.

Ciò che ha funzionato per arrivare fin qui non sarà ciò di cui avremo bisogno per progredire nei prossimi 1, 5 o 10 anni. Dobbiamo migliorare, adattarci e cambiare continuamente per rimanere competitivi e mantenere culture orientate alle alte prestazioni all'interno delle nostre organizzazioni.