Gestione delle prestazioni basata sulle competenze: una guida completa

Anziché concentrarsi esclusivamente sugli obiettivi o sul completamento delle attività, la CBPM misura quanto costantemente i dipendenti dimostrino le competenze che hai designato come importanti. 

«Se realizzati correttamente, i modelli di competenze possono avere un valore straordinario», spiega Leanne Elliott, psicologa del lavoro e co-conduttrice del podcast “Verità, bugie e lavoro”. 

«Contribuiscono a definire l'aspetto concreto di una buona prestazione, favoriscono processi decisionali più equi e rendono più coerenti tra le squadre le conversazioni su riscontri e sviluppo.»

Ad esempio, supponiamo che tu sia il responsabile di una squadra del servizio clienti e che stia preparando una valutazione delle prestazioni per un operatore.

Sai che risolve costantemente le richieste entro i tempi previsti, ma questo non restituisce un quadro completo delle sue prestazioni.

Una valutazione basata sulle competenze guarderebbe oltre la rapidità: 

• L'operatore dimostra empatia?
• Documenta i casi limite per migliorare la base di conoscenze? 
• Inoltra i problemi in modo proattivo o individua degli schemi ricorrenti?

Con la CBPM, le sue prestazioni vengono valutate non solo in base al volume, ma anche a competenze come comunicazione, capacità di risolvere i problemi e senso di responsabilità. Questo ti offre una percezione migliore sia del suo impatto sia del suo potenziale di crescita.

Qual è la differenza tra competenze, capacità e valori? 

Onestamente, nella conversazione quotidiana questi termini sono piuttosto simili. Tuttavia, se stai creando un modello di gestione delle prestazioni basato sulle competenze, la differenza è importante.

Ecco come sono collegati: 

• Le capacità sono abilità specifiche che una persona può apprendere e applicare sul posto di lavoro. Pensa a programmazione, scrittura, presentazione o gestione del bilancio.
• I valori sono convinzioni fondamentali che guidano il modo in cui una persona sceglie di comportarsi, come integrità, inclusione o curiosità.
• Le competenze sono comportamenti osservabili che combinano capacità, conoscenze e valori, come la comunicazione interfunzionale o il pensiero strategico.

Quindi, prendendo come esempio il nostro operatore dell'assistenza clienti di prima: 

• Sa come utilizzare il sistema di assistenza (capacità) 
• Crede nell'importanza di essere paziente con gli utenti (valore) 
• Ricontatta costantemente gli utenti per assicurarsi che i problemi siano completamente risolti (competenza: comunicazione con il cliente).

Gestione delle prestazioni basata sulle competenze e gestione tradizionale delle prestazioni a confronto

La gestione tradizionale delle prestazioni si concentra solitamente in modo più limitato sul fatto che i dipendenti raggiungano o meno i propri obiettivi, cioè sul fatto che soddisfino o meno le aspettative. 

In assenza di un modello di competenze, la gestione delle prestazioni tende inoltre a essere rivolta al passato, esaminando il modo in cui una persona si è comportata nel trimestre o nell'anno precedente. 

E può essere piuttosto incoerente tra le squadre. Un responsabile potrebbe attribuire valore all'attenzione ai dettagli o alla collaborazione, mentre un altro potrebbe preoccuparsi soltanto del raggiungimento degli obiettivi finanziari.

La CBPM tiene ancora conto dei risultati delle prestazioni, ma considera anche il modo in cui viene svolto il lavoro.

Questo offre una percezione più rappresentativa del contributo effettivo del dipendente, come spiega Elliott: 

«La maggior parte dei lavori comprende un insieme di attività e comportamenti, non solo risultati. I modelli di competenze ci aiutano a misurare più chiaramente questo aspetto comportamentale, purché siano redatti con attenzione e utilizzati in modo coerente.» 

Ecco una tabella utile per confrontare le due metodologie:

Dimensione	Basato sulle competenze	Tradizionale
Ambito	Come viene svolto il lavoro (comportamenti, abilità e capacità)	Cosa viene raggiunto (obiettivi, risultati e prodotti finali)
Criteri di valutazione	Competenze come comunicazione, leadership e adattabilità	Metriche quantitative come KPI, obiettivi o quote di vendita
Stile del feedback	Continuo e orientato allo sviluppo, incentrato sul miglioramento dei comportamenti	Periodico (spesso annuale), incentrato sui risultati e sulle valutazioni
Pianificazione dello sviluppo	Personalizzata in base alle lacune nelle abilità/competenze	Spesso reattiva dopo gli esiti della valutazione
Allineamento con la cultura	Forte enfasi sui valori e sulle aspettative dell’organizzazione	Meno legato agli standard trasversali dell’organizzazione
Utilizzo nelle promozioni	Supporta le decisioni dimostrando la preparazione attraverso competenze comprovate	Spesso determinato dall’anzianità o dal raggiungimento degli obiettivi
Coinvolgimento dei dipendenti	Incoraggia una mentalità orientata alla crescita e la mobilità interna	Può sembrare punitivo o scollegato dalla crescita a lungo termine

Performance basata sulle abilità e performance basata sulle competenze 

Gli approcci alla gestione delle performance basati sulle competenze e quelli basati sulle abilità sono in qualche modo simili. Entrambi partono dalla costruzione di un quadro o di una matrice per delineare ciò che serve per ottenere buoni risultati nella propria organizzazione.

La loro applicazione, tuttavia, è diversa: 

• La gestione delle performance basata sulle abilità si limita esclusivamente alle abilità, ovvero alle capacità specifiche richieste nella propria organizzazione. Questo approccio può essere utile per individuare le lacune nelle abilità, soprattutto nei settori in rapida evoluzione. Può inoltre essere utile nelle organizzazioni in rapida crescita, dove i dipendenti potrebbero dover passare con flessibilità da un ruolo all’altro. 
• I modelli basati sulle competenze offrono un quadro più completo della performance del dipendente, perché includono non solo le abilità, ma anche i comportamenti e i valori. 

Di conseguenza, se la priorità principale è l’apprendimento e lo sviluppo o la verifica delle abilità, un approccio basato sulle abilità potrebbe essere l’opzione migliore.

Tuttavia, se si desidera migliorare il processo di valutazione o comprendere meglio la performance della forza lavoro, un modello basato sulle competenze potrebbe essere più adatto.

Le ragioni aziendali a favore della gestione delle performance basata sulle competenze

Esistono solide ragioni per passare a un approccio basato sulle competenze. Poiché le tendenze nella gestione delle performance si orientano verso una maggiore flessibilità e lo sviluppo continuo, la gestione delle performance basata sulle competenze diventa estremamente utile: per questo è adottata in molte aziende in rapida crescita, come Lattice e Toggl.

I nostri esperti hanno evidenziato diversi vantaggi economici per la gestione delle performance basata sulle competenze (CBPM): 

Riduce i pregiudizi 

Come spiega Mollie West Duffy, Direttrice di L&D presso Lattice, l’utilizzo di un quadro standardizzato “aiuta a evitare i pregiudizi nelle conversazioni sulla performance”, poiché i manager valutano le persone in base a criteri coerenti anziché a impressioni personali.

Rende più chiare le aspettative sulla performance

Lattice utilizza il proprio quadro delle competenze anche per lo sviluppo professionale. I dipendenti possono vedere cosa ci si aspetta dal loro livello e cosa serve per raggiungere quello successivo. In questo modo le valutazioni diventano vere e proprie conversazioni sulla crescita e possono motivare i dipendenti a raggiungere performance più elevate. 

Trasforma i tratti vaghi in comportamenti chiari e osservabili

Nel sondaggio Global Human Capital Trends 2025 di Deloitte, solo il 26% delle organizzazioni ha affermato che i propri manager erano molto o estremamente efficaci nel favorire la performance delle persone nei loro team.

È qui che le competenze possono essere d’aiuto, rendendo il feedback dei manager molto più concreto. Invece di valutare vagamente una persona sulla “collaborazione”, si possono ricercare comportamenti come “condivide informazioni pertinenti” o “sviluppa le idee dei colleghi”. Questo livello di specificità rende le aspettative più facili da valutare e da soddisfare.  

Apporta la struttura necessaria alla gestione delle performance

Un processo definito in modo approssimativo può funzionare in un team piccolo e affiatato, ma quando le aziende crescono, le falle iniziano a emergere.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsabile delle persone presso Toggl, ha condiviso:

“Per la gestione delle prestazioni, inizialmente avevamo un sistema molto “flessibile”, in cui ci limitavamo a sperare che i manager discutessero delle prestazioni durante i loro incontri individuali. Alla fine, ci siamo resi conto che non era sufficiente. Avevamo bisogno di qualcosa di più strutturato per definire chiaramente le aspettative e monitorare se le persone le stessero rispettando.” 

Un approccio basato sulle competenze fornisce un linguaggio comune per le prestazioni, rendendo più semplice allineare gli obiettivi dei dipendenti con quelli aziendali.

I 4 componenti chiave di un modello di competenze 

Un solido modello di competenze va oltre un semplice elenco di caratteristiche. Offre a manager e dipendenti un modo chiaro e coerente per valutare e sviluppare le prestazioni nei diversi ruoli e livelli. Ecco cosa dovrebbe includere:

1. Un elenco definito di competenze

Si tratta dei comportamenti e delle capacità fondamentali più importanti per avere successo nella propria organizzazione. È possibile raggrupparle in competenze fondamentali (applicabili a tutti), di leadership (per manager e dirigenti) e funzionali (specifiche di un ruolo o reparto).

Ogni competenza dovrebbe avere una definizione scritta, per assicurarsi che tutti la utilizzino nello stesso modo.

2. Indicatori comportamentali

Si tratta di azioni specifiche e osservabili che mostrano come si manifesta una competenza a diversi livelli di prestazione. Ad esempio, nell'ambito della “comunicazione”, un indicatore comportamentale potrebbe essere “ascolta attivamente e riformula per confermare la comprensione”.

Questi indicatori aiutano i manager a fornire feedback più utili e rendono più semplice condurre le valutazioni delle prestazioni.

Ecco un esempio di una competenza (leadership) e dei relativi indicatori comportamentali per un ruolo nell'ambito della gestione del personale presso Toggl:

 

3. Strumenti di valutazione

Un modello di competenze è utile solo se può essere applicato in modo coerente. Spesso ciò significa utilizzare strumenti come il feedback a 360 gradi, le autovalutazioni, le valutazioni dei manager e le valutazioni tra pari. 

Non è necessario utilizzare ogni metodo, ma serve un modo affidabile per valutare le prestazioni rispetto al modello.

4. Pianificazione dello sviluppo

Le competenze non dovrebbero essere affrontate solo durante le valutazioni annuali. Devono essere integrate nell'inserimento, nei programmi di formazione, nei percorsi di sviluppo professionale e nella pianificazione della successione. 

Ecco un esempio di come Toggl integri le competenze nello sviluppo e nella promozione dei dipendenti. Ogni livello di ruolo presenta indicatori comportamentali definiti per le competenze chiave. 

In questo esempio è possibile vedere le aspettative comportamentali progressive per la leadership. Un dipendente di livello 2 potrebbe dimostrare capacità di leadership prendendo l'iniziativa per individuare opportunità. 

Ci si aspetterebbe che un manager senior influenzasse più team per raggiungere obiettivi complessi. Questo approccio aiuta i dipendenti a comprendere in cosa consiste la crescita e come raggiungerla. 

Come scegliere le competenze

“Inizia comprendendo su cosa vuoi basare le competenze”, suggerisce West Duffy. “Ad esempio, alcune organizzazioni utilizzano i propri valori come competenze, mentre altre usano competenze più basate sulle capacità, ad esempio comunicazione, collaborazione e così via.”

Esiste un numero infinito di competenze potenziali, ma questo processo non deve necessariamente essere travolgente. 

Inizia suddividendo le competenze in categorie: 

• Competenze fondamentali si applicano a tutti. Sono le aspettative di base per chiunque lavori nella tua organizzazione, come comunicazione, responsabilità e collaborazione.

Potresti anche prendere in considerazione competenze specifiche per ruolo. Per esempio: 

• Aggiungi competenze di leadership (come pensiero strategico, affiancamento o allineamento delle parti interessate) per le persone che gestiscono altri collaboratori o influenzano la direzione.
• Includi competenze tecniche, ovvero dimostrazioni di capacità tecniche, come l'utilizzo di conoscenze specifiche del settore o degli strumenti, ad esempio conoscere Salesforce o saper scrivere una proposta. 
• Integra competenze comportamentali, ovvero dimostrazioni di competenze trasversali come la comunicazione o l'adattabilità.

Non servono decine di competenze. Anzi, spesso meno è meglio, afferma West Duffy: “La prassi migliore consiste nell'utilizzare un insieme di competenze fondamentali per tutti i percorsi professionali, per semplicità.”  

La chiave è scriverle in modo chiaro e collegarle a comportamenti specifici, così il feedback non si trasforma in valutazioni vaghe della personalità.

Elliott osserva che non è sempre necessario partire da zero. Molte aziende iniziano adattando un modello generico, come lo Quadro universale delle competenze di SHL, per poi personalizzarlo in modo che rifletta le proprie esigenze.  

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Come implementare la gestione delle prestazioni basata sulle competenze 

Pronto a iniziare a costruire il tuo modello delle competenze? Ecco come farlo, passo dopo passo.

Passaggio 1: Definisci i tuoi obiettivi

Chiarisci perché stai rivedendo il tuo programma di gestione delle prestazioni e quali pratiche di gestione delle prestazioni ti aiuteranno a raggiungere questi obiettivi.

Vuoi migliorare lo sviluppo dei dipendenti? Creare coerenza tra le valutazioni delle prestazioni? Sostenere promozioni e percorsi professionali migliori? 

I tuoi obiettivi daranno forma al tuo modello e ti aiuteranno a ottenere il sostegno della leadership fin dal primo giorno.

Prossime azioni:

• Organizza sessioni di analisi con le risorse umane, i dirigenti e i responsabili dei dipartimenti
• Individua esigenze aziendali specifiche (ad esempio, una successione manageriale più solida o un maggiore allineamento culturale)
• Documenta i tuoi obiettivi e definisci come si presenta il successo

Passaggio 2: Ottieni il sostegno delle parti interessate

Un ottimo modello è inutile se nessuno lo utilizza. Hai bisogno del sostegno dei responsabili dei dipartimenti, dei manager e degli sponsor esecutivi. 

Inizia ascoltando. Concentrati su come l'assenza di un modello coerente per la gestione delle prestazioni li sta influenzando attualmente. Per esempio:

• I manager potrebbero sentirsi sopraffatti da valutazioni delle prestazioni non strutturate 
• I dirigenti potrebbero essere più preoccupati per le prestazioni insufficienti del team
• I responsabili delle vendite potrebbero avere difficoltà a portare rapidamente a regime i nuovi assunti senza linee guida su ciò che caratterizza un buon rappresentante.

Mostra quindi come il nuovo sistema possa risolvere questi problemi, con esempi concreti.

Prossime azioni:

• Presenta i tuoi obiettivi e le prime idee alle parti interessate chiave
• Condividi casi d'uso che dimostrino un impatto reale (ad esempio, ridurre i pregiudizi e migliorare la mobilità interna)
• Ottieni il sostegno necessario per sperimentare il modello con team selezionati

Passaggio 3: Individua i ruoli chiave e i percorsi professionali

Non iniziare da ogni ruolo presente in azienda. Concentrati prima sulle famiglie professionali più importanti o comuni, che di solito sono quelle in cui le lacune nella gestione delle prestazioni sono più evidenti. 

Da lì, traccia il modo in cui le persone crescono all'interno di questi ruoli. Per esempio, in Toggl, il percorso professionale della gestione del personale va da Assistente a Specialista, quindi a Manager e infine a Senior Manager. 

Prossime azioni:

• Decidere da quali ruoli o famiglie professionali ad alto impatto iniziare (ad es. successo dei clienti, ingegneria, prodotto)
• Mappare i percorsi di carriera tipici all’interno di ogni funzione
• Annotare i principali punti di transizione, ad esempio da IC a manager o da junior a senior.

Passaggio 4: analizzare i ruoli e raccogliere contributi

Ora è il momento di esaminare in profondità come si manifesta concretamente una prestazione eccellente. Puoi farlo parlando con le persone con prestazioni elevate, con i loro manager e con i collaboratori di altre funzioni.

Esamina le descrizioni dei ruoli, le tendenze emerse dai feedback e i dati sulle prestazioni. Ricorda che stai cercando competenze e comportamenti, non solo risultati.  

Prossime azioni:

• Intervistare 3–5 persone con prestazioni elevate per ogni ruolo
• Chiedere ai manager cosa distingue le persone migliori
• Documentare i comportamenti, non solo le responsabilità, per ogni ruolo chiave
  

Passaggio 5: creare il modello delle competenze

Raggruppa i risultati ottenuti in un insieme mirato di competenze. Molte aziende utilizzano una combinazione di:

• Competenze fondamentali (ad es. comunicazione, responsabilità — per tutti)
• Competenze di leadership (ad es. pensiero strategico, sviluppo delle persone — per i manager)
• Competenze specifiche del ruolo (ad es. conoscenza del prodotto per le vendite, garanzia della qualità per gli ingegneri).

Per ogni competenza, scrivi una breve definizione e collegala ai tuoi obiettivi aziendali. Ad esempio: 

Passaggio 6: aggiungere indicatori comportamentali per ogni livello

Per ogni competenza, descrivi come si manifesta ai diversi livelli, dagli IC alle prime armi ai leader senior. 

Questi indicatori aiutano i manager a fornire feedback più chiari e a rendere esplicite le aspettative di crescita.

Esempio (leadership):

• Livello IC 3: Condivide le conoscenze e supporta i colleghi
• Livello IC 4: Fa da mentore agli altri e guida piccole iniziative
• Livello IC 5: Definisce la strategia del team e crea allineamento tra le funzioni
  

Prossime azioni:

• Creare 3–5 indicatori comportamentali per livello e per competenza
• Testarli con esempi reali tratti dai tuoi team
• Raccogliere feedback da manager e dipendenti per assicurarsi che siano utilizzabili
  

Passaggio 7: integrare il modello nei sistemi di gestione delle prestazioni e dello sviluppo

Un modello funziona solo se viene integrato nei sistemi e nelle tecniche di gestione delle prestazioni che i manager già utilizzano, come le valutazioni delle prestazioni, i modelli per la definizione degli obiettivi e i piani di sviluppo. Rendilo parte del processo, non un’attività aggiuntiva.

Prossime azioni:

• Aggiornare i modelli di valutazione per includere le competenze insieme ai risultati
• Impostare una scala di valutazione 
• Aggiornare il tuo software per la gestione delle prestazioni affinché rifletta il nuovo approccio.  

Passaggio 8: formare e comunicare

Assicurati che manager e dipendenti comprendano lo scopo del tuo nuovo sistema, così come la sua struttura e i vantaggi che offre loro.  

Azioni successive:

• Organizza sessioni di formazione e crea kit di riferimento
• Condividi comunicazioni interne (e-mail, presentazioni, post sulla intranet) che spieghino il “perché”
• Utilizza esempi reali per rendere il tutto concreto e pratico

Passaggio 9: collega il modello all'apprendimento e allo sviluppo

Il tuo modello dovrebbe confluire direttamente nei piani di sviluppo. Ad esempio, se una persona ottiene un punteggio basso in “collaborazione interfunzionale”, il suo piano di apprendimento dovrebbe aiutarla a migliorare questo comportamento. 

Azioni successive:

• Collabora con L&D per associare le risorse di apprendimento a ciascuna competenza
• Crea percorsi di apprendimento suggeriti collegati ai risultati delle valutazioni
• Incoraggia i dipendenti a fissare obiettivi sulla base del feedback ricevuto

Passaggio 10: verifica 

Non si tratta di un progetto da fare una volta e poi dimenticare. Il tuo modello deve evolversi con la crescita dell'azienda e le competenze dovranno essere aggiornate regolarmente. 

Azioni successive:

• Somministra un sondaggio a manager e dipendenti dopo ogni ciclo di valutazione
• Analizza l'utilizzo e gli schemi nei dati delle valutazioni
• Organizza retrospettive annuali con le parti interessate per perfezionare e migliorare il sistema

Gestione delle prestazioni basata sulle competenze: 7 buone pratiche

Abbiamo chiesto ai nostri esperti i loro consigli su come implementare la gestione delle prestazioni basata sulle competenze e sugli aspetti critici a cui prestare attenzione. Ecco i loro sette consigli principali:

1. Non crearla se non intendi utilizzarla 

“Crea un modello delle competenze solo se prevedi di utilizzarlo correttamente”, avverte Elliott. Troppe aziende implementano la gestione delle prestazioni basata sulle competenze “solo per il gusto di farlo”. È un enorme spreco di tempo per tutti: 

“Se crei un modello perché ti sembra qualcosa che dovresti avere, ma lo riempi di etichette vaghe come ‘giocatore di squadra’ o ‘buon comunicatore’ e nessuno lo utilizza, diventa rapidamente privo di significato. Le persone non sapranno cosa ci si aspetta da loro, i manager non sapranno come valutare equamente e alla fine l'intero sistema verrà ignorato.” 

Invece, integra il tuo modello delle competenze in tutto il programma dedicato alle persone, dal reclutamento all'inserimento, dallo sviluppo alla promozione. “Questo porta coerenza nel modo in cui vengono prese le decisioni e rende più chiare le aspettative per tutti.” 

2. Mantienilo aggiornato

Elliott sottolinea inoltre: “Come qualsiasi altro elemento di un'azienda, i modelli richiedono manutenzione. Con l'evolversi dei ruoli, anche il modello dovrebbe evolversi. Se non viene aggiornato regolarmente, smette rapidamente di rispecchiare la realtà del modo in cui le persone lavorano, non è più utile e inizia a essere ignorato.” 

Quindi, con quale frequenza è necessario aggiornare il modello? West Duffy suggerisce: “Le organizzazioni dovrebbero aggiornare i modelli delle competenze ogni due o tre anni, secondo necessità, per allinearli ai cambiamenti organizzativi.”

3. Descrivi le azioni, non i tratti 

Assicurati di mantenere le competenze collegate ai comportamenti, non a tratti vaghi, avverte Elliott: 

“La ‘collaborazione’, ad esempio, diventa molto più utile quando viene scomposta in comportamenti come ‘condivide informazioni pertinenti’, ‘chiede il contributo degli altri’ o ‘sviluppa le idee dei colleghi’.

Questo tipo di chiarezza rende più semplice per i manager valutare le prestazioni e per i dipendenti comprendere cosa ci si aspetta da loro.”

4. Collegala alle prestazioni, non solo al potenziale

Esiste il rischio concreto che basare la gestione delle prestazioni sulle competenze significhi concentrarsi solo sul potenziale di un dipendente, anziché sul modo in cui sta effettivamente lavorando. 

Ad esempio, il fatto che una persona sia una comunicatrice competente non significa che stia attualmente utilizzando queste capacità nel lavoro quotidiano.

È una preoccupazione legittima, afferma Elliott. “Di solito dipende da come è scritto il modello. Devi fare attenzione a non  spostarti verso il potenziale invece che verso le prestazioni. È qui che possono insinuarsi i pregiudizi. Tuttavia, un modello delle competenze ben costruito evita questo problema concentrandosi su comportamenti specifici, ossia elementi che puoi effettivamente osservare in ciò che una persona fa.” 

5. Coinvolgi i dipendenti quando possibile 

“Una breve consultazione iniziale può contribuire notevolmente a creare fiducia, ottenere consenso e rendere il linguaggio pertinente,” consiglia Elliott. 

“Verificate che il quadro sia comprensibile per le persone che lo utilizzeranno effettivamente e siate aperti ai feedback. Alcune organizzazioni prevedono uno spazio affinché i team possano suggerire ulteriori competenze che riflettano il loro lavoro specifico.” 

6. Supportare i manager con una formazione completa

Saranno i manager a utilizzare il vostro nuovo quadro e la mancanza di formazione può compromettere seriamente il nuovo approccio.

“Senza definizioni comportamentali chiare, esempi pratici e una formazione adeguata, la coerenza viene meno e la fiducia nel processo scompare,” afferma Elliott.

Offrite invece ai manager una formazione approfondita sul processo, oltre a una documentazione chiara su come utilizzarlo. Potreste anche organizzare sessioni di calibrazione durante le quali i manager confrontano le proprie valutazioni sull’applicazione del quadro. In questo modo, potrete individuare tempestivamente eventuali incoerenze. 

7. Non utilizzarlo come sostituto delle descrizioni delle mansioni

I quadri delle competenze forniscono una panoramica di ciò che ci aspettiamo da una persona a ciascun livello all’interno di un determinato team o ruolo,” afferma West Duffy. “Tuttavia, non sostituiscono le descrizioni delle mansioni. Le descrizioni delle mansioni dovrebbero essere più approfondite e sono più facili da aggiornare costantemente con il variare delle mansioni e dei ruoli.”

La gestione delle prestazioni basata sulle competenze non è una soluzione miracolosa. Tuttavia, se implementata con attenzione, può apportare la chiarezza, l’equità e la struttura di cui c’è grande bisogno nel modo in cui la vostra organizzazione sviluppa le proprie persone.

Se fatto correttamente, il CBPM non migliorerà soltanto le vostre valutazioni delle prestazioni. Vi fornirà un linguaggio condiviso per la crescita e aiuterà ogni dipendente a comprendere che cosa significhi raggiungere l’eccellenza.

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