Come costruire la partnership CHRO-CIO di cui la tua strategia AI ha bisogno
Mancanza di risultati: Le trasformazioni AI spesso falliscono perché i CHRO vengono coinvolti troppo tardi nella pianificazione strategica.
Ruolo strategico: I CHRO dovrebbero co-guidare la strategia AI insieme ai CIO per evitare errori costosi di adozione e rafforzare la fiducia della forza lavoro.
Capacità necessarie: I CHRO devono possedere competenze in intelligenza sulla forza lavoro, conoscenze tecniche e governance della fiducia per la leadership in ambito AI.
Benefici della collaborazione: Solide partnership CHRO-CIO possono aumentare significativamente i guadagni di produttività, a differenza di quando le risorse umane vengono considerate solo in un secondo momento.
Vantaggio mid-market: Le aziende di medie dimensioni possono sfruttare relazioni più strette per partnership CHRO-CIO agili nelle trasformazioni AI.
Molte trasformazioni fallite dell’IA sembrano seguire sempre lo stesso copione. Il CIO presenta il business case. Il consiglio approva il budget. Il fornitore viene selezionato. La roadmap viene costruita. Poi qualcuno si ricorda di avvisare le Risorse Umane.
Quando arriva il CHRO, tutte le decisioni importanti sono già state prese. La tecnologia è stata scelta. I flussi di lavoro sono stati ridisegnati. Le metriche di successo sono definite. Compito del CHRO: far sì che le persone la utilizzino, gestire le conseguenze, occuparsi di chi viene spostato o sostituito. Si chiama gestione del cambiamento. Si chiama abilitazione. Ma non è una strategia.
Sei mesi dopo, il copione si ripete. L’adozione si blocca intorno al 40%. I manager si lamentano che il sistema non comprende come il lavoro viene realmente svolto. I dipendenti aggirano in silenzio gli strumenti ufficiali. Qualcuno scopre che l’organizzazione aveva preso impegni relativi alla forza lavoro che vanno in conflitto con il piano di trasformazione, e nessuno ricorda chi li abbia presi o quando.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Il problema non è che i CHRO non hanno un posto al tavolo. Il problema è che sono seduti al tavolo sbagliato.
Le ricerche delle società di consulenza che monitorano gli esiti delle trasformazioni IA mostrano che le organizzazioni con solidi partenariati tra CHRO e CIO riportano guadagni di produttività 15 volte superiori rispetto a quelle dove le Risorse Umane entrano in gioco dopo le decisioni tecnologiche.
Non è correlazione, ma causalità. Quando i CHRO contribuiscono a definire la strategia dell’IA invece di limitarne l’attuazione, le aziende evitano errori prevedibili che minano il ROI e la fiducia dei lavoratori.
David Swanagon, Fondatore di Machine Leadership Journal, spiega il nodo centrale con chiarezza.
L’adozione è completamente diversa dal deployment. Al CIO è stato assegnato non solo il compito di progettare, testare e rilasciare gli strumenti, ma anche quello di occuparsi dell’adozione. L’adozione dovrebbe essere di competenza del CHRO perché riguarda cultura, fiducia, autonomia, competenze. Il CIO dovrebbe occuparsi di progettazione, test, rilascio, ma fermarsi lì e poi collaborare con il CHRO per gestire l’adozione.
Per i leader sofisticati del mid-market, la domanda non è se i CHRO abbiano diritto di sedere al tavolo della strategia. Ma come vi partecipano, quali competenze portano e come il partenariato funziona concretamente.
Quando l’implementazione si maschera da strategia
Il problema nasce da come le organizzazioni definiscono il coinvolgimento del CHRO. La maggior parte afferma che il proprio CHRO "fa parte dell’iniziativa IA", ma a esame attento emerge che è coinvolto solo nell’implementazione.
Tim Fisher, che guida la strategia IA presso Black and White Zebra, descrive questo schema.
"Ai leader HR viene chiesto di guidare una trasformazione enorme, ma senza il reale potere di guidarla. Vengono coinvolti dopo la scelta di un fornitore o dopo che la strategia è già stata definita e la tempistica del rollout decisa. Ma non erano presenti quando tali decisioni sono state prese. Quello è solo lavoro di ripulitura. Non è leadership."
Il ruolo di implementazione compare dopo che le scelte tecnologiche sono già fatte. Le domande sono:
- Come formiamo le persone su questo strumento?
- Qual è la nostra tempistica di change management?
- Chi gestisce la riduzione del personale?
Il CHRO riceve la roadmap tecnologica come un dato di fatto e si concentra sull’esecuzione, misurata in tassi di adozione e completamento della formazione.
Il ruolo strategico interviene nella definizione dei problemi e nella progettazione delle soluzioni. Le domande sono:
- Dovremmo davvero implementare l’IA qui?
- Quale problema stiamo realmente risolvendo?
- Dove sono i nostri gap di competenza che l’IA deve colmare piuttosto che sviluppare?
Il CHRO fornisce dati e intelligenza sulla forza lavoro che plasmano la roadmap e condivide la responsabilità degli esiti di business insieme al CIO.
Questa distinzione è fondamentale perché quando i CHRO sono solo coinvolti nell’implementazione, le organizzazioni commettono errori strategici sistematici. Implementano l’IA per automatizzare processi senza comprenderne il contesto. Ottimizzano per l’efficienza senza tener conto delle competenze del personale. Creano soluzioni tecnologiche che scavalcano invece di valorizzare la conoscenza istituzionale e misurano il successo in base all’adozione dello strumento invece che ai risultati aziendali.
Così tante organizzazioni vedono ancora l’IA come un’implementazione tecnica. La realtà è che si tratta del più grande cambiamento organizzativo dalla Rivoluzione Industriale e non viene trattato in questo modo, non viene gestito in questo modo, non viene nemmeno considerato in questo modo.
Le domande strategiche a cui solo i CHRO possono rispondere includono:
- Dove si trovano i nostri gap di competenze che l'IA dovrebbe colmare piuttosto che sviluppare?
- Quali ruoli costituiscono veri colli di bottiglia rispetto a quelli che i dirigenti pensano siano colli di bottiglia?
- Abbiamo la capacità di cambiamento per assorbire questa trasformazione ora, considerando tutto ciò che compete per l'attenzione organizzativa?
- Stiamo sviluppando competenze che si valorizzeranno con l'IA o competenze che l'IA trasformerà in una commodity?
Queste non sono domande di implementazione. Sono interrogativi strategici che dovrebbero guidare la scelta tecnologica, la sequenza di implementazione e la definizione del successo prima che venga firmato qualsiasi contratto con un fornitore.
Le sei competenze che i CHRO devono sviluppare
Per diventare partner strategici efficaci, i CHRO devono possedere competenze che vadano oltre la classica gestione del cambiamento o la mera consapevolezza culturale.
Interpretazione dei dati della forza lavoro
Questa è la capacità di tradurre i dati sulla forza lavoro in intuizioni strategiche che orientano le decisioni sugli investimenti in IA. Include l’analisi di dove risiedano davvero i colli di bottiglia umani rispetto a dove i leader pensano che siano, l’identificazione dei problemi di produttività dovuti a competenze, processi o capacità, e la mappatura delle competenze della forza lavoro rispetto ai bisogni strategici.
Gli strumenti per questa competenza includono la mappatura delle competenze in relazione agli obiettivi strategici, l’analisi dell’allocazione del tempo che mostra dove gli impiegati di alto valore spendono realmente il loro tempo, la valutazione dei gap di competenza e l’identificazione dei punti critici nei flussi di lavoro.
Progettazione del modello operativo umano–IA
Questo determina come funzionano i diritti decisionali, la responsabilità e la collaborazione quando l'IA diventa un "membro del team". Occorre definire quando le persone possono avere la meglio sull'IA rispetto a quando l'IA deve prevalere sugli umani, stabilire percorsi di escalation per le decisioni assistite dall'IA, progettare la gestione delle performance per la collaborazione tra umani e IA, e creare percorsi di carriera quando la progressione tradizionale viene meno.
Jacqui Canney, Chief People Officer di ServiceNow, detiene anche il titolo di "Chief People and AI Transformation Officer", a dimostrazione che la progettazione del modello operativo umano–IA è una responsabilità strategica dell’HR e non solo una questione IT.
Gli strumenti includono matrici di autorità decisionale per team umano–IA, framework di responsabilità per decisioni supportate dall’IA, protocolli di collaborazione e roadmap per l'evoluzione dei ruoli.
Pianificazione strategica della forza lavoro nell’era dell’IA
Sei capace di prevedere i bisogni della forza lavoro mentre l’IA sta cambiando in modo dinamico il tipo di lavoro esistente? I leader HR devono essere in grado di capire quali competenze sono fondamentali e cosa dovrebbe essere svolto dagli esseri umani.
Questo significa modellare scenari della forza lavoro a 12, 24 e 36 mesi, pianificare come utilizzare la capacità liberata dall’IA attraverso ricollocazione o reskilling, identificare ruoli emergenti e in uscita e bilanciare le decisioni tra costruire e acquistare in un contesto trasformato dall’IA.
Al posto di una pianificazione basata solo sugli organici, i CHRO più avanzati adottano una pianificazione basata sulle competenze. La domanda diventa: “Ci serve una specifica competenza nell’analisi di mercato. Attualmente sono tre dipendenti a tempo pieno. Con l’IA, diventano un dipendente più strumenti di IA. Ricollociamo due persone su nuovi bisogni emergenti o riduciamo l’organico?”
La risposta dipende dall’intelligence strategica sulla forza lavoro che solo le Risorse Umane possono fornire.
Architettura della fiducia e della governance
Se vuoi che l’implementazione dell’IA generi fiducia invece di eroderla, è essenziale valutare ciò che i dipendenti devono sapere sui sistemi IA, creare meccanismi di coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni riguardanti l’IA, fissare limiti etici oltre i quali l’IA non dovrebbe essere adottata e costruire sicurezza psicologica per sperimentare con l’IA.
La ricerca di Swanagon identifica tre dimensioni che devono essere in equilibrio per una efficace adozione dell’IA: autonomia della macchina, fiducia e competenze relative all’IA.
"Quando queste tre cose sono in equilibrio, i costi computazionali di base risultano più efficienti," afferma. "Ma insorgono problemi quando una di queste variabili non è allineata e allora le aziende devono investire in programmi di privacy, governance, formazione, ogni tipo di gestione del cambiamento. E più grande è il set di dati, più pervasivo è il modello, più alti saranno i costi di adozione."
Alana Fallis, responsabile delle risorse umane presso Quantum Metric, sottolinea un paio di altre considerazioni chiave quando si discute di governance dell’IA.
"L'IA generativa non è sicura per l'inserimento di informazioni riservate dell'azienda", afferma. "Alcune aziende richiedono che vengano utilizzate solo determinate istanze oppure prevedono linee guida specifiche su come utilizzare ChatGPT. Quindi esiste una componente relativa alla sicurezza, ma anche una componente legata al filtraggio per prevenire pregiudizi e riguardare il tono."
Creare processi di revisione etica dell’IA come filtri strategici anziché semplici controlli di conformità aiuta le organizzazioni a evitare casi d’uso tecnicamente possibili ma organizzativamente sconsigliabili, come l’uso dell’IA nella valutazione delle performance, considerando le dinamiche di fiducia.
Competenza tecnica
Ciò significa comprendere le capacità e i limiti dell’IA abbastanza da poter essere un partner strategico, senza bisogno di essere un tecnologo. Questo include sapere quali domande porre sulle proposte di IA, comprendere i confini attuali delle capacità e ciò che l’IA è realmente in grado di fare bene o male al momento, riconoscere il marketing dei fornitori rispetto a ciò che è effettivamente realizzabile e contribuire in modo significativo alle decisioni tecniche di sviluppo, acquisto o partnership.
Quando un CIO propone un sistema di valutazione delle performance alimentato dall’IA, un CHRO tecnicamente competente può porre domande strategiche:
- Qual è il tasso di accuratezza per questo tipo di valutazione?
- Come gestisce il contesto e le sfumature?
- Qual è l’esperienza dei dipendenti se la valutazione dell’IA risulta impersonale?
- Cosa succede quando l’IA commette un errore e come si fa ricorso?
Questo va oltre il semplice "Come formiamo i manager a utilizzarlo?"
Misurazione sistemica del ROI
Devi definire il successo dell’IA in base ai risultati di business e umani, non solo ai parametri tecnologici.
Ravin Jesuthasan, responsabile globale per la trasformazione di Mercer, inquadra chiaramente la sfida.
Con l’eccezione di una manciata di organizzazioni, molte aziende non hanno ottenuto un ritorno sugli investimenti nell’intelligenza artificiale. E in gran parte, ciò è dovuto al fatto che molte hanno adottato un approccio orientato alla tecnologia. Implemento la tecnologia e le persone, se le formo un po’, magicamente dovrebbero iniziare a lavorare meglio e migliorare le proprie performance.
L’alternativa è misurare il successo valutando se i dipendenti si sentono più capaci, se la velocità di innovazione è aumentata, se l’apprendimento accelera e creando cicli di feedback che migliorano l’implementazione sulla base dei risultati umani.
Come funziona realmente la partnership
Le partnership CHRO-CIO ad alte prestazioni operano sulla base di una responsabilità condivisa per i risultati della trasformazione dell’IA, non su una responsabilità sequenziale. Questo si traduce in modalità diverse a seconda delle fasi.
Definizione del problema e identificazione delle opportunità
Il CIO porta la comprensione del panorama tecnologico, le possibilità di capacità e l’intelligenza di mercato sulle soluzioni IA. Il CHRO porta le criticità della forza lavoro, i gap di competenze strategici e il contesto organizzativo.
L’output congiunto sono le opportunità IA prioritarie che bilanciano le possibilità tecnologiche con le esigenze organizzative.
Progettazione della soluzione
Il CIO si occupa di architettura tecnica, valutazione dei fornitori e requisiti di sicurezza. Il CHRO valuta la capacità di cambiamento, i requisiti di competenza e la strategia per l’adozione. Insieme creano soluzioni che bilanciano l’ottimizzazione tecnica con la valorizzazione delle capacità umane.
Implementazione e scalabilità
Il CIO gestisce l’implementazione tecnica, l’integrazione dei sistemi e il monitoraggio delle prestazioni. Il CHRO cura la strategia di comunicazione, la progettazione della formazione, l’abilitazione dei manager e i meccanismi di feedback. Ma possiedono congiuntamente la tempistica del lancio. Non si tratta del “fatto” del CIO seguito dalla “gestione del cambiamento” del CHRO. È un’orchestrazione simultanea.
Misurazione e iterazione
Le revisioni aziendali mensili analizzano insieme le metriche. Il CIO riporta la disponibilità del sistema e i tempi di risposta delle API. Il CHRO segnala che il tasso di adozione si è fermato al 65% perché i dipendenti in determinati ruoli non utilizzano lo strumento poiché non si integra con il loro effettivo flusso di lavoro. Questo porta a una risoluzione congiunta dei problemi, non a report separati.
La struttura di governance che lo rende possibile include un incontro settimanale CHRO-CIO per la revisione del portafoglio e l'allineamento strategico, revisioni aziendali mensili per la valutazione dei risultati e l'allocazione delle risorse, e sessioni strategiche trimestrali per cogliere nuove opportunità e monitorare i cambiamenti del contesto.
Risorse condivise tramite team congiunti con doppio riporto gerarchico, fondi budgetari condivisi per le iniziative di AI anziché budget separati per IT e HR, e team trasversali con competenze sia tecniche sia di gestione delle persone trasformano la partnership da aspirazionale a operativa.
Come renderlo efficace nelle aziende di medie dimensioni
Le grandi aziende possono disporre di uffici dedicati alla trasformazione AI, Chief AI Officers e interi eserciti di manager del cambiamento. Le aziende di medie dimensioni hanno il CHRO, il CIO e forse un paio di figure di supporto.
Ma le aziende di medie dimensioni hanno un vantaggio: relazioni più strette, cicli decisionali più rapidi e meno burocrazia. La partnership CHRO-CIO può essere più agile se strutturata correttamente.
Fisher identifica il passo iniziale più critico.
"La cosa più importante che chiunque può fare in questo momento è avvicinare molto, molto, molto di più i propri leader HR ai leader tecnologici. Questo è il divario più evidente al momento. Molte cose positive deriverebbero quasi automaticamente dal costruire quella relazione."
- Approccio Embedded Partner: prevede che un leader HR sia integrato direttamente con l'IT per le iniziative di AI come membro condiviso del team, non come progetto separato. Allo stesso tempo, un traduttore tecnico si integra con le HR per la pianificazione della forza lavoro, creando una comprensione bidirezionale senza organizzazioni separate e rendendo possibile la collaborazione in tempo reale senza infrastrutture aggiuntive.
- Approccio Joint Sprint: organizza il lavoro in sprint congiunti piuttosto che in filiere continue parallele. Ogni sprint è co-sponsorizzato da CHRO e CIO, con un team condiviso e deliverable integrati. Per uno sprint di sei settimane finalizzato a implementare l'AI nel servizio clienti, il team comprende ingegneri IT, responsabili HR e formazione, e manager operativi. Al daily standup partecipano sia CHRO che CIO. Un unico backlog contiene sia le attività tecniche che le storie su readiness umana.
- Approccio Strategic Plus Implementation Decoupling: si basa su una intensa collaborazione tra CHRO e CIO nella fase strategica, con la fase di implementazione svolta in modo più tradizionalmente a silos ma con traguardi concordati e sincronizzazioni settimanali per mantenere l’allineamento senza dover integrare completamente le strutture.
Per i CHRO delle aziende di medie dimensioni che devono sviluppare capacità di partnership strategica nell’ambito dell’AI, il percorso di crescita inizia formando la propria alfabetizzazione tecnica tramite corsi di base sull’AI, affiancando il team CIO per comprendere la valutazione delle tecnologie, e costruendo relazioni con i principali leader IT.
Segue lo sviluppo di sistemi di workforce intelligence tramite la mappatura delle competenze e delle capacità, la creazione di dashboard di dati sulla forza lavoro che evidenzino insight strategici, e la costruzione della credibilità attraverso analisi della forza lavoro data-driven.
Si passa poi a stabilire ritmi di partnership proponendo sincronizzazioni regolari tra CHRO e CIO, co-creando una prima iniziativa AI congiunta e dimostrando valore tramite i primi risultati.
Infine, si scala il modello estendendo la partnership all’intero portafoglio AI, sviluppando framework di governance condivisa e costruendo una proposta per risorse e budget condivisi.
I rischi di fallimento più comuni e come evitarli
- Il CHRO non pronto: accade quando un CHRO trova spazio nei tavoli strategici ma manca di alfabetizzazione tecnica o di workforce intelligence, limitandosi a discorsi generici su "cultura" e "cambiamento" e finendo emarginato. La prevenzione richiede investire nello sviluppo della conoscenza tecnica prima di richiedere un ruolo strategico, costruire capacità di workforce intelligence data-driven e presentarsi alle discussioni portando insight e non solo opinioni.
- La guerra di competenze: si verifica quando CHRO e CIO vogliono entrambi il controllo e competono invece di collaborare, trasformando la trasformazione AI in una questione politica. Prevenire questo significa definire una responsabilità condivisa fin dall’inizio, creare metriche di successo comuni, posizionare la partnership con sponsor tra CEO e COO e celebrare i successi comuni mentre si analizzano insieme i fallimenti condivisi.
- Il CHRO stratega senza esecuzione: si manifesta con una collaborazione strategica brillante ma una realizzazione debole dal lato umano, con programmi formativi superficiali e gestione del cambiamento inadeguata. La prevenzione prevede garantire al CHRO capacità di esecuzione in termini di risorse e competenze, creare responsabilità sulla qualità dell’implementazione e non solo sul contributo strategico, e costruire feedback loop dall’implementazione alla strategia.
- Il CIO che non vuole cooperare: considera l’AI solo come un’iniziativa tecnica e tiene il CHRO fuori dalle decisioni iniziali, relegando le HR a “cose soft” a valle. La prevenzione richiede un mandato del CEO e del COO per la partnership, dato che la questione è di governance e cultura, mostrare al CIO i dati sul vantaggio di produttività 15x derivante dall’allineamento HR-IT, iniziare con un piccolo progetto congiunto per dimostrare valore e riconoscere che se la resistenza culturale persiste, il problema va risolto dal CEO.
- La trappola delle risorse nelle aziende di medie dimensioni: accade quando CHRO e CIO riconoscono la necessità di collaborare ma nessuno dei due ha tempo, facendo sì che la collaborazione strategica diventi un’altra riunione che viene cancellata. La prevenzione adotta uno dei tre modelli per le aziende di medie dimensioni, si focalizza solo su ciò che richiede lavoro condiviso e prevede un’allocazione esplicita di risorse da CEO e COO per la trasformazione AI.
Da Struttura a Pratica
Il vantaggio produttivo di 15 volte derivante dalla collaborazione tra CHRO e CIO non riguarda gli organigrammi o le strutture di riporto. Si tratta di come il lavoro viene realmente svolto.
Le partnership ad alte prestazioni condividono la responsabilità congiunta dei risultati piuttosto che una responsabilità sequenziale. Sfruttano le capacità complementari che ciascun leader apporta invece di duplicare i ruoli e mantengono un ritmo operativo regolare che consente una collaborazione in tempo reale anziché incontri sporadici.
Sviluppano inoltre un linguaggio e dei framework condivisi che collegano le dimensioni tecniche e umane e dimostrano un rispetto reciproco per l'esperienza settoriale di ciascuno.
Con meno livelli gerarchici e rapporti più stretti, le aziende di fascia media possono mettere in atto questa collaborazione in modo più efficace rispetto alle organizzazioni enterprise, se la affrontano con intenzionalità.
- Per i CHRO: Valuta la tua attuale dimestichezza tecnica e le capacità di intelligenza sulla forza lavoro. Proponi un allineamento strategico regolare con il tuo CIO. Identifica un'iniziativa AI comune per dimostrare il valore della collaborazione.
- Per i CIO: Ricorda che il 70% del valore dell’AI deriva dalle persone e dai processi, non dagli algoritmi. Invita il tuo CHRO a partecipare alle discussioni sulla strategia tecnologica prima che vengano prese decisioni. Condividi le idee nelle fasi iniziali, non solo le raccomandazioni finali.
- Per CEO e COO: Trasforma la collaborazione CHRO-CIO in un’aspettativa di governance. Assegna risorse per rendere possibile una vera partnership. Valuta entrambi i leader in base ai risultati congiunti della trasformazione AI.
Le migliori storie di trasformazione AI che ascoltiamo arrivano da aziende che la realizzano grazie a una migliore integrazione tra la strategia tecnologica e quella delle persone. Tale integrazione inizia da come il tuo CHRO e CIO collaborano concretamente.
