Come costruire la partnership CHRO-CIO di cui la tua strategia di IA ha bisogno
Non raggiungere l’obiettivo: Le trasformazioni IA spesso falliscono perché i CHRO sono coinvolti troppo tardi nella pianificazione strategica.
Ruolo Strategico: I CHRO dovrebbero co-disegnare la strategia IA insieme ai CIO per prevenire costosi errori di adozione e aumentare la fiducia dei lavoratori.
Competenze Necessarie: I CHRO devono possedere competenze in intelligenza della forza lavoro, alfabetizzazione tecnica e governance della fiducia per guidare l’IA.
Benefici della Collaborazione: Partnership solide tra CHRO e CIO possono aumentare significativamente la produttività, a differenza di quando le Risorse Umane sono un ripensamento.
Vantaggio delle Medie Imprese: Le aziende di medie dimensioni possono sfruttare le relazioni ravvicinate per partnership agili tra CHRO e CIO nelle trasformazioni IA.
Molte trasformazioni AI che falliscono sembrano seguire sempre la stessa storia. Il CIO presenta il business case. Il consiglio approva il budget. Il fornitore viene selezionato. La roadmap viene costruita. Poi qualcuno si ricorda di avvisare le Risorse Umane.
Quando arriva il CHRO, tutte le decisioni importanti sono già state prese. La tecnologia è stata scelta. I flussi di lavoro sono stati riprogettati. I parametri di successo sono stati definiti. Il compito del CHRO: far sì che le persone usino il nuovo sistema, gestire le conseguenze, occuparsi di chi viene rimpiazzato. Chiamatelo gestione del cambiamento. Chiamatelo attivazione. Ma non chiamatelo strategia.
Sei mesi dopo, lo schema si ripete. L’adozione si blocca intorno al 40%. I manager si lamentano perché il sistema non capisce come avviene davvero il lavoro. I dipendenti, in silenzio, trovano modi per aggirare gli strumenti ufficiali. Qualcuno scopre che l’organizzazione ha preso impegni sulla forza lavoro che sono in conflitto con il piano di trasformazione, e nessuno si ricorda chi li abbia presi e quando.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Il problema non è che i CHRO non abbiano voce in capitolo. Il problema è che siedono al tavolo sbagliato.
Ricerche di società di consulenza che monitorano i risultati delle trasformazioni AI mostrano che le organizzazioni con una forte collaborazione tra CHRO e CIO riportano guadagni di produttività 15 volte superiori rispetto a quelle dove le Risorse Umane entrano solo dopo le scelte tecnologiche.
Non si tratta di una semplice correlazione, ma di una vera causa-effetto. Quando i CHRO contribuiscono a definire la strategia AI, invece di limitarsi a implementarla, le aziende evitano errori prevedibili che fanno fallire il ritorno sugli investimenti e indeboliscono la fiducia della forza lavoro.
David Swanagon, fondatore di Machine Leadership Journal, inquadra chiaramente la questione centrale.
L’adozione è totalmente diversa dal deployment. Al CIO viene assegnato non solo il design, il test e il deployment degli strumenti, ma anche la loro adozione. L’adozione dovrebbe essere affidata al CHRO perché riguarda cultura, fiducia, autonomia, competenze. Il CIO dovrebbe occuparsi di design, test e deployment, ma fermarsi lì e poi collaborare con il CHRO per gestire l’adozione.
Per i manager del mid-market più evoluti, la domanda non è se i CHRO debbano sedersi al tavolo della strategia. È come ci arrivano, quali competenze portano e come la partnership funziona realmente nella pratica.
Quando l’implementazione si maschera da strategia
Il problema nasce da come le organizzazioni definiscono il coinvolgimento del CHRO. La maggior parte delle aziende dichiara che il CHRO fa "parte dell’iniziativa AI", ma all’atto pratico è coinvolto solo nella fase di implementazione.
Tim Fisher, che guida la strategia AI presso Black and White Zebra, descrive così la situazione.
"Si chiede ai leader HR di guidare una grande trasformazione, ma non gli si danno i veri poteri per farlo. Vengono coinvolti solo dopo la scelta del fornitore o la definizione della strategia, quando la roadmap di rollout è già stata decisa. Ma non erano presenti quando si è deciso tutto questo. È solo lavoro di pulizia, non è leadership."
Il ruolo di implementazione arriva quando le decisioni tecnologiche sono già prese. Le domande assomigliano a queste:
- Come formiamo le persone su questo strumento?
- Qual è la nostra tempistica di gestione del cambiamento?
- Chi si occupa della riduzione del personale?
Il CHRO riceve la roadmap tecnologica come dato di fatto e si concentra sull’esecuzione, misurata tramite percentuali di adozione e formazione completata.
Il ruolo strategico si manifesta durante la definizione dei problemi e la progettazione delle soluzioni. Le domande che emergono sono:
- Dovremmo davvero adottare l’AI in quest’area?
- Qual è il vero problema che dobbiamo risolvere?
- Dove abbiamo gap di competenze che l’AI dovrebbe colmare, e dove invece dobbiamo svilupparle?
Il CHRO offre informazioni preziose sulla forza lavoro che contribuiscono a definire la roadmap e condivide la responsabilità dei risultati di business insieme al CIO.
Questa distinzione è fondamentale perché quando i CHRO partecipano solo all’implementazione, le organizzazioni commettono errori strategici sistematici. Si implementa l’AI per automatizzare il lavoro senza comprenderne il contesto. Si ottimizza l’efficienza senza valutare le competenze interne. Si creano soluzioni tecnologiche che bypassano invece di valorizzare la conoscenza aziendale e si misura il successo solo tramite l’adozione degli strumenti invece che sui risultati di business.
Così tante organizzazioni vedono ancora l’IA come un’implementazione tecnica. In realtà, questa è la più grande trasformazione organizzativa dai tempi della Rivoluzione Industriale e non viene trattata così, non viene gestita così, non viene considerata così.
Le domande strategiche a cui solo i CHRO possono rispondere includono:
- Dove abbiamo lacune di competenze che l’IA dovrebbe colmare invece di sviluppare?
- Quali ruoli rappresentano veri colli di bottiglia rispetto a quelli che i dirigenti pensano siano tali?
- Abbiamo la capacità di gestire il cambiamento per assorbire questa trasformazione in questo momento, considerando tutte le altre priorità dell’organizzazione?
- Stiamo sviluppando competenze che si potenzieranno con l’IA o competenze che l’IA renderà una commodity?
Queste non sono domande di implementazione. Sono quesiti strategici che dovrebbero indirizzare la scelta della tecnologia, la sequenza di distribuzione e la definizione del successo, prima che qualcuno firmi un contratto con un fornitore.
Sei capacità che i CHRO devono sviluppare
Per essere partner strategici efficaci, i CHRO hanno bisogno di competenze che vadano oltre la tradizionale gestione del cambiamento o la semplice consapevolezza culturale.
Traduzione dell’intelligenza della forza lavoro
Questo si riferisce alla capacità di tradurre i dati sulla forza lavoro in intuizioni strategiche che guidano le decisioni d’investimento in IA. Include l’analisi di dove esistono realmente i colli di bottiglia umani rispetto a dove i leader pensano che esistano, l’identificazione di quali problemi di produttività siano questioni di competenze, di processo o di capacità, e la mappatura delle capacità della forza lavoro in base alle esigenze strategiche.
Gli strumenti per questa competenza includono la mappatura delle competenze rispetto agli obiettivi strategici, l’analisi dell’allocazione del tempo che mostra dove i dipendenti ad alto valore aggiunto impiegano davvero il loro tempo, la valutazione delle lacune di capacità e l’identificazione dei punti di attrito nei flussi di lavoro.
Progettazione del modello operativo umano-IA
Questo determina come funzionano diritti decisionali, responsabilità e collaborazione quando l’IA diventa un “membro del team”. Occorre definire quando l’essere umano può prevalere sull’IA e viceversa, stabilire percorsi di escalation per decisioni supportate dall’IA, progettare la gestione delle performance per la collaborazione umano-IA e creare percorsi di carriera laddove la progressione tradizionale viene interrotta.
Jacqui Canney, Chief People Officer di ServiceNow, ricopre il doppio ruolo di “Chief People and AI Transformation Officer”, comunicando che la progettazione dei modelli operativi umano-IA è una responsabilità strategica delle risorse umane, non una semplice implementazione IT.
Gli strumenti includono matrici di autorità decisionale per team misti umano-IA, framework di accountability per decisioni supportate dall’IA, progettazione dei protocolli collaborativi e roadmap per l’evoluzione dei ruoli.
Pianificazione strategica della forza lavoro nell’era dell’IA
Sai prevedere i bisogni della forza lavoro quando l’IA cambia dinamicamente quali lavori esistono? I leader HR devono essere in grado di discernere quali competenze contano e quali attività devono rimanere in capo alle persone.
Ciò comporta la modellizzazione di scenari di forza lavoro a 12, 24 e 36 mesi, la pianificazione dell’utilizzo della capacità liberata dall’IA tramite ricollocamento o riqualificazione, l’identificazione di ruoli emergenti e in declino, e l’equilibrio tra sviluppo interno o assunzione di talenti in un contesto trasformato dall’IA.
Anziché una pianificazione basata sul numero di dipendenti, i CHRO più sofisticati passano a una pianificazione basata sulle capacità. La domanda diventa: “Abbiamo bisogno di una specifica capacità nell’analisi di mercato. Attualmente sono tre dipendenti full-time. Con l’IA, bastano un dipendente più strumenti di IA. Ricollocare due dipendenti su nuove priorità, o ridurre l’organico?”
La risposta dipende dall’intelligenza strategica sulla forza lavoro che solo l’HR può fornire.
Architettura della fiducia e della governance
Se vuoi garantire che la diffusione dell’IA rafforzi – e non eroda – la fiducia organizzativa, devi valutare cosa i dipendenti devono sapere sui sistemi di IA, creare meccanismi per la voce dei lavoratori nelle decisioni sull’IA, stabilire confini etici in cui l’IA non deve essere utilizzata, e promuovere la sicurezza psicologica nell’esperimentazione con l’IA.
La ricerca di Swanagon identifica tre dimensioni che devono essere in equilibrio per un’adozione efficace dell’IA: autonomia delle macchine, fiducia e competenze in IA.
“Quando queste tre cose sono in equilibrio, i costi computazionali di base sono più efficienti”, dice. “Ma i problemi sorgono quando una di queste variabili non è allineata e allora le aziende devono spendere in programmi di privacy, governance, competenze, in tutti i tipi di gestione del cambiamento. E più grande è il set di dati, più pervasivo il modello, più costosi i costi di adozione.”
Alana Fallis, responsabile delle risorse umane presso Quantum Metric, sottolinea un paio di altri aspetti chiave quando si discute della governance dell’IA.
"La Gen AI non è sicura per l’inserimento di informazioni aziendali riservate", afferma. "Alcune aziende richiedono che vengano utilizzate solo istanze specifiche o che ci siano linee guida precise su come usare ChatGPT. Quindi c’è una componente di sicurezza, e poi c’è la componente di filtro per bias e tono."
Creare processi di revisione etica dell’IA come filtri strategici piuttosto che controlli di conformità aiuta le organizzazioni a evitare casi d’uso tecnologicamente possibili ma organizzativamente sconsigliabili, come l’uso dell’IA nella valutazione delle prestazioni, dato il dinamismo della fiducia.
Competenza tecnica
Questo significa comprendere le capacità e i limiti dell’IA a sufficienza per essere un partner strategico, senza dover essere un tecnologo. Ciò include sapere quali domande porre sulle proposte di IA, capire i confini delle capacità e ciò che l’IA è effettivamente in grado di fare o no oggi, riconoscere dove finisce il clamore dei fornitori e dove iniziano le effettive capacità, e contribuire in modo significativo alle decisioni tecnologiche di costruire-acquistare-partner.
Quando un CIO propone un sistema di valutazione delle prestazioni basato sull’IA, un CHRO tecnicamente competente può intervenire con domande strategiche:
- Qual è il tasso di accuratezza per questo tipo di valutazione?
- Come gestisce il contesto e le sfumature?
- Qual è l’esperienza del dipendente se la valutazione IA appare impersonale?
- Cosa succede quando l’IA sbaglia e come possiamo appellarci?
Questo va oltre il semplice "Come formiamo i manager a usarlo?"
Misurazione sistemica del ROI
Devi definire il successo dell’IA in termini di risultati aziendali e umani, non solo metriche tecnologiche.
Ravin Jesuthasan, leader globale per la trasformazione in Mercer, inquadra chiaramente la sfida.
Con l’eccezione di una manciata di organizzazioni, molte aziende non hanno ottenuto un ritorno sugli investimenti in IA. E in gran parte, questo accade perché molte hanno adottato un approccio orientato alla tecnologia. Implemento la tecnologia e le persone, se le formo un po’, magicamente inizieranno a lavorare meglio e ad essere più competenti.
L’alternativa è misurare il successo verificando se i dipendenti si sentono più capaci, se la velocità di innovazione è aumentata, se l’apprendimento accelera, e creando cicli di feedback che migliorano l’implementazione sulla base di risultati umani.
Come funziona davvero la partnership
Le partnership CHRO-CIO ad alte prestazioni operano su base di responsabilità congiunta per i risultati della trasformazione IA, non su responsabilità sequenziali. Questo si manifesta diversamente in ogni fase.
Definizione del problema e identificazione delle opportunità
Il CIO porta la conoscenza del panorama tecnologico, delle potenzialità delle capacità e dell’intelligence di mercato sulle soluzioni IA. Il CHRO porta i punti dolenti della forza lavoro, le lacune strategiche nelle competenze e il contesto organizzativo.
Il risultato congiunto è la prioritizzazione delle opportunità IA che bilanciano la possibilità tecnologica con i bisogni organizzativi.
Progettazione della soluzione
Il CIO fornisce architettura tecnica, valutazione dei fornitori e requisiti di sicurezza. Il CHRO valuta la capacità di cambiamento, i requisiti di competenze e la strategia di adozione. Insieme creano progetti che bilanciano l’ottimizzazione tecnica con la capacità umana.
Implementazione e scalabilità
Il CIO gestisce l’implementazione tecnica, l’integrazione dei sistemi e il monitoraggio delle prestazioni. Il CHRO si occupa della strategia di comunicazione, della progettazione della formazione, dell’abilitazione dei manager e dei meccanismi di feedback. Ma condividono la responsabilità per la tempistica del lancio. Non è il "fatto" del CIO seguito dal "change management" del CHRO, ma un’orchestrazione simultanea.
Misurazione e iterazione
Durante le revisioni aziendali mensili, si analizzano insieme le metriche. Il CIO riporta la disponibilità del sistema e i tempi di risposta delle API. Il CHRO segnala che l’adozione si è fermata al 65% perché i dipendenti in determinati ruoli non utilizzano lo strumento poiché non si integra effettivamente con il loro flusso di lavoro. Questo porta a una risoluzione congiunta dei problemi, non a rapporti separati.
La struttura di governance che consente tutto ciò comprende una sincronizzazione settimanale tra CHRO e CIO per la revisione della pipeline e l'allineamento strategico, revisioni mensili del business per la valutazione dei risultati e l'allocazione delle risorse, e sessioni strategiche trimestrali per opportunità emergenti e cambiamenti nel panorama aziendale.
Risorse condivise tramite team congiunti a doppio riporto, pool di budget comuni per le iniziative di IA anziché budget distinti per IT e HR, e team trasversali con competenze sia tecniche che di people rendono la partnership reale e operativa, non solo aspirazionale.
More Articles
Come farlo funzionare nelle aziende di fascia media
Le aziende enterprise possono avere uffici dedicati alla trasformazione IA, Chief AI Officer e schiere di change manager. Le aziende di fascia media possono contare su CHRO, CIO e forse un paio di ruoli di supporto.
Ma le aziende di fascia media hanno un vantaggio: relazioni più strette, cicli decisionali più rapidi e meno burocrazia. La partnership CHRO-CIO può essere più agile, se strutturata correttamente.
Fisher indica il primo passo più critico.
"La cosa più importante che chiunque potrebbe fare in questo momento è avvicinare molto, molto, molto di più i leader HR ai leader tecnologici. Questo è il divario più evidente al momento. Da una relazione di questo tipo nascerebbero automaticamente molte cose positive, stabilendo semplicemente quel legame."
- Approccio Partner Integrato: un leader HR viene inserito direttamente nell’IT come membro del team condiviso per iniziative di IA, non come progetto separato. Allo stesso tempo, un traduttore tecnico si unisce all’HR per la pianificazione della forza lavoro. Questo crea comprensione bidirezionale senza organizzazioni separate, permettendo collaborazione in tempo reale senza infrastruttura distinta.
- Approccio Sprint Congiunto: il lavoro viene organizzato in sprint congiunti anziché strutture parallele continue. Ogni sprint è co-gestito da CHRO e CIO, con team condiviso e risultati integrati. In uno sprint di sei settimane per implementare IA al servizio clienti, il team include ingegneri IT, responsabili HR e formazione, e manager delle operations. Il daily standup include sia CHRO che CIO. Un unico backlog contiene sia attività tecniche che relative alla preparazione umana.
- Approccio Decoupling Strategia e Implementazione: intensa collaborazione di CHRO e CIO nella fase strategica, mentre l’implementazione prosegue nei rispettivi silos, ma con milestone concordate e sincronizzazioni settimanali per garantire l’allineamento senza il carico di una totale integrazione.
Per i CHRO delle aziende di fascia media che devono sviluppare capacità di partnership strategica nell’IA, il percorso inizia con la costruzione della padronanza tecnica attraverso formazione sulle basi di IA, affiancamento del team CIO per comprendere la valutazione tecnologica e creazione di rapporti con i principali leader IT.
Segue lo sviluppo di sistemi di workforce intelligence: implementazione di mapping delle competenze e valutazione delle capacità, creazione di dashboard di dati sulla forza lavoro per evidenziare insight strategici e rafforzamento della credibilità tramite analisi workforce data-driven.
Poi si passa a stabilire ritmi di partnership proponendo sincronizzazioni regolari CHRO-CIO, co-creando una prima iniziativa IA congiunta e dimostrando il valore tramite primi risultati concreti.
Infine, si scala il modello estendendo la partnership all’intero portafoglio IA, sviluppando framework di governance congiunti e costruendo il business case per risorse e budget comuni.
Modalità comuni di fallimento e come evitarle
- Il CHRO non pronto si verifica quando il CHRO siede al tavolo strategico ma manca di competenze tecniche o workforce intelligence, ricorrendo a vaghi discorsi su "cultura" e "cambiamento" e venendo marginalizzato. La prevenzione richiede investire nello sviluppo di competenze tecniche prima di chiedere un ruolo strategico, sviluppare capacità data-driven sulla forza lavoro e partecipare alle discussioni di strategia portando insight, non solo opinioni.
- La guerra di potere nasce quando CHRO e CIO vogliono entrambi il controllo e competono invece di collaborare, politicizzando la trasformazione IA. La prevenzione richiede di stabilire sin dall’inizio la responsabilità condivisa, creare metriche di successo comuni, posizionare la partnership con il supporto di CEO e COO, e celebrare successi condivisi analizzando anche gli insuccessi comuni.
- Il CHRO strategico senza follow-through sull’implementazione si manifesta con ottima collaborazione strategica ma debole esecuzione sul lato people: programmi di training superficiali e gestione del cambiamento insufficiente. La prevenzione richiede garantire che il CHRO abbia capacità di implementazione in termini di risorse e competenze, creare responsabilità sulla qualità dell’implementazione (non solo input strategico) e realizzare feedback dall’implementazione alla strategia.
- Il CIO che non vuole collaborare vede l’IA solo come iniziativa tecnologica ed esclude il CHRO dalle decisioni iniziali, trattando HR come elemento "soft" a valle. La prevenzione richiede un mandato di partnership da CEO e COO (si tratta di un tema di governance e cultura), mostrare al CIO i dati sul vantaggio di produttività 15x dell’allineamento HR-IT, partire con un piccolo progetto congiunto come dimostrazione, e riconoscere che, se la resistenza culturale persiste, il problema va risolto dal CEO.
- La trappola delle risorse per le aziende di fascia media si verifica quando CHRO e CIO riconoscono la necessità di collaborare ma nessuno ha tempo, e la collaborazione strategica diventa l’ennesima riunione annullata. La prevenzione include l’uso di uno dei tre modelli proposti per le aziende di fascia media, un focus spietato sulle aree che richiedono lavoro congiunto e una chiara allocazione di risorse da CEO e COO per la trasformazione IA.
Dal Sistema alla Pratica
Il vantaggio di produttività 15x derivante dalla collaborazione tra CHRO e CIO non riguarda gli organigrammi o le strutture di reporting. Si tratta di come il lavoro viene effettivamente svolto.
Le partnership ad alte prestazioni condividono la responsabilità dei risultati invece di distribuirla in modo sequenziale. Sfruttano le capacità complementari che ogni leader apporta invece di duplicare i ruoli e mantengono un ritmo operativo regolare che consente una collaborazione in tempo reale, piuttosto che riunioni sporadiche.
Inoltre, sviluppano un linguaggio e dei modelli condivisi che collegano le dimensioni tecniche e umane e dimostrano rispetto reciproco per le competenze di ciascuno.
Con meno livelli gerarchici e rapporti più stretti, le aziende di medie dimensioni possono attuare questa collaborazione in modo più efficace rispetto alle grandi organizzazioni, se agiscono con intenzionalità.
- Per i CHRO: Valutate la vostra attuale capacità di comprensione tecnica e di intelligence sulla forza lavoro. Proponete un allineamento strategico regolare con il vostro CIO. Identificate un'iniziativa congiunta sull’IA per dimostrare il valore della partnership.
- Per i CIO: Ricordate che il 70% del valore dell’IA deriva da persone e processi, non dagli algoritmi. Coinvolgete il vostro CHRO nelle discussioni sulla strategia tecnologica prima che vengano prese decisioni. Condividete le idee nelle fasi iniziali, non solo le raccomandazioni finali.
- Per CEO e COO: Rendete la collaborazione CHRO-CIO una prassi di governance. Assegnate risorse per permettere una vera partnership. Valutate entrambi i leader sui risultati condivisi della trasformazione digitale tramite IA.
Le migliori storie di trasformazione IA che sentiamo provengono da aziende che riescono grazie a una migliore integrazione tra la strategia tecnologica e quella delle persone. Questa integrazione inizia dal modo in cui CHRO e CIO lavorano realmente insieme.
