La tua strategia culturale non era pensata per il cambiamento continuo
Mettere in discussione la cultura: Gartner evidenzia l’atrofia della cultura come una delle principali sfide per i CHRO che richiede attenzione urgente entro il 2026.
Cambiamento continuo: McKinsey afferma che le organizzazioni devono adattarsi a una trasformazione continua, non solo a cambiamenti isolati.
Divario infrastrutturale: Le tradizionali indagini annuali tra i dipendenti sono troppo lente per le organizzazioni che affrontano cambiamenti rapidi e continui.
Meccanismo di trasparenza: Garner Health utilizza feedback continui e trasparenti per istituzionalizzare la cultura oltre le valutazioni annuali.
Ruolo di tutela: Costruire un’infrastruttura orientata allo sviluppo, invece che limitarsi a gestire il cambiamento, definirà la futura importanza delle Risorse Umane.
Gartner ha intervistato 426 CHRO di 23 settori diversi lo scorso anno, individuando quattro priorità per il 2026. Tre sembrano essere aggiornamenti a problemi che le Risorse Umane affrontano da anni: costruire una strategia AI, pianificare una forza lavoro mista umani-AI, convincere i leader a trattare il cambiamento come normale invece che come evento eccezionale.
La quarta è diversa. Gartner la definisce atrofia culturale e dà un nome a qualcosa che un numero crescente di CHRO descrive con termini meno clinici da almeno due anni: la sensazione che la cultura fosse ciò che teneva unita un'organizzazione, e ora non più, senza che sia chiaro quando sia avvenuto questo cambiamento.
I dati che stanno dietro a questa definizione non sono ambigui. Solo il 47% dei CHRO dichiara che la propria cultura favorisce le prestazioni oggi. Meno della metà dei dipendenti, cioè il 43%, crede che la cultura li aiuti davvero ad avere successo.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Gartner descrive il rapporto lavorativo corrente come un accordo "dare di più, aspettarsi di meno". Orari più lunghi, carichi di lavoro più pesanti, meno flessibilità, meno sicurezza del posto, tutto senza quel linguaggio empatico che aveva caratterizzato la proposta dei datori di lavoro nel post-pandemia.
I dipendenti percepiscono lo scarto tra quanto le aziende dichiarano nei loro valori e quanto sperimentano ogni giorno, e questo scarto è esattamente ciò che l'atrofia fa sentire dall'interno.
Dare un nome aiuta. Fornisce ai CHRO un termine riconoscibile anche dai consigli di amministrazione e un mandato che appare in una presentazione Gartner invece che in un aneddoto di HR. Ma dare un nome a un problema e capirne il meccanismo sono risultati distinti, ed è proprio il meccanismo che trovo interessante.
Il modello di rigenerazione
Quando la trasformazione non finisce, non c'è uno stato stabile a cui tornare. Il programma continua a funzionare inseguendo un obiettivo che si sposta continuamente. Questo non è un fallimento dell'esecuzione.
La ricerca di McKinsey State of Organizations 2026, basata su oltre 10.000 dirigenti senior in 15 paesi, contiene una frase che credo sia centrale nel discorso sull'atrofia culturale: la trasformazione sta diventando una condizione permanente.
Questa non è una fase e di certo non è un progetto con una data di inizio e una fine e un piano di gestione del cambiamento che si conclude quando entra in vigore un nuovo organigramma. Si tratta invece di uno stato operativo continuo.
Il termine che la stessa McKinsey usa è "il business come cambiamento", e il rapporto spiega chiaramente a cosa questo porti. Il cambiamento deve essere integrato nel modello operativo, non aggiunto in un secondo momento.
La maggior parte del lavoro sulla cultura attualmente svolto nelle grandi organizzazioni non è pensato per questo scenario. Era stato creato per un modello in cui la trasformazione arrivava in ondate distinte: una fusione, un nuovo CEO, un'iniziativa di trasformazione digitale scandita da una roadmap triennale.
Programmi di rigenerazione culturale, survey di engagement legate ai cicli annuali, revisioni dei valori costruite in base ai cambi di leadership: tutto presuppone che esista una base stabile a cui tornare al termine della crisi. Si esegue il programma, si regge lo shock, si torna alla normalità e si ricostruisce quel che si è incrinato durante la transizione.
Quando la trasformazione non termina, non c'è uno stato stabile a cui tornare. Il programma continua a funzionare inseguendo un obiettivo che si sposta continuamente. Questo non è un fallimento dell'esecuzione. È un errore di progettazione, e val la pena soffermarcisi, perché l'istinto attuale di molte funzioni HR è di vedere l'atrofia culturale come prova di non aver lavorato abbastanza bene sulla cultura.
Il punto di vista di McKinsey suggerisce invece che la cultura sia stata sviluppata proprio come era stato progettato, ma per un mondo che non esiste più.
L'entità dello scarto emerge dai numeri stessi di McKinsey riferiti alla performance-culture. Il 75% delle organizzazioni non riesce a costruire quella che il rapporto definisce come cultura ad alte prestazioni, e meno di un quarto vede un impatto duraturo dagli sforzi intrapresi.
Gli ostacoli citati più spesso dai dirigenti, come limitate possibilità di carriera e mancanza di incentivi mirati, sono esattamente il tipo di problemi che un buon programma annuale dovrebbe risolvere. Il fatto che persistano su questa scala, su un campione di diecimila persone, indica che il programma stesso non è adatto a questa sfida.
Cosa si è rotto?
John Moore ha trascorso decenni come dirigente operativo senior in due delle aziende più grandi al mondo, prima di fondare una società che sviluppa strumenti per misurare in tempo reale lo stato mentale dei dipendenti.
La sua attività attuale ha ovviamente un interesse nell’argomentazione che porta avanti. Tuttavia, è interessante ciò che ha gestito nel suo precedente ruolo da dirigente, ancora prima di vendere qualsiasi cosa.
I suoi team facevano ciò che la maggior parte delle grandi organizzazioni fanno ancora oggi: una survey annuale sui dipendenti, aggregata in macro-temi, poi tradotta in un programma a livello aziendale. Se la comunicazione emergeva come tema, le Risorse Umane lanciavano un’iniziativa di comunicazione ovunque contemporaneamente. Moore ha osservato che questo approccio fallisce in un modo ben preciso.
Il rischio per l’azienda è che non si stia affrontando il vero problema a livello di unità lavorativa. Un team potrebbe dover gestire qualcosa che i dati aggregati non hanno mai evidenziato, mentre l’azienda implementa una formazione su un problema che quel team non ha. Potresti effettivamente non affrontare la questione a livello micro e rischi di sembrare insensibile.
Il problema più profondo, secondo il suo racconto, non era che i leader interpretassero i dati in modo errato. Il problema era che i dati arrivavano troppo lentamente per essere utili.
“Ricevo le previsioni di chiusura sulla mia pipeline di vendita per il mese, per il trimestre. Ricevo i tassi di utilizzo del personale, indicatori di qualità. Tutto questo mi arriva in tempo reale, sul mio cellulare”, ha detto Moore, descrivendo i suoi anni alla guida di una società di consulenza. “I dati dei sondaggi dei miei dipendenti, probabilmente il bene più importante che possiedo, praticamente non li ricevo mai in tempo reale. Il tradizionale sondaggio annuale tra i dipendenti, secondo me, è superato. Non funziona.”
Questo è il meccanismo a cui la ricerca McKinsey fa riferimento dall'esterno, descritto dall'interno da qualcuno che ha gestito il programma. Una cadenza annuale presume che l'organizzazione possa permettersi di aspettare un anno per scoprire che qualcosa non va. In un contesto di trasformazione continua, un anno equivale già a diversi cicli di cambiamento troppo tardi.
Cosa significa un'infrastruttura continua
Valentina Gissin, Chief People Officer di Garner Health, non voleva creare un programma sulla cultura aziendale che funzionasse alla velocità che la ricerca di McKinsey oggi richiede. Il suo obiettivo era evitare quella versione superficiale del lavoro sulla cultura che considera puramente estetica.
“Non si tratta semplicemente di scrivere i tuoi valori e appenderli alle pareti del tuo ufficio di tendenza o citarli nei town hall ogni due settimane”, ha detto.
Quello che ha costruito, invece, è di fatto il sistema continuo richiesto dalla ricerca sull'atrofia culturale.
L’esempio più chiaro è la schiettezza. Invece di considerare il feedback un evento da review annuale, Garner pubblica feedback tra pari e verso i superiori a livello aziendale.
Quel meccanismo è molto più potente nell’istituzionalizzare la cultura che non passare ore e ore a parlare di schiettezza.
La logica è strutturale più che ispirazionale.
“In un ambiente del genere, diventa davvero difficile giustificare il fatto di rimandare il feedback per tutto il resto dell’anno”, ha detto.
La cultura non viene inoltre trattata come separata dall'infrastruttura di performance. I valori vengono tradotti in competenze collegate a ciò che significa avere successo a ogni livello, dal CEO al supervisore di linea, e queste competenze sono inserite nello stesso sistema di performance che tiene traccia dei risultati.
I nuovi assunti partecipano a una sessione di case study sulla cultura, 90 minuti, nei primi 30 giorni, costruita su scenari abbastanza specifici da richiedere a chi viene dall’esterno dell’azienda di lavorarci realmente. Una seconda versione, più approfondita, viene proposta verso il terzo o quarto mese. Nulla di tutto ciò viene presentato come un evento una tantum di onboarding, da spuntare e superare.
Non è stato tutto senza attriti. Pubblicare feedback a 360° ha suscitato vere resistenze, alcune di natura filosofica (perché mai dovresti farlo), altre di vera ansia (nuovi assunti che avevano già inviato recensioni e cercavano di riscriverle dopo aver capito che sarebbero state visibili).
La risposta di Gissin alla seconda categoria è stata procedurale. Normalizzarlo abbastanza presto, in fase di assunzione, così che le persone possano autoselezionarsi. I colloqui di Garner sono progettati per dare ai candidati feedback veri, specifici, talvolta scomodi sul momento, e alcuni candidati abbandonano dopo averlo sperimentato.
Le persone non vogliono stare in una cultura dove potresti ricevere un feedback durante un colloquio,” ha detto. “Probabilmente non vogliono far parte della nostra cultura.
Porta anche con sé una particolare cautela, maturata con esperienza, dal periodo a Bridgewater, un’organizzazione costruita quasi interamente attorno a feedback radicali e continui. Secondo lei, Bridgewater è riuscita davvero in alcuni aspetti fondamentali. Premiare la voce, indipendentemente da chi stia parlando, normalizzare la ricerca della verità a ogni livello.
Quello che lo rendeva corrosivo, per molte persone, non era la quantità di feedback. Era il fatto che il feedback venisse usato per etichettare le persone in modo permanente, anziché aiutarle a svilupparsi.
"L'approccio alla valutazione era orientato verso una mentalità fissa", ha detto. Qualcuno segnalato come pensatore concettuale debole in una riunione poteva essere etichettato così nel sistema a tempo indeterminato, una sentenza piuttosto che un dato. Gissin ha mantenuto l'anello di feedback continuo e ad alto volume quando se n'è andata. Ha deliberatamente lasciato alle spalle l'etichettatura a tratti fissi.
Questa distinzione è importante per chiunque cerchi di costruire quel tipo di infrastruttura culturale sempre attiva richiesta da questo momento. Il feedback continuo non è automaticamente più sano della versione annuale. Semplicemente fallisce in modo diverso, e più velocemente, se l'intento di fondo è il giudizio invece dello sviluppo.
La Ridefinizione
Il consiglio di Gartner ai CHRO è di integrare la cultura nel lavoro quotidiano invece di trattarla come un programma sovrapposto alle operazioni. Questa è la direzione giusta e le testimonianze di Moore e Gissin mostrano cosa implica concretamente nella pratica.
Significa che i sistemi che rilevano la cultura, le infrastrutture di ascolto, i circuiti di feedback dei manager, i meccanismi di riconoscimento, devono funzionare alla stessa velocità del cambiamento stesso. Al momento, nella maggior parte delle organizzazioni, non è così.
Il cambiamento si muove in settimane. La misurazione della cultura si muove a intervalli trimestrali o annuali, e i leader responsabili della loro sincronizzazione, secondo gli stessi dati di Gartner, lo stanno facendo mentre meno della metà di loro crede che la cultura attuale stia effettivamente guidando la performance.
C'è una versione di questo momento in cui le Risorse Umane trattano la disruption guidata dall'Intelligenza Artificiale puramente come un problema operativo, qualcosa da gestire con la stessa logica di efficienza applicata a una catena di fornitura.
Gissin e Moore descrivono entrambi qualcosa di più vicino alla cura, costruendo l’infrastruttura che consente alle persone di svilupparsi realmente all’interno del cambiamento continuo invece di limitarsi a sopravvivere.
Questa distinzione, tra gestire una forza lavoro attraverso la disruption e aiutare le persone a sviluppare la capacità di affrontarla, probabilmente definirà quali funzioni HR saranno rilevanti nel prossimo decennio e quali verranno trattate come centri di costo da automatizzare.
Questo non significa somministrare più sondaggi sulla cultura o lanciare una nuova campagna sui valori. Significa ricostruire l'architettura sottostante affinché ciò che l'organizzazione apprende sulla propria cultura arrivi abbastanza velocemente da poter essere utilizzato, prima che la prossima ondata di cambiamento renda già obsoleti i dati.
Questo è più difficile e meno visibile rispetto a un rebranding o a una riunione plenaria. È anche l'unica versione di questo lavoro costruita per il mondo che sia McKinsey che Gartner ora descrivono come permanente.
