La tua strategia culturale non è stata pensata per un cambiamento incessante
Cultura sotto pressione: Gartner indica l'atrofia culturale come una delle principali sfide che i CHRO devono affrontare con urgenza entro il 2026.
Cambiamento continuo: McKinsey afferma che le organizzazioni devono adattarsi a una trasformazione continua, non soltanto a cambiamenti isolati.
Divario infrastrutturale: Le tradizionali indagini annuali sul personale sono troppo lente per le organizzazioni che affrontano cambiamenti rapidi e continui.
Meccanismo di trasparenza: Garner Health utilizza un feedback continuo e trasparente per istituzionalizzare la cultura oltre le valutazioni annuali.
Ruolo di custodia: Costruire infrastrutture orientate allo sviluppo, non limitarsi a gestire il cambiamento, definisce l'importanza futura delle Risorse umane.
Gartner ha intervistato 426 CHRO in 23 settori lo scorso anno, individuando quattro priorità per il 2026. Tre sembrano aggiornamenti di problemi che le risorse umane gestiscono da anni: sviluppare una strategia di IA, prepararsi a una forza lavoro ibrida composta da persone e IA, fare in modo che i leader considerino il cambiamento una pratica ordinaria anziché eccezionale.
La quarta è diversa. Gartner la definisce atrofia culturale e dà un nome a qualcosa che un numero crescente di CHRO descrive da almeno due anni in termini meno clinici: la sensazione che un tempo la cultura tenesse insieme un'organizzazione, mentre ora non lo fa più, e che nessuno sia del tutto sicuro di quando sia avvenuto il cambiamento.
I dati alla base di questa definizione non lasciano spazio a interpretazioni. Solo il 47% dei CHRO afferma che la propria cultura favorisca le prestazioni oggi. Meno della metà dei dipendenti, il 43%, ritiene che la propria cultura li aiuti davvero ad avere successo.
Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza
Crea un account gratuito per terminare la lettura e unirti a una community di leader lungimiranti che sbloccano strumenti, playbook e approfondimenti per prosperare nell'era dell'IA.
Have an account? Log In
Gartner descrive l'attuale rapporto di lavoro come un accordo del tipo "dare di più, aspettarsi di meno". Orari più lunghi, carichi di lavoro più pesanti, meno flessibilità, minore sicurezza del posto di lavoro, il tutto senza il linguaggio incentrato sull'empatia che aveva definito la proposta dei datori di lavoro nel periodo post-pandemico.
I dipendenti notano la distanza tra ciò che le aziende affermano riguardo ai propri valori e ciò che sperimentano ogni giorno, e quella distanza è ciò che l'atrofia realmente rappresenta per chi la vive dall'interno.
Darle un nome è utile. Fornisce ai CHRO un termine che i loro consigli di amministrazione riconosceranno e un mandato che compare in una presentazione di Gartner invece che in un aneddoto delle risorse umane. Ma dare un nome a un problema e comprenderne il meccanismo sono risultati diversi, e il meccanismo è ciò che trovo interessante.
Il modello di rigenerazione
Quando la trasformazione non finisce, non esiste uno stato stabile a cui tornare. Il programma continua a operare puntando a un obiettivo che continua a spostarsi. Non è un fallimento dell'esecuzione.
La ricerca Lo stato delle organizzazioni 2026 di McKinsey, basata su oltre 10.000 dirigenti senior di 15 Paesi, contiene una frase che ritengo fondamentale per il tema dell'atrofia culturale: la trasformazione sta diventando una condizione permanente.
Non si tratta di una fase e certamente non è un progetto con una data di inizio, una data di fine e un piano di gestione del cambiamento che scade quando entra in vigore il nuovo organigramma. Stiamo parlando di una condizione operativa continua.
Il termine utilizzato da McKinsey è "attività come cambiamento", e il rapporto è diretto su ciò che questo richiede. Il cambiamento deve essere integrato nel modello operativo, non aggiunto a posteriori.
La maggior parte delle attività culturali attualmente presenti nelle grandi organizzazioni non è stata progettata per questo. È stata concepita per un modello in cui la trasformazione arrivava in ondate distinte: una fusione, un nuovo CEO, un'iniziativa di trasformazione digitale con una roadmap triennale.
Programmi di rigenerazione culturale, sondaggi sul coinvolgimento collegati a cicli annuali, aggiornamenti dei valori programmati in coincidenza con i passaggi di leadership: tutto presuppone l'esistenza di una base stabile a cui tornare una volta superata la perturbazione. Si avvia il programma, si assorbe lo shock, si torna a uno stato stabile, si ricostruisce ciò che si è deteriorato durante la transizione.
Quando la trasformazione non finisce, non esiste uno stato stabile a cui tornare. Il programma continua a operare puntando a un obiettivo che continua a spostarsi. Non è un fallimento dell'esecuzione. È un'incompatibilità progettuale, e vale la pena esaminarla, perché l'istinto della maggior parte delle funzioni HR in questo momento è interpretare l'atrofia culturale come la prova che non hanno svolto il lavoro sulla cultura abbastanza bene.
L'impostazione di McKinsey suggerisce che potrebbero aver svolto il lavoro sulla cultura esattamente come previsto, ma per un mondo che ha smesso di esistere.
La portata del divario emerge dai dati della stessa McKinsey sulla cultura delle prestazioni. Il 75% delle organizzazioni non riesce a costruire quella che il rapporto definisce una cultura ad alte prestazioni, e meno di un quarto sta riscontrando un impatto duraturo dagli sforzi intrapresi.
Le barriere citate più spesso dai dirigenti, limitate opportunità di crescita professionale e mancanza di incentivi mirati, sono il tipo di problemi che un programma annuale ben gestito dovrebbe risolvere. Il fatto che persistano su questa scala, in un campione di diecimila persone, indica che è il programma stesso ad avere una forma sbagliata per il problema.
Che cosa si è guastato?
John Moore ha trascorso decenni come dirigente operativo senior in due delle più grandi aziende del mondo, prima di fondare una società che sviluppa strumenti per misurare in tempo reale lo stato d'animo dei dipendenti.
La sua attività attuale ha un interesse evidente nella tesi che sostiene. Ma vale la pena soffermarsi sul resoconto di ciò che gestiva come dirigente, prima di iniziare a vendere qualcosa.
I suoi team facevano ciò che la maggior parte delle grandi organizzazioni fa ancora oggi: un sondaggio annuale sui dipendenti, aggregato in temi e trasformato in un programma aziendale. Se i problemi di comunicazione emergevano come tema, le risorse umane lanciavano ovunque contemporaneamente un'iniziativa di comunicazione. Moore osservò che questo approccio falliva in un modo specifico.
Il rischio per l’azienda è che non si stia affrontando il problema reale a livello dell’unità di lavoro. Un team potrebbe avere a che fare con qualcosa che i dati aggregati non hanno mai fatto emergere, mentre l’azienda organizza una formazione per un problema che quel team non ha. Potreste quindi non affrontare realmente la questione a livello micro e rischiare di apparire fuori sintonia.
Il problema più profondo, secondo il suo racconto, non era che i leader leggessero male i dati. Era che i dati arrivavano troppo lentamente per essere utili.
"Ricevo le previsioni di chiusura della mia pipeline commerciale per il mese e per il trimestre. Ricevo i tassi di utilizzo del personale e gli indicatori di qualità. Mi arriva tutto in tempo reale, sul cellulare", ha detto Moore, descrivendo gli anni in cui gestiva una società di consulenza. "I dati dei sondaggi tra i dipendenti, probabilmente la risorsa più importante che possiedo, praticamente non li ricevo affatto in tempo reale. Il tradizionale sondaggio annuale tra i dipendenti, dal mio punto di vista, è superato. Non funziona."
È questo il meccanismo a cui punta la ricerca di McKinsey dall'esterno, descritto dall'interno da qualcuno che ha gestito il programma. Una cadenza annuale presuppone che l'organizzazione possa permettersi di aspettare un anno per scoprire che qualcosa non va. In un contesto di trasformazione continua, un anno significa arrivare con diversi cicli di cambiamento di ritardo.
Come si presenta un'infrastruttura continua
Valentina Gissin, Responsabile delle risorse umane di Garner Health, non si era proposta di creare un programma culturale che funzionasse alla velocità che la ricerca di McKinsey considera ormai necessaria. Voleva evitare la versione del lavoro sulla cultura che considera cosmetica.
"Non si tratta semplicemente di scrivere i propri valori, appenderli alla parete del vostro ufficio elegante e usarli per fare apprezzamenti durante gli incontri aziendali ogni due settimane", ha detto
Ciò che ha costruito, invece, è a tutti gli effetti il sistema continuo richiesto dalla ricerca sull'atrofia culturale.
L'esempio più chiaro è la franchezza. Anziché trattare il feedback come un evento annuale di valutazione, Garner pubblica a livello aziendale i feedback tra pari e quelli rivolti ai superiori.
Questo meccanismo è più efficace nell’istituzionalizzare la cultura di quanto lo sia parlare per ore e ore della franchezza.
La logica è strutturale, non motivazionale.
"Alla luce di questo ambiente, diventa molto difficile giustificare il fatto di tenersi il feedback per il resto dell'anno", ha detto.
La cultura, inoltre, non viene trattata come qualcosa di separato dall'infrastruttura delle prestazioni. I valori vengono tradotti in competenze collegate a ciò che significa avere successo a ogni livello, dal CEO fino a un supervisore operativo, e tali competenze risiedono nello stesso sistema di valutazione delle prestazioni che monitora i risultati.
I nuovi assunti partecipano, entro i primi 30 giorni, a una sessione di 90 minuti basata su casi di studio sulla cultura, costruita attorno a scenari abbastanza specifici da richiedere a una persona esterna all'azienda di affrontarli concretamente. Una seconda versione più approfondita si svolge intorno al terzo o quarto mese. Nulla di tutto questo viene presentato come un evento di inserimento una tantum, dopo il quale il lavoro sulla cultura viene considerato concluso e accantonato.
Non è stato tutto privo di attriti. La pubblicazione dei feedback a 360 gradi ha suscitato una reale opposizione, in parte filosofica (perché farlo?), in parte dettata dal panico (nuovi assunti che avevano già inviato le proprie valutazioni cercavano di tornare indietro e riscriverle quando si sono resi conto che sarebbero state visibili).
La risposta di Gissin al secondo tipo di reazione è stata procedurale. Normalizzare la pratica abbastanza presto, già durante la selezione, in modo che le persone si auto-selezionino. I colloqui di Garner sono strutturati per offrire ai candidati feedback reali, specifici e talvolta scomodi nel momento stesso in cui si verificano, e alcuni candidati si ritirano dopo averli sperimentati.
Le persone non vogliono trovarsi in una cultura in cui potrebbero ricevere feedback durante un colloquio", ha detto. "Probabilmente non vogliono far parte della nostra cultura.
Dal periodo trascorso a Bridgewater, un'organizzazione costruita quasi interamente sul feedback radicale e continuo, porta con sé anche una cautela specifica, maturata a caro prezzo. Secondo il suo racconto, Bridgewater faceva bene alcune cose importanti: dare valore alla voce di chiunque, indipendentemente da chi parlasse, e normalizzare il dire la verità a ogni livello.
Ciò che per molte persone rendeva il sistema corrosivo non era la quantità di feedback. Era il fatto che il feedback venisse usato per etichettare permanentemente le persone, anziché aiutarle a svilupparsi.
"L'approccio alla valutazione era orientato verso una mentalità fissa," ha detto. Una persona indicata come debole nel pensiero concettuale durante una riunione poteva essere classificata in quel modo nel sistema a tempo indeterminato, una sentenza anziché un dato. Gissin ha mantenuto il ciclo di feedback continuo e ad alto volume quando se n'è andata. Ha deliberatamente lasciato alle spalle l'etichettatura basata su tratti fissi.
Questa distinzione è importante per chiunque stia cercando di costruire il tipo di infrastruttura culturale sempre attiva che questo momento richiede. Il feedback continuo non è automaticamente più salutare di quello annuale. Semplicemente, fallisce in modo diverso e più rapidamente, se l'intento alla base è il giudizio invece dello sviluppo.
Il cambio di prospettiva
Il consiglio di Gartner ai CHRO è di integrare la cultura nel lavoro quotidiano, invece di trattarla come un programma sovrapposto alle attività operative. È la direzione giusta, e i resoconti di Moore e Gissin mostrano ciò che questo richiede concretamente.
Significa che i sistemi che rilevano la cultura, le infrastrutture di ascolto, i cicli di feedback dei manager, i meccanismi di riconoscimento, devono funzionare alla stessa velocità del cambiamento stesso. Al momento, nella maggior parte delle organizzazioni, non è così.
Il cambiamento si muove nell'arco di settimane. La misurazione della cultura si muove nell'arco di trimestri o anni, e i leader responsabili di sincronizzarli, secondo i dati della stessa Gartner, lo fanno mentre meno della metà di loro ritiene che la cultura attuale stia persino favorendo le prestazioni.
Esiste una versione di questo momento in cui le risorse umane trattano la discontinuità guidata dall'IA esclusivamente come un problema operativo, qualcosa da gestire con la stessa logica di efficienza applicata a una catena di approvvigionamento.
Gissin e Moore descrivono entrambi qualcosa di più vicino alla custodia responsabile: costruire l'infrastruttura che permetta alle persone di svilupparsi davvero all'interno di un cambiamento continuo, invece di limitarsi a sopravvivervi.
Questa distinzione, tra gestire una forza lavoro durante una fase di discontinuità e aiutare le persone a sviluppare la capacità di affrontarla, probabilmente definirà quali funzioni delle risorse umane saranno importanti nel prossimo decennio e quali verranno trattate come un centro di costo attorno al quale automatizzare.
Questo non significa condurre più sondaggi sulla cultura o lanciare un'altra campagna sui valori. Richiede di ricostruire l'architettura sottostante affinché ciò che l'organizzazione apprende sulla propria cultura arrivi abbastanza rapidamente da poter essere utilizzato, prima che la prossima ondata di cambiamenti abbia già reso obsoleti i dati.
È più difficile e meno visibile di un rebranding o di un incontro plenaria. È anche l'unica versione di questo lavoro progettata per il mondo che McKinsey e Gartner stanno ora descrivendo entrambi come permanente.