Qualcuno deve gestire i bot
Competenze di gestione: I leader devono imparare a gestire team misti composti da persone e IA, concentrandosi su coordinamento e supervisione.
Coinvolgimento delle risorse umane: Molti professionisti HR sono poco coinvolti nella strategia IA, lasciando la governance a team legali e di conformità.
Responsabilità delle decisioni: Ogni risultato prodotto da un agente IA necessita di un referente umano per garantire la responsabilità sulle decisioni prese.
Norme di annullamento: Stabilisci linee guida chiare su quando i membri del team possono e devono annullare le decisioni dell'IA per evitare confusione.
Performance dei team misti: Definisci metriche di performance per i team composti da persone e IA per evitare ambiguità nelle valutazioni.
Scorrendo rapidamente il sondaggio TA Trends di Korn Ferry, che ha coinvolto circa 1.600 leader del talento, non ho potuto fare a meno di pormi una domanda che sta diventando popolare sui social media: cosa stiamo facendo?
Oltre la metà dei responsabili del talento prevede di aggiungere agenti AI autonomi ai propri team nel 2026. Solo il 22% degli stessi intervistati crede che i propri leader siano in grado di gestire efficacemente squadre composte da umani e agenti AI.
Leggendo insieme questi due dati la storia si scrive da sola. Le aziende stanno introducendo in massa una nuova classe di lavoratori mentre coloro che dovrebbero gestirli ammettono di non sapere come fare.
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Si potrebbe dire che l'infrastruttura si sta evolvendo più rapidamente della mentalità gestionale.
"I fornitori HR stanno già creando registri dipendenti per gli agenti AI. Microsoft sta rilasciando loro ID di sicurezza. L'infrastruttura per team umano-AI è in fase di costruzione proprio ora," afferma Bryan Ackermann, responsabile della strategia e trasformazione AI di Korn Ferry, nel rapporto.
Quello che si sta costruendo sono le "tubature". Identità, accessi, registri. Quello che manca è lo strato operativo superiore, quello che risponde alle domande che un manager si pone effettivamente quando inizia la giornata lavorativa. Domande come:
- Chi approva il risultato dell’agente prima che arrivi a un cliente?
- Se un commerciale pensa che la previsione dell’agente sia sbagliata, può annullarla e deve eventualmente documentare il motivo?
- Se un team misto non raggiunge il risultato, quanto di quella revisione riguarda le persone?
Il rapporto Korn Ferry descrive la nuova realtà dei manager in termini simili, chiedendosi come i leader coordinino i compiti tra umani e macchine, quando intervengano per annullare le decisioni dell’AI e come gestiscano i conflitti tra i membri del team. "Si tratta di un set di competenze gestionali completamente nuovo", conclude il rapporto.
Jurgen Apello, autore di Human Robot Agent, lo ha riassunto in un’intervista a People Managing People all’inizio di quest’anno.
La leadership, adesso, riguarda il sapere quali domande porre, quali vincoli impostare e quando intervenire. È più difficile che conoscere le risposte.
Le Risorse Umane Restano Fuori dalla Stanza
Se gestire agenti insieme alle persone è una questione gestionale, ci si aspetterebbe che la funzione HR guidasse la risposta. Il rapporto SHRM “State of AI in HR 2026” (link), basato su un sondaggio di dicembre 2025 tra 1.722 professionisti HR, mostra il contrario.
Nel 52% delle organizzazioni, l’HR non ha alcun ruolo diretto né collaborativo nella strategia AI complessiva. La governance e il controllo dell’AI sono affidati principalmente alle funzioni legale e compliance (37%). Tra le organizzazioni che già utilizzano o sperimentano l’AI, il 49% ha politiche che regolano l’uso della tecnologia da parte della forza lavoro. Di queste, solo un quarto descrive le proprie policy come chiare e progettate per durare. Più della metà afferma che le regole sono troppo restrittive e scritte per strumenti che saranno obsoleti in un anno.
L’aspetto più sconcertante è che i professionisti HR non stanno nemmeno lottando per il ruolo. Solo il 16% ritiene che l’HR debba guidare il change management per l’adozione dell’AI, e appena il 15% pensa che l’HR debba formare i dipendenti all’uso. Per quattro attività su sei misurate da SHRM, più professionisti HR preferiscono non essere coinvolti affatto piuttosto che guidare.
Questo lascia la definizione delle regole per i team umano-agente in mano agli avvocati, il cui mandato riguarda il rischio, e all’IT, che si occupa del funzionamento. Nessuno dei due si preoccupa realmente che il team funzioni. Quando è il legale a scrivere la policy, si ottiene un documento di uso accettabile. Nessuno ottiene un sistema di gestione.
Quattro Decisioni che Rendono la Situazione Gestibile
Non serve una task force o un grande progetto quadro di diciotto mesi. Serve che la leadership prenda quattro decisioni e assegni dei nomi di riferimento.
- Ogni risultato prodotto da un agente ha un responsabile umano.
La responsabilità non può disperdersi nel software. Se un agente redige la consegna per il cliente, una persona identificabile ne risponde, proprio come un manager si assume la responsabilità del lavoro di un diretto sottoposto. Se non puoi dire chi è il responsabile dell’output di un agente, quell’agente non dovrebbe essere in produzione.
- Stabilisci le regole di deroga prima della prima controversia, non dopo.
Le persone devono sapere quando possono annullare la decisione di un agente, quando devono farlo, e che ciò non comporta penalità per aver rallentato i processi. Un membro del team che lascia passare una decisione sbagliata di un agente perché temeva che annullarla comportasse rischi per la carriera rappresenta un fallimento della politica, non del giudizio.
- Definisci cosa significa "performance" in un team misto.
Se la produttività dell’agente viene conteggiata come output del team, stabilisci ora di chi è il merito, come viene ponderata nelle revisioni e su cosa vengono effettivamente valutate le persone. Qualunque ambiguità emergerà durante il primo ciclo di valutazione, e si presenterà come una lamentela.
- Assegna esplicitamente la responsabilità delle policy lato persone degli agenti.
Se non se ne occupa il reparto HR, dovrebbe farlo il COO, perché qualcuno responsabile del modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto deve prenderne carico. I dati di SHRM suggeriscono che questa decisione viene presa per default nella maggior parte delle organizzazioni. La normalità non è il modo giusto per decidere.
La questione di fondo è che gli agenti vengono trattati come una scelta di procurement quando invece sono una decisione manageriale.
L’adozione dell’AI non riguarda gli strumenti. Si tratta di ripensare come si svolge il lavoro. La stanno trattando come un problema tecnologico invece che di leadership.
Un’azienda non aggiungerebbe mai cinquanta collaboratori esterni a un team cliente senza decidere chi li supervisiona, come viene verificato il loro lavoro e cosa succede se commettono un errore.
Questo standard non dovrebbe abbassarsi perché i nuovi lavoratori sono software. Le organizzazioni che quest’anno aggiungono agenti stanno conducendo un esperimento in tempo reale sulla gestione di team misti, e i leader che lo guidano devono ai loro collaboratori la stessa chiarezza che fornirebbero a qualsiasi team che accoglie nuovi colleghi.
