Sicurezza Psicologica e Come Favorirla nel Tuo Ambiente di Lavoro

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Sarah Wirth

Per me, l'essenza di un mondo del lavoro migliore è uno che sia molto centrato sulla creazione di un ottimo posto per le persone, dove possano portare le loro migliori idee, dove si possano valorizzare i loro migliori talenti, dove siano ispirati e motivati a raggiungere di più.

Tim Reitsma

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è aiutarti a costruire un mondo del lavoro migliore e a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Io sono il vostro presentatore, Tim Reitsma. Avete mai sentito il termine sicurezza psicologica? Sono piuttosto sicuro di sì. Quindi lasciatemi chiedere: lo mettete in pratica? O fate parte di un team che mira alla sicurezza psicologica?

La mia ospite di oggi, Sarah Wirth, Presidente dell'EcSell Institute e autrice best-seller su Amazon, con 20 anni di esperienza nella valutazione dei dipendenti, nello sviluppo della leadership e nel coaching esecutivo, ci illustra la ricerca della sua organizzazione su come creare un ambiente sicuro psicologicamente. Ci sono quattro comportamenti che dobbiamo adottare per creare e favorire la sicurezza psicologica.

Quali sono? Restate con noi per scoprirlo.

Benvenuta al podcast, Sarah! È un piacere averti tra noi. Credo che ci siamo messi in contatto un po' di tempo fa, quando ho visto arrivare il modulo di proposta e ho subito pensato che questa conversazione era necessaria. È un tema attuale, i nostri ospiti impareranno davvero tanto sulla sicurezza psicologica.

Quindi, sì. Benvenuta al programma!

Sarah Wirth

Grazie, Tim! Sono felicissima di essere qui oggi.

Tim Reitsma

Per chi ci sta ascoltando, sapete che di solito faccio alcune domande standard all'inizio. La prima è che mi piacerebbe sapere cosa ti occupa ultimamente. Quali sono i tuoi pensieri principali al momento?

Sarah Wirth

Beh, dato che ci occupiamo di sviluppo della leadership all'EcSell Institute, sono ovviamente molto concentrata su ciò che i leader possono fare per favorire una migliore fidelizzazione dei membri del team. Tutti sappiamo che stiamo attraversando la grande ondata di dimissioni e molti hanno deciso di cambiare azienda o carriera.

Quindi i nostri clienti, come praticamente tutte le aziende, sono molto preoccupati di trattenere i loro grandi talenti e si chiedono cosa dovrebbero fare per riuscirci. Negli ultimi tempi abbiamo svolto molta ricerca su cosa favorisce una migliore fidelizzazione e il tema di oggi, la sicurezza psicologica, ne è sicuramente una parte fondamentale.

Tim Reitsma

Sì. Mi piace come hai detto che l'obiettivo è migliorare la fidelizzazione. Potremmo pubblicare questo podcast tra due anni e sarebbe comunque una conversazione rilevante, perché le organizzazioni stanno affrontando un aumento del turnover. Ma sappiamo anche che trattenere i migliori talenti dovrebbe essere una priorità e non solo lasciarli andare.

Ci sono molte problematiche e complessità che possono scaturire da ciò. E questo ci porta alla domanda seguente: cosa significa essere un leader?

Sarah Wirth

Bella domanda. Io vedo la leadership in modo ampio come la capacità di tirare fuori il meglio dalle persone attorno a te. Perché come leader, cerchi di aiutarle a raggiungere cose che non avrebbero potuto ottenere senza di te. Questa è l'elevazione che, auspicabilmente, porti nel ruolo di leader.

Nella nostra azienda la definiamo con tre elementi chiave. Primo, costruire rapporti con i membri del team affinché si fidino di te, vogliano seguirti e sappiano che tieni a loro come persone, non solo come dipendenti.

Il secondo è creare ordine, affinché sappiano dove si sta andando, qual è la visione, cosa ci si aspetta da loro, così che possano seguire una direzione chiara. Il terzo è introdurli nella complessità, ovvero metterli alla prova fuori dalla zona di comfort, assicurandosi che abbiano nuove opportunità di crescita per migliorare le proprie competenze e capacità.

Unendo questi tre aspetti si ha un quadro piuttosto completo di cosa fa un grande leader.

Tim Reitsma

Fantastico. Mi piace molto. Relazione, creare ordine e complessità. Questi tre aspetti riassumono veramente ciò che occorre per essere un leader.

Non si tratta di assicurarsi solo che le schede presenze siano consegnate in tempo. Non è questa la definizione di leader, e questo ci porta alla terza domanda, che riguarda il nostro scopo qui a People Managing People, cioè costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti questa espressione, cosa ti viene in mente?

Sarah Wirth

Penso sia molto importante rendere il lavoro più umano. Una delle cose che vediamo spesso nelle ricerche sulla leadership riguarda ciò a cui le persone prestano attenzione: molta enfasi sulla strategia, sulle decisioni, sull'innovazione e su come indirizzare l’azienda.

Tutte tematiche importanti. Ma per me, l'essenza di un mondo del lavoro migliore è quello incentrato sulla creazione di un ambiente eccellente per le persone, dove tutti possano proporre le proprie idee migliori, esprimere i propri talenti e siano motivati a raggiungere di più.

Puntare dunque su un ambiente di lavoro più umano, che ispiri e motivi chi ci sta intorno, è davvero la chiave per costruire quel mondo migliore.

Tim Reitsma

E penso che questa sia un’ottima introduzione alla nostra conversazione di oggi sulla sicurezza psicologica. La prima domanda che mi viene in mente dopo la tua risposta su un ambiente umano è: come lo facciamo davvero?

Come creiamo luoghi dove le persone possano fiorire, essere creative e non temere di fallire? Come posso realizzarlo concretamente?

Sarah Wirth

Ecco, proprio qui la sicurezza psicologica è fondamentale in un buon ambiente di lavoro. Perché avere sicurezza psicologica significa che le persone possono essere se stesse, autentiche.

Possono esprimere la propria opinione, anche se sei il loro capo e magari non credono che la tua strategia sia la migliore. Si sentono a loro agio nel dirti: non sono d'accordo, penso che dovremmo fare così. Sono sereni perché hai creato con loro una sicurezza psicologica che li rende sinceri senza timore.

Questo è un aspetto enorme. Quando c’è, tutti contribuiscono con le proprie idee migliori, senza paura delle conseguenze solo perché hanno una visione diversa dal resto del gruppo.

Tim Reitsma

La parola chiave che hai citato e che risuona è paura. Si tratta di ridurre quella paura. Vorrei approfondire: come si può ridurla? Chi ascolta probabilmente ha esperienza con organizzazioni basate sulla paura. Io stesso entro nel mio attuale ruolo portandomi dietro qualche timore.

Come si supera quello stato di paura, abbracciando la sicurezza psicologica?

Sarah Wirth

Ci sono cose che puoi fare proattivamente come leader per creare questo ambiente sicuro psicologicamente. Oggi vorrei parlarvi di quattro comportamenti specifici che i leader possono applicare subito.

Il primo è incoraggiare opinioni uniche. Far sentire i membri del team liberi di esprimere ciò che pensano realmente, manifestare disaccordo e non sentirsi obbligati a seguire il gruppo. Questo va incoraggiato attivamente.

Il secondo è evitare il micromanagement. Spesso pensiamo al micromanagement come il voler che tutto sia perfetto; ciò che non sempre notiamo è quanto soffochi la creatività dei collaboratori. Se sentono di dover fare tutto esattamente come dici tu, qualsiasi idea o miglioramento viene automaticamente soffocato. Ecco perché il micromanagement danneggia la sicurezza psicologica.

Il terzo aspetto è far sbagliare le persone. Per crescere e migliorare, le persone sbaglieranno. Se fanno qualcosa per la prima volta, non sarà perfetto. Si deve creare un ambiente dove ci si possa permettere di fallire se l’intento è migliorare e imparare.

Il quarto comportamento è sostenere la presa di rischi intelligenti. Vogliamo che le persone siano innovative, portino buone idee e provino nuove strade per migliorare. Bisogna quindi essere pronti a lasciarle andare oltre il consueto per ottenere risultati migliori.

Tim Reitsma

Adoro questi quattro punti su come favorire la sicurezza psicologica. E per chi ci ascolta, questi non sono solo opinioni: sono comportamenti supportati empiricamente che avete rilevato nella vostra organizzazione. Raccontaci meglio come li avete identificati?

Sarah Wirth

Domanda molto importante, perché per noi è fondamentale che tutto quello che condividiamo sia basato su ricerca, non solo su opinioni di cosa sia una buona leadership. Essenzialmente, studiamo molti leader, soprattutto tramite sondaggi tra i membri dei loro team.

Analizziamo le valutazioni che i collaboratori esprimono sull’efficacia del loro leader, nonché dati empirici come il turnover e i risultati raggiunti. Cerchiamo le differenze tra i leader migliori e gli altri, partendo da come si distinguono nel portare avanti la leadership e il coaching.

Il concetto di sicurezza psicologica nasce proprio dall’osservazione che i migliori leader sono più coerenti nel costruire questo tipo di sicurezza. Osserviamo poi quali comportamenti sono collegati a essa. Cosa fanno esattamente questi leader? Tutto ciò si basa sulle nostre ricerche di sondaggio.

I leader che eccellono nella creazione di sicurezza psicologica tendono a mostrare con maggior costanza i quattro comportamenti individuati rispetto a chi fatica su questo fronte.

Tim Reitsma

Immagino che, esaminando i risultati dei sondaggi e intervistando dipendenti e leader, emergano anche delle storie interessanti.

Non ti chiedo nomi o aziende, ma quali esempi — positivi o negativi — hai osservato nel tuo mondo lavorativo, rispetto alla sicurezza psicologica in un’organizzazione o in un team?

Sarah Wirth

Sì. Ricordo di essermi trovata a presentare il concetto di sicurezza psicologica a un nostro cliente qualche anno fa. Era la prima volta che sentivano quei termini: stavo illustrando cosa significhi avere buona sicurezza psicologica. È stato un momento di illuminazione per loro: si sono resi conto di aver creato un ambiente lavorativo dove le persone avevano molta paura di prendere rischi.

Temevano di provare nuove cose o anche solo di proporre un’idea diversa, perché l’ambiente non era sicuro a livello psicologico. Avevano paura che esprimendo opinioni fuori dal coro sarebbero stati rimproverati o penalizzati dalla leadership. Questo è stato una rivelazione: perché mancano idee nuove? Perché abbiamo detto, inconsciamente, di non portarle. Un cattivo esempio.

Personalmente ho vissuto l’opposto. Quando sono entrata in EcSell Institute, circa 12 anni fa, ho accettato l’offerta proprio perché durante uno dei loro summit ho visto la cultura aziendale da vicino.

Al termine della giornata si è riunito il gruppo e un tirocinante — uno studente universitario che lavorava lì part-time — è stato invitato dal CEO a dare un feedback su come fosse andata. Il CEO ha accolto la critica, anche se il ragazzo non aveva esperienza, ringraziandolo e mostrando reale apertura invece di chiudersi o difendersi. Questo mostra come le buone idee possano provenire da tutti, se si crea la giusta sicurezza psicologica nel team.

Tim Reitsma

Un'organizzazione guidata dalla paura manca di innovazione e ottenimento di risultati, e fatica a trattenere i migliori. Ho visto capi che chiedono feedback solo per poi contraddirlo subito, e so quanto questo alimenti la paura e soffochi la creatività.

Sarah Wirth

Sì. E poi ci si chiede perché non ci sono leader emergenti. Si domandano come mai nessuno sappia prendere decisioni strategiche. Ma avete insegnato loro a non farlo, solo a eseguire. È un circolo vizioso.

Tim Reitsma

Sì, assolutamente. Un nostro ospite, John Carter, co-inventore delle cuffie Bose noise-cancelling, diceva che sostenere la presa di rischi intelligenti e superare gli errori porta innovazione. Immagino che alcuni responsabili HR ascoltando pensino: "Ho solo da fare, basta che completi le mie attività e torno a casa".

Qual è la prima cosa da fare? Chi non percepisce sicurezza psicologica può solo andarsene? O ci sono alternative?

Sarah Wirth

Andarsene è sicuramente la via più semplice, ma ci sono cose che puoi fare anche restando. Una cosa semplice è parlarne esplicitamente con il tuo capo o i colleghi quando vuoi condividere un’idea: "Vorrei condividere qualcosa, so che forse è insolito, apprezzerei la tua apertura mentale". Serve a preimpostare il tono. Così inviti le persone concretamente all’ascolto, anche se non è il loro istinto naturale.

Piccole cose come questa cambiano la predisposizione del gruppo. E se sai di condividere con qualcuno molto rigido di vedute, aiuta a predisporlo in modo più aperto.

Tim Reitsma

Quell’apertura mentale... io stesso a volte imposto un progetto e mi rendo conto di avere imposto la mia visione, soffocando le opinioni degli altri, gestendo troppo nel dettaglio, escludendo errori. Faccio il contrario dei comportamenti che i tuoi dati suggeriscono. Come leader è facile cascarci: chiedi un’opinione e poi dai subito la risposta. Spesso manca il tempo per lavorare in profondità. Come assicurarsi di dedicare davvero questo tempo al team?

Sarah Wirth

Ottima domanda, Tim. Lo sento spesso dai leader: insegniamo a porre domande, non a dare risposte immediate quando si fa coaching.

Quando chiedo perché non fanno più domande, spesso dicono — come hai detto tu — che è questione di tempo: è più rapido dire "fai così" che fermarsi dieci minuti per aiutare l'altro a trovare la risposta.

Un altro aspetto è la voglia di essere d’aiuto: se qualcuno chiede una cosa, istintivamente rispondi. Poi c’è la tentazione di dimostrare quanto si sa — interviene l’orgoglio di chi risolve problemi complessi come il "saggio anziano". Può piacere sentirsi esperti.

Bisogna quindi imparare a bloccarsi. Io stessa mi fermo a metà risposta, perché anche se insegno tutto ciò, sono umana. Qualcuno mi racconta la situazione e io parto con la soluzione: dopo 5-10 secondi mi fermo e dico: "Aspetta, ora voglio sentire cosa ne pensi tu, quali sono le tue idee e analisi". Bisogna abituarsi a questa inversione, così che diventi la nostra routine principale: rispondere con una domanda che aiuti l’altro a trovare la sua risposta.

Tim Reitsma

Mi è capitato di recente: mi hanno chiesto "cosa dovrei fare?" e ho subito risposto, poi però ho pensato "aspetta, ora vorrei sentire la tua opinione". Una volta scritto è difficile tornare indietro, ma capita. Anche con sicurezza psicologica puoi cadere nella trappola del micromanagement. E se qualcosa va storto, di chi è la colpa?

Sarah Wirth

Esatto. Quando si tratta di evitare il micromanagement, è utile fornire una visione e una direzione chiara — servono punti di riferimento —, ma lasciare al team la possibilità di trovare il "come". Questo non solo attiva le menti dei collaboratori, ma crea anche senso di proprietà.

Apprezziamo di più le idee che abbiamo prodotto noi stessi. Anche se il capo avrebbe avuto la stessa idea, se sono io ad esprimerla divento più responsabile del risultato. Quindi, evitare il micromanagement non solo aumenta la sicurezza psicologica, ma favorisce l’ownership.

Tim Reitsma

E questo si collega al nostro tema sulla costruzione di un mondo del lavoro migliore.

La parola chiave è sempre fiducia, lavorare sull’aspetto umano e creare senso di appartenenza. Però, se ne parla tanto, ma i dati dicono che è ancora poco diffuso nei nostri luoghi di lavoro. È sufficiente iniziare dichiarando l’intenzione di costruire un ambiente sicuro psicologicamente e cambiare il modo di guidare?

Sarah Wirth

Una delle cose migliori che puoi fare come leader è sviluppare un linguaggio comune tra i membri del team. Comunica loro che la sicurezza psicologica è importante: "Voglio che proviate questo senso di sicurezza, ecco come sto lavorando per favorirla". Se lo espliciti, i collaboratori sapranno che è il comportamento giusto e potranno aiutarti a creare quella cultura di squadra.

Cioè, sapranno che vuoi essere attento, ascoltare, valorizzare le opinioni. Se dichiari questo intento, sarà più facile che tutti rispondano positivamente e, magari, ti ricordino: "Fammi esprimere la mia opinione prima della tua". Piccole cose che aiutano a creare il contesto giusto. Dare un nome a ciò che si prova aiuta anche a gestire situazioni insoddisfacenti e stimola l’azione condivisa.

Tim Reitsma

Immagino che per alcuni possa essere spaventoso. Entrare nella riunione dicendo: "Ecco come gestiremo il team, ecco cosa significa sicurezza psicologica. Siete d’accordo?" Potrebbe essere un cambio radicale. Spesso le riunioni si limitano a controllare obiettivi e problemi, non a definire insieme valori e responsabilità. Può essere davvero spiazzante.

Sarah Wirth

È vero, spaventa. I leader spesso mi chiedono: "Se cambio approccio da un giorno all'altro, non penseranno che sia strano?" La mia risposta è: sì, probabilmente se lo chiederanno. Ma la cosa migliore è essere trasparenti: "Sto leggendo, imparando, cercando di diventare un leader migliore, proprio come chiedo a voi di crescere. Uno degli argomenti che mi ha colpito è la sicurezza psicologica e quanto sia importante per massimizzare i talenti". Comunica le tue intenzioni e cosa vuoi fare di diverso. Così mostri anche una certa vulnerabilità, ammettendo che anche tu vuoi migliorarti. Questo manda un messaggio potente: tutti possiamo crescere, anche chi già guida gli altri.

Si crea una cultura in cui si riconosce di non essere perfetti e si lavora per migliorare. Ottimo per l’ambiente di lavoro.

Tim Reitsma

Per chi ascolta e dice: "Guido un team dove manca la fiducia." Il cambiamento parte dal leader: come sarai vulnerabile? Come creerai un ambiente in cui le persone si sentano coinvolte e motivate dalla direzione?

Serve guardarsi allo specchio e chiedersi: cosa faccio per favorire questo clima? Può essere strano, ammettere che non ci piace la direzione presa. Magari i risultati arrivano, ma a quale prezzo? Quindi: ecco cosa faremo, ecco come mi comporterò, ecco come voi potete chiedermi conto.

Sarah Wirth

Esattamente. E Tim, hai centrato il punto: quando l’intero team si comporta in un certo modo, il leader deve guardarsi dentro. Se solo un membro non si sente sicuro, potrebbero pesare le sue insicurezze pregresse. Ma se è tutto il gruppo a non fidarsi, il problema parte dal leader e dal rapporto che ha costruito. Spesso si tratta di abitudini sbagliate e non di cattive intenzioni.

Quindi è fondamentale che il cambiamento parta da chi guida.

Tim Reitsma

Sì. I leader devono prendersi questa responsabilità, anche facendo sondaggi anonimi: "Vi sentite sicuri psicologicamente?" Se la risposta è "no", non incolpare l'organizzazione: assumi la responsabilità.

Sarah Wirth

Certo. E si può migliorare. È la cosa più sorprendente della sicurezza psicologica. Ho parlato con una leader che, dai sondaggi, ha capito di essere troppo perfezionista e che la sua squadra aveva paura di sbagliare. Ma era molto attenta e non se ne rendeva conto. Mi ha colpito la sua volontà di assumersi la responsabilità, lavorare sui suoi comportamenti e, dopo un mese, il suo capo le ha detto di aver notato un vero cambiamento. Ha preso coscienza e ha agito.

Non è una capacità innata: i quattro comportamenti di cui abbiamo parlato oggi si possono imparare e applicare per migliorare.

Tim Reitsma

Questo è fondamentale: non basta dire "siamo un’organizzazione basata sulla paura" e farsene una ragione. Se invece decidi di costruire un ambiente in cui le persone si sentono ascoltate e valorizzate, anche i risultati di business ne trarranno beneficio. Non serve aspettare che le Risorse Umane avviino un programma: puoi agire subito. Puoi ascoltare questa puntata, contattare Sarah o me — se ti senti bloccato e vuoi migliorare.

Se qualcuno sta andando in ufficio col cuore pesante, quale può essere la prima cosa da fare oggi per costruire sicurezza psicologica nel team, sia da leader che come membro semplice?

Sarah Wirth

Se sei in un ruolo di leadership, la cosa migliore per iniziare a creare sicurezza psicologica è lavorare sulla relazione con ognuno. Hai nominato la fiducia: devono credere che tu abbia a cuore i loro interessi. Conosci i membri come persone, non solo dipendenti. Più fiducia crei, più sicurezza psicologica nascerà. Potrai poi incoraggiare opinioni, evitare il micromanagement… ma tutto parte dalla fiducia.

Se invece sei un membro che vuole farsi ascoltare, la prima cosa è essere aperto la prossima volta che hai un’opinione diversa dal leader. Prepara la situazione: "Ho un’idea forse fuori dagli schemi, apprezzerei se tu potessi ascoltarmi e discuterne insieme".

Poi assumi il piccolo rischio di condividerla e osserva come reagisce il leader. Se imposti il dialogo così, difficilmente verrai penalizzato solo per aver proposto qualcosa di diverso — soprattutto se lo fai chiedendo espressamente ascolto e confronto.

Tim Reitsma

Mi piace. Da leader o membro di squadra, tutto ruota intorno alla relazione: conoscere i colleghi anche al di fuori di nome e cognome, dedicare il tempo giusto. Abbiamo parlato della scarsità di tempo, ma sta a noi allocarlo. Quindi, scegliamo con saggezza. E come membro del team, sii aperto e vulnerabile: "Ho un’opinione un po’ diversa dalla tua, esploriamola insieme?"

Sarah Wirth

Sì, assolutamente. Se imposti così il dialogo, è difficile rispondere negativamente. Se qualcuno si apre in questo modo, il capo sarà più ricettivo.

Tim Reitsma

Se invece ottieni un "No, fai come dico io e basta", beh, è un altro tipo di conversazione. Ma, per concludere, ecco i quattro comportamenti: incoraggia opinioni uniche, evita il micromanagement, supporta la presa di rischi intelligenti e supera rapidamente gli errori.

Li terrò a mente. Sono le quattro lezioni principali. Le troverete nelle note della puntata e sui nostri social.

Sarah, grazie per questa bella e sicura conversazione sulla sicurezza psicologica.

Sarah Wirth

Grazie mille, Tim. È stato un vero piacere.

Tim Reitsma

Per chi ci ascolta, metteremo il link al profilo LinkedIn di Sarah e alla sua organizzazione. Se volete contattarla, fatelo pure.

E come sempre, se vi piace il podcast, lasciate un commento e valutateci. Se avete idee per prossimi episodi, scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com. Adoro ricevere feedback e sentire cosa ne pensate.

Ancora grazie, Sarah, per essere intervenuta.

Sarah Wirth

Grazie, Tim!

Tim Reitsma

A tutti, buona giornata!