Un Quadro Per Navigare Il Conflitto E Guidare Con Coraggio

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Tim Reitsma: Benvenuti al Podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, Tim Reitsma!

Lasciatemi farvi questa domanda: fuggite dal conflitto o lo affrontate di petto? Siate onesti. Magari aspirate a navigare il conflitto in modo produttivo, ma le cose prendono comunque una brutta piega.

Nell'episodio di oggi, imparerete spunti pratici su come affrontare il conflitto. Marlene Chism è una speaker esperta, coach, consulente, autrice di quattro libri, istruttrice LinkedIn Learning, quindi direi che è un'esperta sull’argomento di oggi.

Restate con noi per scoprire un quadro pratico su come affrontare il conflitto!

Marlene, benvenuta al podcast People Managing People. Grazie per essere con noi oggi.

Marlene Chism: Grazie mille per avermi invitata, Tim.

Tim Reitsma: Sai, quando ho visto arrivare questo modulo sul nostro sito, tutto incentrato su come passare dal conflitto al coraggio come leader, mi ha subito incuriosito perché il mondo del lavoro oggi è pieno di conflitti e so che leader e manager sono messi a dura prova.

Quindi è un argomento davvero attuale. Avremo una bella conversazione su questo, ma prima raccontaci un po’ chi sei e su cosa stai riflettendo ultimamente.

Marlene Chism: Wow. Sono una speaker, autrice, consulente, e la mia affermazione principale è che lavoro con leader che vogliono costruire culture senza drammi che favoriscano la crescita e riducano costosi errori.

Tutto si racchiude davvero lì dentro. Può emergere nei miei scritti, nel coaching, nella consulenza o anche nella formazione, inclusa quella virtuale. Quindi valutiamo i problemi, gli obiettivi e gli ostacoli, poi progetto un programma ad hoc: può essere un intervento una tantum, una formazione in tre parti, oppure una consulenza di sei mesi o un anno.

Amo quindi lavorare con organizzazioni e con i leader di quelle organizzazioni affinché possano creare una cultura più allineata. Quello che mi interessa di più ora è che, penso, l’ho visto arrivare da tempo. Il mio primo libro è stato "Stop Workplace Drama" nel 2010. Ora siamo quasi nel 2023 e il conflitto è in aumento.

Credo sia dovuto alla velocità con cui lavoriamo, fra covid, tecnologia. Stiamo anche perdendo parte del nostro linguaggio. Stiamo cambiando e cambiando le regole. Quindi siamo in una fase di rapidi mutamenti e io dico sempre, come dentro, così fuori. Non è una mia frase, ma esiste da tempo.

Quindi, quello che mi interessa è che i conflitti aumenteranno e la nostra migliore opzione per ridurli è lavorare sul nostro mondo interiore oltre che sulle competenze pratiche.

Tim Reitsma: C’è così tanto in questa tematica. Mi piace molto l’idea della cultura senza drammi. Credo che chi ci ascolta sia già interessato a scoprire come si realizza concretamente. Ci arriveremo. Voglio anche segnalare i tuoi corsi su LinkedIn Learning.

Appena prima di iniziare a registrare, stavo guardando il tuo corso sulla gestione del conflitto ed è fenomenale. È pratico, ricco di spunti. Per chi ascolta, inseriremo sicuramente quei link nelle note dell’episodio. Andate a vedere.

Marlene Chism: Grazie.

Tim Reitsma: Stiamo quindi parlando di conflitto e coraggio per i leader, ma credo serva partire dalle basi.

Cosa si rischia a gestire male il conflitto?

Marlene Chism: In breve, posso dire che ogni grosso problema—ogni esplosione, ogni causa, ogni denuncia all’EEOC—qualunque cosa avvenga nella vostra organizzazione, che sia grande, fastidiosa, che comporti perdita di persone, assenteismo.

Negatività. Quasi sempre si può risalire a una conversazione che sarebbe dovuta avvenire, ma non c'è stata.

Tim Reitsma: Sì. È poi pieno di supposizioni, a quanto sento. Cioè, una conversazione avrebbe dovuto avere luogo. Supponiamo che tutti capiscano gli altri o leggano tra le righe e all’improvviso esplode un conflitto. Cosa ne pensi?

Marlene Chism: Non solo le supposizioni. Se io come leader so che va affrontata una questione di performance o comportamento, ci sono tre diversi modi disfunzionali tipici dei leader di comportarsi. Lo dico per semplificare: li chiamo "Le 3 A"—evitamento, compiacenza e aggressione.

Finché non ne siamo consapevoli, adottiamo questi modi disfunzionali che generano ancora più dramma e fanno sentire male qualcuno, proprio per le stesse supposizioni.

Ho visto cose simili nella pratica. Poniamo che qualcuno si senta escluso o non ascoltato. E lo imputano (come spesso facciamo) a mille motivi personali: sono donna, sono di colore, sono disabile, sono anziana, ecc. Qualunque cosa. Ma l’assunzione non è mai: forse il leader non sa guidare la conversazione o pensa che io sia difficile. Si pensa sempre sia un fatto personale.

E se il leader non vuole parlarne con il suo superiore perché teme di sembrare incompetente, ecco un’altra conversazione che non si affronta per paura. Così va a riferire in giro, ma gli dicono: sei tu il leader, occupatene. Allora fa una riorganizzazione, sposta le persone altrove, il tutto sembra ancora meno ascoltato.

Queste sono le conversazioni che mancano perché abbiamo paura di dire: non so risolvere il problema, mi dispiace che ti senta così, vediamo la policy, proviamo a co-creare una soluzione, mi sento a disagio. Non sappiamo fare queste cose. Quindi spostiamo semplicemente i pezzi sulla scacchiera, evitiamo di coinvolgere i responsabili, e le decisioni vengono prese solo per evitare il problema.

Cerchiamo anche di compiacere: diciamo "ci sentiamo più tardi, ottima idea, ci penserò" ma poi non lo facciamo.

Vogliamo accontentare tutti nell’immediato perché è difficile dire: non lo so, è imbarazzante. Preferiamo rimandare e non abbiamo le competenze per affrontare queste situazioni, causando assunzioni, problemi relazionali e finendo per prendere le questioni sul personale invece di riconoscere che sono esigenze, desideri o impulsi diversi. Dobbiamo sapere stare nello spazio e lavorare insieme su questo.

Tim Reitsma: Esiste, secondo te, una causa radice? Si parla di comunicazione, paura, evitamento, compiacenza, aggressività. Tu dove la vedi la radice vera del conflitto? Forse è una domanda a più livelli...

Mi viene da pensare alla paura. E in uno dei tuoi corsi parli del venditore che fa grandi numeri ma è super aggressivo e crea conflitti. Qual è il tuo pensiero su questo?

Marlene Chism: Ci sono alcune cause radice, anche se variano in base al contesto, ma credo che alla base ci siano un paio di elementi.

Il primo è il modo in cui vediamo il conflitto a livello mentale. Lo definiamo come una guerra, un gioco a somma zero, pensando che qualcuno perderà sempre. Se lo vediamo così, sarà sempre difficile.

Se invece lo interpretiamo come l’incontro di spinte, desideri e richieste diverse, nasce la curiosità. Nel mio libro parlo di due frecce che vanno in direzioni opposte. Così mi chiedo quali siano veramente le tue esigenze non dette, e tu le mie, senza pensare che ce l’hai con me o che hai qualche difetto. Esce la persona dal ragionamento: è più curiosità su quali siano i bisogni e cosa genera la divergenza.

A meno che non lo chieda, non lo saprò mai e rischio di pensare che sia una battaglia personale. Anche se magari non lo è, ma la curiosità aiuta sempre a chiarire. Dobbiamo ridefinire il conflitto, non soltanto accettarlo per crescere, anche se questo è vero, ma è difficile da realizzare davvero. Crescendo, i conflitti non spariscono ma diventano più grandi e differenti.

Tutto ciò che ci spaventa segnala il nostro limite di tolleranza. Per alcuni anche solo un tono di voce acceso è già troppo. Quindi dov’è il nostro limite di disagio? Quanto riusciamo a fidarci di noi e a mettere confini? Dobbiamo allenarci per espandere quella capacità e poter affrontare anche discussioni più impegnative.

La seconda radice, come tu dicevi, sono le emozioni che il conflitto fa emergere e che non sappiamo gestire. Ci infastidiamo, la mente crea storie, narrazioni e supposizioni e logoriamo i pensieri ruminando.

Non ci piace quella sensazione sgradevole: è come aprire una bolletta che pensiamo non sia nostra. O ci arrabbiamo subito o ci distraiamo per sentirci meglio.

Quindi anche l’aggressività a volte serve ad evitare l’intimità: è un modo di prevalere, non sinonimo di forza, ma paura di essere vulnerabili. Sono metodi di coping per non sentire, non stare nelle emozioni.

Infine, manca la competenza per sapere dove iniziare e come mantenere la rotta durante una conversazione difficile.

Quindi, le tre radici sono: come definiamo il conflitto, il nostro mondo interno (emozioni, sentimenti) e le competenze pratiche.

Tim Reitsma: Concordo pienamente. Anche solo il modo in cui definiamo il conflitto: raccontarci, chiedere “raccontami cosa sta succedendo, come ti senti?” invece di saltare alle conclusioni e magari mandare tutto all’aria senza bisogno.

Naturalmente, a volte ci sono comportamenti gravi o illegali e vanno affrontati con cautela, ma vorrei parlare di alcune tecniche per ridurre la resistenza al conflitto (che riprende il terzo punto, le competenze).

Non vogliamo dire che usando queste tecniche il conflitto sparirà per sempre. Ma possiamo aumentare la nostra consapevolezza e ridurre la resistenza a quei momenti, senza contrapposizione." Quali tecniche puoi suggerirci?

Marlene Chism: Ne ho davvero tante. Parto da una concettuale: chiarire prima il proprio conflitto interiore, prima di affrontare l’altro. Nel mio libro faccio questa affermazione: non c’è conflitto esterno senza un conflitto interiore. Significa che magari devo fare un discorso a qualcuno, ma desidero anche che quella persona mi piaccia. Ecco dov’è il mio conflitto interiore. Devo cambiare l’intenzione: non vendetta o compiacimento, ma collaborazione.

Tutto è questione di chiarezza d’intenzione, il mio secondo punto. Spesso pensiamo di voler aiutare l’altro a migliorare la performance, ma in realtà vogliamo semplicemente documentare i suoi errori che accumuliamo da mesi—mentre invece dovevamo parlarne mesi prima. Un’abilità fondamentale è quindi risolvere il proprio conflitto interiore e affrontare prima le piccole cose, dando la possibilità di migliorare.

Secondo punto: fissare sempre un’intenzione chiara quando c’è un conflitto. Su cosa verterà davvero questa conversazione? Come posso trasformare il tema in qualcosa di positivo e volto al futuro? Voglio parlare di come avere riunioni più produttive e capire cosa scatena certi comportamenti. Serve un’intenzione costruttiva: "L’obiettivo di questo incontro è esplorare come lavorare meglio insieme come team".

Quando durante la conversazione qualcuno si distrae sul comportamento di un collega, bisogna riportare il focus sull’interlocutore: "Capisco che tu provi così, ma oggi parlo con te, mi occuperò di Mark in un altro momento".

L’approccio è: “L’intenzione della riunione è X; ciò che ho osservato è Y; la storia che mi sono raccontato su questo comportamento è…”. Invitate a correggere, non accusate. State dichiarando come interpretate i fatti: forse state sbagliando, ma quello è il vostro vissuto.

Il semplice portare consapevolezza sul comportamento riduce la frequenza. La persona magari negherà tutto, ma la volta successiva la cosa sarà percepita. Così si lavora per la squadra, non solo sull’individuo, legandosi agli effetti sul business, la customer experience, la retention...

Tutte queste tecniche possono essere usate anche da sole, ad esempio durante una riunione quando qualcuno incrocia le braccia e sembra contrariato. Basta chiedere: “Kim, ho notato che incroci le braccia appena menziono la nuova iniziativa. Non sei d’accordo? Raccontami cosa succede”. Forse scoprite che è solo confusa, o semplicemente ha freddo. In ogni caso, state aprendo una conversazione invece di giudicare.

Se si impara a usare ciascuna abilità, si anticipano i problemi invece di alimentare vecchie storie nella mente. Non è vostro compito rendere felici tutti. Anzi, spesso il compito da leader è prendere decisioni impopolari, esser pronti anche ai conflitti e non cercare sempre il consenso.

Tim Reitsma: Ottimi consigli. Noto anche l’importanza del linguaggio, di sentire, di approccio da coach: “Ho notato questo—parlamene”. Forse avete frainteso tutto, ma almeno non create narrazioni sbagliate. E magari qualcuno, come Kim, persino mente.

Marlene Chism: Esatto. Kim potrebbe anche non essere onesta. Non dovete attaccarvi a questo. L’obiettivo è portare l’osservato nello spazio di dialogo, dandogli spazio.

Così facendo, magari la persona si sente in discussione e inizia a rifletterci seriamente e a correggersi. Non siete attaccati al cambiamento, state solo portando ciò che avete notato.

Se serve un cambiamento pratico, lo affronterete in seguito. Se è un caso isolato, potete dire “Per me sembrava che fossi in disaccordo, se hai delle osservazioni, parlane pure, magari non era il momento giusto in riunione ma possiamo discuterne a parte”.

Deve essere normale sentirsi dire cose con cui non siete d’accordo e ascoltare davvero. Spesso basta questo per far accettare le decisioni agli altri: molti protestano solo perché non si sentono ascoltati.

Usate domande coaching: “Quali opzioni vedi per facilitare il cambiamento? Serve più supporto nel cambiamento?”. Va anche chiarito dove le persone hanno effettivo potere e voto, e dove invece la decisione è già stata presa. Vedo spesso il contrario.

Tim Reitsma: Sì, ci sono passato anch’io. Quando la cultura dice “siamo per la radical candor” e invece chi decide zittisce tutti. Cosa ne pensi?

Marlene Chism: Spesso si enfatizza più la franchezza che la gentilezza. Serve consapevolezza sulle dinamiche di vertice. Se la paura impedisce di esprimersi, allora stiamo solo venerando un capo che non accetta di essere messo in discussione. Questo mentalmente tiene finché la visione strategica funziona, poi però tutto implode: turnover, conformismo, perdita di valori.

C’è bisogno di sviluppare capacità di affrontare il conflitto e monitorare l’effetto della propria leadership. L’equilibrio è difficile: bisogna guidare con chiarezza ma sapere anche ascoltare, trovare la via di mezzo.

Se le persone hanno paura di voi, sembra potere, ma in realtà rivela un vuoto di sviluppo personale.

Tim Reitsma: Esatto. Potremmo fare un episodio solo su come capire se la gente ha paura di noi! È una questione di cultura: che sia remoto, ibrido o in presenza, serve una cultura che consenta un conflitto sano. Il conflitto c’è anche da noi in famiglia; quello sano ci aiuta a crescere.

Marlene Chism: Sì, in cima vedo molti leader potenti che evitano il conflitto: licenziano o spostano le persone, ma così perdono occasioni di crescita personale e di visione.

Troppe persone "yes man", poca integrità, nessun allineamento: se si venera il leader invece dei valori, è un problema costante.

Tim Reitsma: Concordo. Per concludere: abbiamo affrontato la cultura senza drammi, le 3 A—evitamento, compiacenza e aggressività—la questione del conflitto interiore. Se vi sentite ribollire, fatevi una pausa prima di agire impulsivamente.

Magari chi ci ascolta è appena uscito da un confronto difficile, oppure sta andando al lavoro e sa che dovrà affrontarne uno. Che consiglio ci lasci?

Marlene Chism: Cercate prima chiarezza come leader. Non affrontate la conversazione impreparati. Lavorate prima su voi stessi: intenzione chiara, la vostra energia ben allineata, ricordate che anche l’altra persona è una persone in cammino. Esiste un mio metodo chiamato "Leadership Clarity": dovete essere in grado di articolare la situazione. Cosa sta succedendo che non dovrebbe? Cosa non sta succedendo che dovrebbe? Così si esce dalle supposizioni.

Poi, definite l'esito desiderato, cioè qual è il miglior risultato possibile rispetto alla situazione attuale. Chiamo questa la barca e l’isola.

Terzo passo: quali sono gli ostacoli? Risorse, competenze, disponibilità, persone, clienti. Quali ostacoli ci separano dal risultato? Arrivando preparati, la conversazione è più efficace. Altrimenti, rischiate di lasciarvi prendere da emozione e aggressività.

Ultimo: definite il follow up per la responsabilità. Anche una conversazione efficace rischia di perdere valore se non c’è un secondo incontro o un confronto periodico. Altrimenti si torna automaticamente ai vecchi schemi. Occorre stabilire un tempo per verificare i progressi e gli eventuali blocchi. La risposta vera emerge dal dialogo stesso, non prima. Bisogna lasciare spazio alla scoperta.

Tim Reitsma: Consigli preziosissimi. Sto assimilando, vista la mia esperienza personale sia come padre che in azienda: il conflitto si presenta ogni settimana. Articolare la situazione, fare il lavoro su di sé, perché se non siamo preparati tutto può degenerare e si parla solo d’istinto.

A volte basta una preparazione di 10-15 minuti.

Marlene Chism: Basta davvero poco.

Tim Reitsma: Talvolta invece, come per me, servono giorni. Io mi prendo giorni per articolare un pensiero in vista di un confronto, per sentirmi tranquillo e razionale e confrontarmi anche con una persona di fiducia che non mi dia sempre ragione. Così posso essere sicuro di procedere in modo equilibrato.

Marlene Chism: Assolutamente.

Tim Reitsma: Anche una banalità, come il dover annunciare che l’aggiornamento software andrà fatto oggi controvoglia, scatenerà malumori. Basta navigare gli ostacoli. Ottimo consiglio. Chiarezza, risultato, ostacoli, niente improvvisazione, follow up. Spesso dopo una mezz’ora di confronto, se non c’è un’email di follow up, se non raccolgo feedback, non saprò mai com’è andata. Quindi: documentate, assicuratevi che tutti siano allineati così da evitare malintesi e supposizioni.

Marlene Chism: Ogni volta che cambiate idea—ed è sano cambiare idea—se la novità impatta altre persone (come quasi sempre), bisogna chiudere il cerchio. Spesso manca questa competenza. Un’altra che manca è la verifica sugli impegni: avete detto che vi risentirete in due settimane a ora X. Lo segno in agenda. Voi lo segnate? Se no, è tema di competenza, non di carattere. Serve una procedura standard: se ci impegniamo in qualcosa, lo fissiamo in agenda.

Bisogna capire se le cause sono strumenti, competenze, chiarezza o volontà. A volte basta dare una risorsa in più per far sì che una persona possa migliorare e non si tratta di cattiva volontà.

Tim Reitsma: Vero. È quel follow-up e la responsabilizzazione che sono pratiche fondamentali con il conflitto, ma anche nella gestione dei team o delle iniziative.

Marlene, ho imparato tantissimo in questo episodio: 30 minuti di spunti intensi. Dicci come poterti contattare. Dove possono trovarti gli ascoltatori che hanno bisogno di approfondire?

Marlene Chism: Potete scrivermi a Marlene@marlenechism.com. Sul mio sito marlenechism.com. Il mio nome si trova ovunque, su LinkedIn ho molti follower e collegamenti. Potete dire che mi avete conosciuta tramite questo show, questo podcast. Se volete, potete seguirmi o connettervi su LinkedIn, Marlene Chism.

Tim Reitsma: Perfetto. Nelle note metteremo anche tutti questi link, compreso quello di uno dei tuoi libri (so che qui ne hai citato uno, tu ne hai pubblicati quattro). Per chi sta ascoltando ed è interessato ad approfondire, troverà tutti i riferimenti.

Se state vivendo un conflitto che avete evitato oppure non sapete come affrontare, o vi sentite bloccati: non dovete gestirlo da soli. Contattate me, Marlene, cercate un consiglio.

Trovateci. Rivolgetevi a una persona di fiducia, non a quella che vi dà sempre ragione ma a chi vi sfida a riflettere. Se vi state scontrando con una questione, oggi è il giorno giusto, affrontate quel conflitto che state evitando.

Se vi è piaciuto questo episodio o avete idee per altri episodi, scrivetemi a Tim@peoplemanagingpeople.com. Mi piace ricevere i vostri feedback e potete connettervi anche su LinkedIn.

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