Come i Leader Possono Favorire la Fiducia di Fronte all’Incertezza

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Greg Hawks: Il modo in cui nasce la fiducia è, io uso i filtri della cura, competenza e impegno. La fiducia non è come un sentimento. Non mi limito a intuire se mi fido o meno di te. Ci sono motivi per cui lo facciamo. Quindi, se hai poca fiducia in qualcuno, come leader puoi rafforzarla. Puoi guardare attraverso questi tre filtri; accertare, perché, e cosa sta succedendo.

David Rice: Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice.

Il mio ospite oggi è Greg Hawks. Da anni è relatore, formatore e insegnante della Mentalità da Proprietario. Parleremo di fiducia, come costruirla, mantenerla e coltivare un ambiente di lavoro dove le persone possano assumersi la responsabilità della propria mentalità.

Greg, benvenuto.

Greg Hawks: Ciao, sono contento di essere qui. Grazie mille, lo apprezzo.

David Rice: Come stavamo chiacchierando prima, stavamo parlando di fiducia, e sono curioso, sin dall’inizio, se dovessi descrivere lo stato attuale della fiducia nella maggior parte delle organizzazioni con una parola sola, quale sceglieresti?

Greg Hawks: Una parola, probabilmente direi tesa.

Sarebbe tesa. C’è una evidente instabilità. Ma non è sempre colpa diretta del leader, giusto? Ci sono molti motivi per cui ciò che sta accadendo oggi nel lavoro sta accadendo. Quindi non è che semplicemente non si fidano della persona accanto o sopra di loro, o anche se stanno guidando, è solo che ci sono così tanti fattori.

E quindi ci mette sotto tensione. Sapere che solo perché c’è l’ignoto che potrebbe accadere in qualsiasi momento e che è già accaduto. Quindi la mia parola è: tesa.

David Rice: È una buona. Io avrei pensato a fragile, ma sì, l’incertezza è ovunque in questo momento, giusto? Il mondo fuori dal lavoro offre abbastanza distrazioni la maggior parte dei giorni da causare un attacco di panico a chiunque.

L’incertezza intorno al mercato del lavoro sta portando molte persone a restare dove sono al momento, ma in molti casi, non si fidano necessariamente di non essere loro i prossimi a perdere il lavoro o a vedere il proprio ruolo maggiormente automatizzato. Quel tipo di paura del “sarò il prossimo” è presente nella mente delle persone e non credo si possa mai eliminare del tutto, ma come si può mitigare il danno che questo fa alla fiducia?

Greg Hawks: Ecco cosa è sorprendente, David, le ultime due aziende con cui ho lavorato per eventi hanno avuto riduzioni. Tipo, nelle settimane in cui ero lì, una aveva fatto una riduzione del 10 percento sull’intera azienda, circa 4.000 persone. Quindi 400 persone via.

E in quell’incontro dove ero, l’impatto si sentiva molto e c’erano anche spostamenti di persone. L’anno precedente avevamo 75 persone all’evento. Quest’anno ne avevamo 25. E l’altro gruppo con cui ero era la prima volta che subiva una riduzione della forza lavoro. Erano pochi, ma comunque sconvolgente quando accadono queste cose e si tratta solo della comunicazione: una delle aziende stava ridimensionando e rimodellando la forza lavoro.

Stanno andando oltreoceano per assumere. Quindi non era necessariamente un problema economico. L’altro invece, sì, era totalmente legato all’economia, e dovevano semplicemente ridurre e gestire la situazione. Come i leader gestiscono ciò è: comunicare il perché, comunicare cosa succederà dopo ed essere trasparenti.

Se nella prima azienda, quella da 4.000 persone, si sapeva che ci sarebbero state altre novità. E così la leader con cui lavoravo era molto trasparente con i suoi collaboratori, dicendo “Non so cosa succederà dopo. Lo scopriremo insieme.” Quindi quella trasparenza del “quando so qualcosa che posso comunicare lo farò” è significativa per le persone, perché non ti ritengono responsabile per ciò che non sai.

Se invece sai qualcosa e, al momento opportuno, puoi condividerlo. Per me, il modo per mitigare la paura è appunto dire: puoi fidarti di me, ti comunicherò tutto ciò che posso appena ne avrò la possibilità. Questo è il meglio che puoi fare ora.

David Rice: Sì. È difficile sapere ciò che non sai anche in questo momento.

Greg Hawks: E cambia regolarmente.

David Rice: Ogni giorno, sembra.

Tu sei molto orientato alla mentalità e il cambiamento è molto difficile per tante persone. Abbiamo già menzionato l’incertezza e per la persona media è facile andare in confusione mentale se non si sta attenti. Parlami della mentalità del “forse” e di come possiamo tenerla al centro dei nostri pensieri quando affrontiamo l’incertezza.

Greg Hawks: Lo adoro, giusto? Viene da un vecchio paradosso cinese. Puoi trovarlo su YouTube. È una storia di due minuti sul contadino cinese. La storia dice: un giorno il cavallo del contadino scappa e i vicini vanno da lui e dicono: “Oh, che peccato.

Mi dispiace molto che il tuo cavallo sia scappato.” E lui: “Forse”. Il giorno dopo il cavallo riporta a casa sette cavalli con sé. I vicini tornano e: “Oh mio Dio. Che fortuna!” E il contadino cinese: “Forse”. Il giorno dopo, il figlio esce per domare i nuovi cavalli, e si rompe la gamba.

Ugh. I vicini tornano, “Oh, che peccato per tuo figlio. Che cosa terribile.” Il contadino cinese: “Forse”. Il giorno seguente arriva l’esercito, c’è la guerra e reclutano giovani uomini, ma il ragazzo non può andare perché ha la gamba rotta. I vicini arrivano e gioiscono: “È incredibile, è stato risparmiato.”

Il grande passero era un “forse”. E trasmette proprio l’idea che spesso definiamo gli eventi in maniera troppo ristretta tra “è bellissimo” o “fa schifo”, “questa è la cosa migliore”, “questa è la peggiore”. Quando lasci passare del tempo, quell’evento che ti sembrava fantastico può rivelarsi terribile.

E quello che pensavi fosse la cosa peggiore del mondo, con il tempo, può trasformarsi in qualcosa di straordinario. Quindi una delle cose importanti è la pausa, il potere della pausa per pensare: “Questa cosa di cui mi sento così male, è davvero la cosa peggiore?” Chiedo letteralmente alle persone di dire: “Forse. E se non fosse così? E se da questo venisse qualcosa che non sarebbe mai potuto accadere?” Quando ci sono riduzioni di personale e persone che se ne vanno, è sempre difficile eppure, conosco persone a cui ha portato un cambiamento di carriera.

Tipo, mi ha costretto a tornare a scuola. Quel sogno che avevo, ho pensato “perché non provarci ora?” E ora fanno qualcosa che amano. Che non avrebbero mai fatto se fossero rimasti lì. E ci sono quelli che non hanno perso il lavoro e pensano “meno male”. Eppure ciò che hanno nel cuore, ciò che inizia dentro di loro, forse non troveranno mai il coraggio di fare quel salto perché è troppo rischioso. Quindi quando qualcosa di buono o cattivo accade, etichettare subito è la nostra tendenza naturale. Serve a metterci nella condizione di classificare ciò che è buono per noi, cattivo per noi, nelle relazioni, nella carriera, nelle finanze, tutto.

E tutto sembra davvero preciso. È tipo, “ho appena perso soldi. So che è una cosa negativa. Ho fatto un investimento e ho perso soldi. So che è proprio negativo.” Eppure forse, puoi imparare una lezione e magari in futuro sarai più saggio, più attento, più cauto e magari lo affronterai diversamente, cosa che non avresti mai fatto se non avessi mai perso nulla.

Alla fine trai da quell’esperienza una lezione che ti è utile nella vita. La mentalità del “forse” ti fa evitare quegli estremi troppo forti, tra altissimi e bassissimi. È tipo: “sai una cosa? Potrebbe diventare una cosa fantastica, oppure no.” Quindi meglio restare grati per quello che c’è ora, perché domani potrebbe cambiare tutto.

David Rice: Mi piace. È una favola che tutti dovrebbero raccontare ai propri figli,

Greg Hawks: assolutamente. Viene proprio da quella parabola antica. E la uso, l’ho portata anche sull'ambiente di lavoro, proprio in situazioni come quella riduzione di cui ti parlavo. È come interpreti tutto ciò?

E come lo interiorizzi? E quanto lasci che influenzi la tua volontà di prendere decisioni? E se non fosse la cosa peggiore al mondo? E se… perché può anche succedere che le persone si offendano per altri. Tipo, “hanno lasciato andare quella persona che era qui da 20 anni, non posso crederci. Come hanno potuto?” E ci si infiamma, mentre magari quella persona, certo sarà sorpresa, ma può anche iniziare una nuova fase della vita che altrimenti non avrebbe avuto. E conosco abbastanza persone per cui la vita non è andata come avevano previsto, ma hanno saputo reinventarsi.

Hanno trovato nuovi modi di vivere, di gestire le relazioni, di fare business. E in molti casi è stato anche più appagante, perché hanno quella consapevolezza, quella gratitudine per l’inaspettato che sono riusciti a trasformare in qualcosa di positivo. Ora apprezzano molto di più ciò che hanno, perché sono consapevoli di quanto sono fortunati. Quindi è sicuramente utile.

David Rice: Hai citato quell’azienda da cui ti sei trovato mentre viveva ciò per la prima volta. Penso che quest’anno altre aziende si troveranno nella stessa situazione, vero?

Proprio quella prima esperienza di riduzione. C’è molta preoccupazione per il suo impatto sulle persone e sulla percezione dell’azienda. Parliamo spesso con startup: sta succedendo anche lì. Quali consigli dai ad aziende che vivono questo processo per la prima volta, per mitigare la perdita di fiducia, il calo di produttività e l’incertezza inevitabile?

Greg Hawks: È doppio. Da un lato, va bene che tutti verbalizzino: “Ehi, avevamo 30 persone nel nostro piccolo team di startup, ora siamo 20. Il lavoro di quelle 10 persone dovrà comunque essere fatto. Sarà distribuito un po’, almeno per un periodo. Ecco cosa succederà.

Ci sentiremo tutti un po’ sotto pressione. E nel mezzo, tutti innoveremo e troveremo modi per fare di più con meno tempo, meno persone, meno sforzo e risultati migliori.” Questo è uno degli effetti della riduzione: l’innovazione è un elemento chiave per fare di più con meno e va detto, perché la gente non vuole sentirsi dire: “Va bene, hai appena licenziato 10 persone e ora io devo coprire anche il lavoro di un altro...” e non sembra giusto. Da una parte sono soddisfatti di restare, dall’altra sentono di non poter fare tutto. La cosa critica, oltre alla comunicazione, è la priorità. Come possiamo aiutare le nostre persone a capire cosa è fondamentale: assorbi pure, ma non tutto. Non tutto e fatto bene. Quindi, nel mio lavoro e in quello aggiuntivo di chi non c’è più, cosa è davvero prioritario?

Genera fiducia anche dire: “Ehi, è successo questo, nessuno lo voleva, ma restiamo impegnati nell’eccellenza. Non manderemo tutti allo sbaraglio. Avremo una fase intensa, ma sarà innovativa.” Andranno fatte delle priorità, navigare nella distribuzione delle responsabilità e innovare nel processo. E serve comunicare, sempre, come si sta evolvendo la situazione. Per la fiducia, serve che i leader siano sinceri.

Non ci prendono in giro, non ci manipolano. Sono sinceri e aperti in ciò che si cerca di fare. In generale, le persone vogliono che la cosa funzioni. Nel mondo startup ci sono alti e bassi prima di trovare stabilità. Bisogna dire: “Fa parte del percorso”. Non volevamo accadesse, ma reagiamo insieme: eliminiamo ciò che non è importante, non faremo alcune attività di prima perché non sono prioritarie. Quindi, se il leader comunica, fa priorità, innova e rende il processo chiaro, le persone restano. Se invece ci si limita a dire: “Ognuno si farà carico del lavoro degli altri e basta, non importa la qualità”, allora la fiducia va in frantumi. Serve invece che venga mantenuto alto il livello di eccellenza: così le persone resteranno con te.

David Rice: Hai questa analogia che usi spesso. L’ho vista in altri tuoi materiali: parli di proprietari, affittuari e vandali, come diversi tipi di mentalità. Potresti spiegarcela brevemente? E sono curioso: in base alla mia comprensione, la mentalità da proprietario rispetto alle altre due, influisce sulla fiducia anche in modo diverso. Quando hai quella mentalità, forse il tuo bisogno di fiducia è meno pronunciato e le tue azioni la alimentano comunque. È così secondo te?

Greg Hawks: Sì, penso sia una grande osservazione. Viene dalla mia esperienza personale come proprietario di case singole da circa 25 anni. Ho avuto anche proprietà in affitto, con vari inquilini. Ho notato una mentalità diversa in chi affitta. Poi, da leader di organizzazione con tanti team e volontari, ho visto la stessa dinamica. Infine, col consulting, ho ritrovato la cosa nei dati Gallup sull’engagement. Ho pensato: “Questa è mentalità da proprietario, da affittuario, da vandalo.” E coincide con coinvolti, disimpegnati, attivamente disimpegnati.

In breve: mentalità da proprietario: cuore, testa e mani. Portano immaginazione, passione, competenza. La mentalità da affittuario — secondo me i disimpegnati: sono sempre circa il 50% della forza lavoro in base a Gallup — fanno il loro lavoro bene, ma senza coinvolgimento emotivo. Hanno deciso che non vale più la pena investire. Credo che tutti arrivino il primo giorno con la mentalità da proprietario, ma col tempo la cultura aziendale glielo toglie, li trasforma in affittuari. E l’azienda, poi, si lamenta “Vogliamo persone coinvolte” ma loro pensano: “Non ne vale la pena”. Perché tutti facciamo un investimento delle nostre vite nel lavoro, e se vediamo che non rende, restiamo solo per lo stipendio.

I disimpegnati hanno spesso brutta fama, ma sono la forza motrice dell’economia. Se conosci Malcolm Gladwell, lui dice che i “super spreader” sono una piccola parte, e nel nuovo libro “The Revenge of the Tipping Point” spiega che basta l’1% per cambiare tutto. Secondo me, sono i vandali, cioè gli attivamente disimpegnati, a creare problemi. Se li elimini, i disimpegnati tornano più coinvolti. Perché la tolleranza verso certi comportamenti fa perdere fiducia nei leader. I vandali sono tollerati per quattro ragioni: portano soldi, sono lì da sempre ed è strano licenziarli, sono parenti di qualcuno, oppure sono i proprietari o C-level. Usano le parole per sabotare. Rompono la fiducia perché vengono tollerati anche se sono tossici. E non è facile rimuoverli.

Questo mina la fiducia quando si vedono comportamenti contrari alla cultura aziendale tollerati per questi motivi. La mentalità proprietario-affittuario-vandalo funziona bene come linguaggio, e non è bianco o nero: puoi avere cinque attributi e magari in una fase della vita ne vivi davvero tre da proprietario e altri due da affittuario — è una fase. E le persone affittano per motivi diversi, magari temporanei. Sta ai leader capire questo e creare “opzioni d’acquisto”, di ri-coinvolgimento, per dire: “Vale la pena rientrare.” Ma sarà sempre legato anche a come i vandali vengono gestiti in azienda.

David Rice: È un’ottima prospettiva.

Quando si parla di fiducia, spesso si parla anche di trasparenza. Sembrano elementi inscindibili. È uno di quegli aspetti di cui conosciamo il valore, ma non sempre i leader riescono a gestirlo. Ho visto molte organizzazioni esitanti a confidare davvero nei propri collaboratori o, al contrario, troppo trasparenti fino a mettere a disagio.

Greg Hawks: Già.

David Rice: Qual è il tuo consiglio per trovare il giusto equilibrio?

Greg Hawks: Quando parlo di fiducia, la distinguo tra spessa e sottile. La fiducia “spessa” è in grado di assorbire, perdonare. Non si parla spesso di perdono sul lavoro, ma è centrale: se la fiducia è spessa, c’è più grazia. Se invece è sottile, si evitano le conversazioni scomode ed è fragile. L’idea della trasparenza: io uso i filtri di cura, competenza e impegno. Secondo la vecchia scuola, la trasparenza era assente perché richiedeva di condividere errori, fallimenti — con il rischio che ti vedano come incompetente. La competenza influenza la fiducia che riesco a riporre in te. Puoi essere molto attento e impegnato, ma se ti penso poco competente, ho delle riserve.

Oggi con l’autenticità si condivide di più, il che dà il via a confronti aperti sugli errori. Per chi segue il leader, se lo vede ammettere errori, sa che c’è spazio per fallire. Quindi vale la pena per i leader coltivare la trasparenza perché rafforza la fiducia: mostra umiltà, che è attraente, e crea uno spazio sicuro. Lavorando con leader su valori e cultura, chiedo al team leader di condividere una difficoltà nel vivere quel valore nella pratica. Così si crea spazio per discutere. Sono quindi a favore di una trasparenza regolata e pertinente. Non mi serve sapere se il capo ha problemi matrimoniali. Serve la trasparenza sulle difficoltà di business, strategia, leadership, non sulla vita privata (a meno che il rapporto lo consenta).

La trasparenza serve togliere la paura — che c’è a ogni livello: “se sbaglio cosa penseranno di me, mi riterranno incapace?” La trasparenza sui problemi facilita la soluzione rapida. Le persone hanno pudore nel condividere errori: “Sono una professionista, ho studio e esperienza, non voglio mostrare limiti.” Anche per questo molti resistono al cambiamento: non è il cambiamento a spaventare, ma il rischio del fallimento nella nuova realtà.

Avere una trasparenza ragionata su questi temi permette a tutti di migliorarsi, di trovare aiuto, di chiedere responsabilità. E la fiducia è base di tutto: devo potermi fidare per chiedere aiuto e migliorare insieme.

David Rice: Credo che per i leader che sono trasparenti in questo modo, quindi anche vulnerabili, che ammettono di non sapere tutto o dicono “forse non funzionerà ragazzi”, sia più semplice per il team adottare la mentalità del “forse” di cui abbiamo parlato.

Greg Hawks: Esatto. E se anche dovesse andare male, magari non sarebbe la fine del mondo.

David Rice: Sì.

Greg Hawks: Forse non sarebbe la fine della mia vita. Da giovani si pensa che ogni passo falso sia la fine. Tutto pare drammatico.

Poi si cresce e la si vive molto più serenamente.

David Rice: È solo una tappa.

Ultima domanda, perdona l’analogia banale, ma è ciò che mi veniva in mente. La fiducia si costruisce con la costanza, come in qualunque relazione. Se la fiducia aziendale fosse un muscolo, quali sono gli “allenamenti quotidiani” che le organizzazioni dovrebbero fare per mantenerla forte?

Greg Hawks: Ottimo. Allenamenti quotidiani. Sicuramente comunicare visione. Faccio un esercizio con trappole per topi sulla fiducia, è molto efficace. Uno dei risultati più sorprendenti: quando ti fidi di qualcuno sei subito in svantaggio.

Se mi fido, sono in balia tua. La visione aiuta: spesso i leader discutono internamente e comunicano solo tattiche o compiti, ma non danno il quadro generale o il ruolo di ogni persona. Comunicare visione e spiegare il ruolo di ognuno nella mission costruisce molta fiducia. Poi c’è l’ascolto attivo inverso: dopo aver parlato, chiedi all’altro di rispondere, di porti domande o sfide, tipo: “Cosa pensi non vada? Dove vedi punti ciechi?” Chiedi feedback, anche solo per cinque minuti — serve davvero.

Infine: preferenze comunicative. C’è chi preferisce messaggi, chi telefonate, chi di persona. Se vuoi rafforzare la fiducia, impara e rispetta lo stile preferito di ciascuno (proprio come il linguaggio dell’amore). Un piccolo riconoscimento, ma sentito come “mi capisce”.

Questi sono tre suggerimenti veloci.

David Rice: Ottimo, ottimo.

Prima di salutarci, come sempre, ti lascio uno spazio per dire dove trovarti, dove ti possono seguire o vedere le prossime conferenze, ecc.

Greg Hawks: Da inizio marzo, quindi probabilmente quando uscirà questo episodio, il mio nuovo sito web, greghawks.com, sarà online. Sono molto contento. La mia azienda è Hawks Agency. Ho un team di relatori che parlano di cultura, leadership, comunicazione. La fiducia rientra sempre in tutto questo.

Poi ovviamente LinkedIn, lo uso tanto: cercate Greg Hawks. Anche su Instagram, per chi lo ama, sono @greghawks.

David Rice: Fantastico. Ultima cosa: a fine episodio diamo sempre all’ospite la possibilità di fare una domanda a me. Quindi ti passo la parola: chiedimi qualsiasi cosa.

Greg Hawks: Ho una domanda spiazzante per te, che uso con tutti quando parliamo di fiducia. Te la pongo con un po’ di contesto, ma la faccio spesso nei miei incontri.

Qual è un motivo per cui qualcuno non dovrebbe fidarsi di te?

David Rice: Oh, beh. Ho una pessima memoria.

Greg Hawks: Questa è ottima. Sarò sincero, la userò. Anch’io ho lo stesso problema. Non ricordo niente, quindi puoi dirmi quello che vuoi.

David Rice: Mi capita spesso. “Vieni a questa riunione?” E io: “Oh, avevamo una riunione?” Quindi a volte penso: “Devi scrivertelo! Se non te lo segni, rischi di saltare o essere in ritardo e darai un cattivo esempio e non si fideranno di te.” Cerco sempre di trovare rimedio.

Greg Hawks: Perfetto, almeno ne sei consapevole. Se parliamo di cura, impegno e competenza, cade in tutte e tre: “Non tiene abbastanza da presentarsi in orario.”

David Rice: Sicuro, sono stato bruciato in passato. Ho rovinato tutto ancor prima di cominciare solo per non ricordare qualcosa di basilare.

Greg Hawks: È vero. Tutti abbiamo la tendenza a raccontarci di essere affidabili, ma questa domanda spiazza. È bello vedere che ne sei consapevole.

David Rice: Me lo ricordano sempre tutte le mie ex.

Greg Hawks: Note adesive dappertutto, amico. Ovunque.

David Rice: Ne ho una sul muro adesso perché domani è San Valentino, quindi: “fiori entro fine giornata.”

Greg Hawks: Fai presto, amico mio!

David Rice: Grazie Greg per essere stato con noi. È stato un piacere.

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E fino alla prossima volta, applicate la mentalità del “forse” quando potete e scrivetevi le cose se la vostra memoria fa cilecca!