Le risorse umane hanno le competenze per guidare l’era dell’IA—ma lo faranno?

David Rice: Ci sono due direzioni in cui potrebbe andare il mondo del lavoro. I tecno-ottimisti prendono il controllo e considerano l’IA un’opportunità per eliminare ogni inefficienza, che è in gran parte umana, oppure prendono le redini coloro che hanno trascorso la propria carriera a comprendere perché il lavoro funziona e usano questa tecnologia per migliorare davvero la vita delle persone.

Nello show di oggi, le risorse umane si trovano proprio davanti a questo bivio. Parlo con Jessica Zwaan, vicepresidente della Strategia e delle Operazioni per le Persone presso Leapsome e autrice di due libri, "Built For People" e "Purpose In Work", del motivo per cui questo è il momento delle risorse umane, se sono disposte a coglierlo. La funzione che comprende la motivazione umana, la progettazione organizzativa e il motivo per cui le persone si presentano davvero al lavoro possiede le materie prime per guidare questo momento.

La finanza no, e l’ingegneria potrebbe costruire tutto questo, ma difficilmente ne sarà l’artefice. Le risorse umane hanno le basi filosofiche per porre le domande giuste su ciò verso cui stiamo orientando ciò che costruiamo. Parleremo anche dello sviluppo professionale iniziale e di ciò che servirà per riprogettare l’aspetto dei primi anni di carriera, così da conservare comunque il lento accumulo di esperienza che non può essere ottenuto attraverso scorciatoie.

Oggi parleremo quindi del motivo per cui le risorse umane possiedono le materie prime per guidare la trasformazione dell’IA e di ciò che ancora manca loro, di come cambia la progettazione organizzativa quando gli agenti diventano membri del vostro team, dell’economia della trasformazione contrapposta all’economia esperienziale e di come appare lo sviluppo professionale iniziale quando lo riprogettiamo davvero.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se vi siete chiesti chi dovrebbe guidare questo momento, questa conversazione sostiene in modo convincente che potreste essere proprio voi. Iniziamo.

Jessie, benvenuta nello show. È un piacere averti qui.

Jessica Zwaan: Ehi, è bello essere qui. Come va da quelle parti?

David Rice: Sì. Sai, ad Atlanta in questo periodo dell’anno fa caldo. Molto caldo.

Jessica Zwaan: Io sono a Berlino e tutti continuano a parlare di questa ondata di caldo, ma penso che qui sia piuttosto insolita rispetto ad Atlanta, giusto?

David Rice: La prima domanda che ho sempre pensato di doverti fare è questa: le risorse umane potrebbero assistere a uno dei più grandi cambiamenti tra tutte le funzioni aziendali a causa dell’IA, ma solo se entreranno nel ruolo che hanno a disposizione.

Sono curioso: perché pensi che questo momento stia riportando le risorse umane al centro del modo in cui viene progettato il lavoro?

Jessica Zwaan: Sì. Siamo in un periodo storico in cui non si tratta semplicemente di qualcosa come Internet. Beh, sappiamo tutti cos’è. È Internet, ma può fare cose che può fare un essere umano, in modo autonomo. È un modo completamente diverso di pensare a come interagiamo con la tecnologia.

Non siamo più soltanto noi a interagire gli uni con gli altri, giusto? Quando interagiamo su Internet, interagiamo con altri esseri umani. Ora interagiamo con altri elementi tecnologici, che ci rispondono, fanno cose e ci forniscono informazioni. È quasi come se avessimo nuovi membri nella nostra progettazione organizzativa, il che può sembrare, sai, un po’ grandioso se ci pensi, ma in definitiva è proprio così.

E penso che qui possano svilupparsi almeno due realtà diverse, forse di più, ma queste sono quelle a cui penso. Una è che i cosiddetti tecno-ottimisti, o i ricercatori dell’efficienza assoluta, prendano il controllo e dicano: "Questa è un’opportunità per eliminare ogni possibilità di inefficienza", che è in gran parte umana.

Oppure c’è l’altra opzione: le persone che hanno costruito organizzazioni capaci di rendere appagante la vita umana e che cercano davvero di capire perché il lavoro funziona e perché lo facciamo—che, in senso ampio, sono i team delle operazioni per le persone e i manager davvero capaci—finiscono per prendere le redini e dire: "Aspettate un secondo.

Usiamo questa tecnologia per migliorare l’umanità e il lavoro umano". Naturalmente, non penso che queste due dicotomie esistano in modo così chiaro o in bianco e nero come le ho appena descritte. Ma mi piacerebbe davvero vedere il mondo del lavoro riprogettato con l’aiuto di questa nuova tecnologia che abbiamo costruito, concentrandoci su ciò che possiamo fare per migliorare il lavoro e la vita degli esseri umani, e meno su ciò che possiamo fare per ottenere più denaro ed efficienza possibile.

David Rice: Sì. È un momento interessante, perché ci si chiede chi dovrebbe guidare la conversazione. Non penso proprio che debba essere la finanza a gestirla, giusto? O a guidare il processo di pensiero e la filosofia alla base di come… Hai menzionato la progettazione organizzativa, e sento sempre più persone dire che sembra una parte sempre più importante del loro lavoro.

Sì, penso che le risorse umane dovrebbero avere, in una certa misura, il posto di guida.

Jessica Zwaan: Sì. Gran parte del discorso riguarda davvero la comprensione delle competenze necessarie in relazione al lavoro che svolgiamo tutti. Per molto tempo, molte funzioni non hanno avuto bisogno di comprendere quasi nulla di ingegneria, distribuzione del codice o interazione con la tecnologia, al di fuori di un’interfaccia utente progettata molto bene.

Ora stiamo assistendo a un movimento sempre più ampio secondo cui tutti dovrebbero essere costruttori. Tutti dovrebbero costruire strumenti interni. Tutti dovrebbero costruire flussi di lavoro. Tutti dovrebbero comprendere l’interoperabilità di più sistemi diversi. Per molte persone e molte funzioni, queste non sono mai state competenze messe alla prova, oppure erano competenze ausiliarie estremamente piacevoli da possedere, ma non indispensabili, che ora stiamo cercando di identificare e sviluppare.

Stiamo cercando di capire sempre meglio come possa progredire la carriera di una persona come collaboratore individuale. Vediamo aziende intere costruite da una o due persone capaci di ricoprire più ruoli. Il modo in cui pensiamo alle competenze necessarie per avere successo e ai modi in cui le persone collaborano per amplificare tale successo è stato completamente ricalibrato.

E sì, hai ragione: non penso che la finanza possieda le competenze storiche per farlo. Penso che i team delle risorse umane abbiano le materie prime. Mancano certamente alcune cose, ma in definitiva credo che sarà proprio questa competenza a guidare tutto nella giusta direzione filosofica, secondo me.

David Rice: Sì, si parla molto dei giovani all’inizio della carriera in questo momento, e io ho iniziato…

L’altro giorno mi sono infilato in una tana del coniglio e pensavo che, in parte, fosse perché sto leggendo il tuo libro.

Jessica Zwaan: Oh, fantastico. Ce l’hai.

David Rice: Sì. Mentre lo leggo, penso allo scopo di quei primi livelli, a cosa rappresentino i primi anni di carriera e a ciò che ho davvero ricavato da quel periodo nella mia vita; penso a cosa dovremmo cercare di progettare oggi, ora che possiamo ripensare a ciò che deve accompagnarlo.

Non deve necessariamente trattarsi di cinque anni di lavoro ingrato, giusto? Può essere qualsiasi cosa. Quale sarebbe quindi la cosa ideale e il modo migliore per mettere alla prova queste persone? È la domanda su cui mi sto interrogando in questo momento.

Jessica Zwaan: Mi sono laureata più o meno al tempo della crisi finanziaria del 2009.

David Rice: Bei tempi.

Jessica Zwaan: Bei… È buffo, in realtà al momento mi sembra che i bei tempi siano quasi più da riposino in pace rispetto ad allora, sai?

David Rice: Sì.

Jessica Zwaan: Provo empatia per queste persone che stanno davvero cercando di entrare nel mondo. Dimentichiamo per un secondo la forza lavoro. Stiamo parlando del mondo, giusto? Entrare nell’età adulta, imparare a svilupparsi come adulti, avere autonomia, interagire con altre persone, provare un senso di appagamento e valore nel mondo.

Il lavoro sostiene molte di queste cose. Sostiene le relazioni che costruisci, le comunità in cui prosperi, le competenze che sviluppi e gli interessi che coltivi. E in questo momento si trova in uno stato in cui stiamo ottimizzando tutto. Ho letto moltissimo sul fatto che non assumiamo più persone junior.

Nessuno assume persone all’inizio della carriera. Prima di tutto, penso che sia un’idea piuttosto stupida per un’azienda, francamente, e sono felice di dire la mia sul perché. Ma, in secondo luogo, mi chiedo: è davvero questa l’unica cosa che dobbiamo fare con i nostri giovani? Lavoro per un’azienda che ha investimenti. Lavoro per denaro.

Vengo al lavoro perché voglio ottenere il mio bonus. Ma non sono capitalista nel senso che tutto debba essere orientato alla crescita. Che cosa stiamo davvero facendo se rendiamo il mondo così miserabile e invivibile perché ci rifiutiamo di riconoscere che le cose dovrebbero anche essere semplicemente belle?

David Rice: Sì, io chiedo sempre: crescita continua, ma crescita di cosa e a spese di cosa?

Queste cose contano.

Jessica Zwaan: Sì, assolutamente. Hai mai letto la citazione di Bobby Kennedy sul prodotto interno lordo, il PIL degli Stati Uniti?

David Rice: No.

Jessica Zwaan: È una citazione davvero bella. Te la manderò. Dice qualcosa del tipo: sì, il PIL degli Stati Uniti è il più alto di sempre, ma comprende anche la vendita di sigarette, armi, il costo della gestione delle carceri, il costo del ricovero delle persone in cliniche di riabilitazione e negli ospedali per anziani che non hanno una famiglia accanto.

Elenca tutte queste cose terribili. E dice: "Sì, questo è il nostro prodotto interno lordo". Penso che stiamo misurando la cosa sbagliata. Non esiste un valore misurato per una poesia che commuove una persona o per un’idea ispiratrice che dà vita a un’impresa. Elenca molte altre cose che non vengono misurate dal PIL, ma che alla fine influenzano positivamente l’economia.

E penso davvero che questo non sia un quadro teorico, ma soltanto un’ideologia da cui probabilmente potremmo imparare molto in momenti come questo.

David Rice: No, sono d’accordo. Abbiamo scritto diverse cose e parlato con persone in questo show del fatto che misuriamo continuamente le cose sbagliate. Ci sono molti elementi che definiscono un’azienda e ciò che può offrire alla società, ma che non entrano nel conto economico.

Una delle cose presenti nel tuo libro, quando parli dei giovani, è questa domanda che adoro: che cosa sta facendo il tuo lavoro per te? Penso che se la pongano spesso, giusto? Se la pongono molto più spesso. Dedichiamo così tanto tempo a chiedere che cosa le persone apportino al lavoro, ma molto meno a chiederci che cosa il lavoro apporti a loro.

Sono curioso: come deve cambiare questa situazione e come cambia il modo in cui i leader dovrebbero pensare alla progettazione dei ruoli?

Jessica Zwaan: Sì. Wow. Penso che il motivo per cui i leader dovrebbero porre questa domanda sia che, in realtà, non sono soltanto i giovani a porsela oggi. Penso che ormai se la pongano praticamente tutti.

David Rice: Sì, è così. Me la sto ponendo anch’io.

Jessica Zwaan: Ieri parlavo con Daniel e Stephen Horwitz, che gestiscono il podcast Modern People Leader. Dicevamo che praticamente ogni nostro amico, negli ultimi diciotto mesi, ha trascorso molto tempo a chiedersi seriamente: "Che cosa sto facendo della mia vita e del mio lavoro?"

"È questo il futuro che immagino per me? Ne ricavo appagamento? Mi sento felice? Sto facendo le cose che voglio fare con il mio tempo?" Penso che questi pensieri emergano in massa durante i periodi di grandi cambiamenti, soprattutto quando si tratta di cambiamenti che mettono in discussione la nostra umanità.

Io sono ottimista nei confronti dell’IA. Penso davvero che l’IA sia, nel complesso, qualcosa di estremamente positivo per noi. Credo offra enormi opportunità, ed è per questo che voglio che i leader delle risorse umane siano una parte fondamentale di questa conversazione e la guidino. Ma è anche un catalizzatore che spinge le persone a porsi domande molto serie su ciò che stanno facendo della propria vita e sul fatto che funzioni per loro.

Ricordo ancora, e penso che molti di noi lo ricordino, il 2020 e il COVID, quando all’improvviso abbiamo avuto un mercato rialzista molto aggressivo per sei mesi. Tutti si chiedevano: "Aspetta un attimo, potrei guadagnare di più? Potrei lavorare da remoto?" È stato un periodo spaventoso per molti leader, e credo che abbiamo dimenticato troppo in fretta cosa si prova quando tutte le persone di un’intera azienda, nello stesso momento, avvertono forse un senso di insoddisfazione.

Ma penso che abbiamo sottovalutato il fatto che non si trattasse soltanto di insoddisfazione: si trattava di una dissonanza completa, di persone che provavano un senso pieno e totale di disconnessione dal lavoro che svolgevano. Non cercavano soltanto più denaro o un accordo migliore, ma si chiedevano in modo fondamentale: "Il lavoro sta funzionando per me?"

David Rice: Sono d’accordo. La pandemia è stata un periodo di questo tipo, e penso che, a seconda del settore in cui lavori, lo abbiamo visto anche nell’ultimo anno, non soltanto a causa dell’IA. Forse c’erano i dazi, forse qualcos’altro. Ma ci sono state forze trainanti che hanno fatto sembrare che tutto stesse cambiando drasticamente, lasciandoci in una sensazione di instabilità costante.

Più questi sentimenti vengono caricati sulle tue spalle, più tendi a chiederti: "Perché lo sto facendo? Perché mi sottopongo a tutto questo?"

Jessica Zwaan: È buffo. Questa è una deviazione enorme, ma penso che ci troviamo in una sorta di condizione esistenziale, David. Andiamo semplicemente dove ci porta la conversazione.

David Rice: Sì. Lo dico continuamente. In questo show dico che dobbiamo essere un po’ filosofici su questi temi, perché sono domande esistenziali.

Jessica Zwaan: Sì, assolutamente. Di recente parlavo con una mia amica. Anche lei si poneva lo stesso tipo di domande interiori: "Che cosa sto facendo davvero? Sono davvero felice?" E poi ha detto: "Sai una cosa? Per i prossimi dodici mesi guadagnerò semplicemente il più possibile e cercherò di ottenere tutta la crescita professionale possibile usando l’IA, imparando tutto. Poi, se non mi renderà felice, almeno ne avrò ricavato molti soldi e potrò andarmene a comprare una fattoria".

Le ho detto: "Fantastico. Hai un obiettivo verso cui stai lavorando". Mi ha raccontato che passa molto tempo a guardare quei canali YouTube di donne che arano un campo o piantano pomodori. Li conosciamo tutti. E io parlavo con la mia terapeuta dei segnali di esaurimento qualche anno fa, e lei mi disse che il principale segnale di esaurimento, nella sua esperienza, è cercare fattorie su Zillow e trascorrere compulsivamente il tempo a guardare video di agricoltura su YouTube. Se ci state ascoltando e state guardando compulsivamente fattorie su Zillow senza essere nel mezzo di un incendio, questo messaggio è per voi.

David Rice: Credimi, ho passato ore a guardare signore che preparavano il kimchi. È successo qualche anno fa, ma durante la pandemia pensavo: "Sai, dovrei davvero iniziare a farlo".

Jessica Zwaan: Forse questo è il momento di dedicarsi alla panificazione del pane a lievitazione naturale.

David Rice: Sì, lo pensavano tutti. È piuttosto divertente, ma credo che possiamo riconoscerci tutti in questa situazione. Descrivi le persone come se vedessero il lavoro in senso ampio come un impiego, una carriera o una vocazione. Una cosa che ho notato è che spesso le organizzazioni presumono che tutti vogliano uno scopo nello stesso modo, e non credo sia vero.

Come hai detto nel libro, non è così. Sono curioso: quali problemi crea questo al leader e all’organizzazione?

Jessica Zwaan: Sì, assolutamente. Per entrambi i libri che ho scritto ho investito moltissimo tempo nel comprendere davvero la storia delle risorse umane. Da dove veniamo? Qual è il nostro passato? Che cosa ci ha trasformati nella funzione che siamo oggi? Comprendere la propria storia ti rende molto più bravo a criticare la direzione che dobbiamo prendere e a costruire un piano. Per Purpose At Work ho fatto esattamente la stessa cosa. Ho esaminato il rapporto dell’umanità con lo scopo nel luogo di lavoro e con lo scopo che le persone ricavano dal proprio impiego.

Probabilmente non sarà una sorpresa per te: per migliaia di anni, lo scopo e il lavoro non erano collegati allo scopo dell’azienda. A un certo punto dovevi coltivare i campi per portare il cibo in tavola. Era un rapporto diretto: devo fare questa cosa per ottenere ciò che mi mantiene in vita. Poi, per esempio, è arrivato l’Enclosure Act e abbiamo iniziato ad allontanare le persone dai mezzi di produzione; all’improvviso avevamo bisogno di denaro.

Il rapporto è diventato più astratto. Lo scopo era: devo fare questa cosa per ottenere ciò che mi permette di vivere. Poi abbiamo iniziato a dire: "Creiamo aziende e diamo alle persone un senso di identità legato a quell’azienda. Creiamo l’uomo dell’azienda, come Ford. Gli diamo una casa.

Gli diamo una comunità". All’improvviso era diventato: "Devo lavorare per questa azienda per avere una casa, una comunità e sicurezza". Poi siamo diventati più creativi e ci siamo chiesti: "Come fa il marketing?" Se iniziamo a dire alle persone che il lavoro che svolgono sta cambiando il mondo e che potranno vivere esperienze incredibili, metteremo sacchi a pelo e pareti divisorie in ogni azienda e diremo loro che sono una famiglia. All’improvviso stiamo dicendo alle persone che lo scopo dell’intera loro vita è ciò per cui si riuniscono al lavoro.

Abbiamo spinto questa astrazione fino all’idea che, per essere pienamente felici e appagati, il lavoro che svolgi debba essere appagante e significativo in relazione a uno scopo aziendale più grande di te. In realtà, col tempo è diventato chiaro che questo non è davvero appagante. Esiste una ricercatrice, Amy Wrzesniewski, la cui ricerca è straordinaria.

Da decenni sostiene che gli esseri umani rientrano, in senso ampio, in tre orientamenti professionali. Il primo riguarda le persone che vedono il proprio lavoro semplicemente come un lavoro. Faccio questa cosa in cambio di denaro, così posso avere un senso dello scopo fuori dal lavoro. Potrebbe trattarsi dello studio, della famiglia, dei viaggi.

È qualunque cosa. Il mio lavoro è un lavoro che mi fornisce gettoni da spendere in ciò che mi dà felicità e appagamento fuori dal lavoro. Poi ci sono le persone che lo vedono come una carriera. Il mio lavoro è un mezzo per raggiungere un fine. Mi porta dal punto A al punto B. È un veicolo. Offre opportunità di viaggiare, conoscere persone straordinarie, ottenere un visto, ricevere formazione e sviluppo che altrimenti non avrei. Offre problemi interessanti che stimolano la mia curiosità intellettuale.

E poi c’è una parte di persone che vede il proprio lavoro come una vocazione. È la loro chiamata. Si svegliano al mattino perché ciò che più importa loro al mondo è creare arte e vogliono lavorare per un artista specifico. Oppure lavorano davvero in una startup tecnologica nel settore climatico e sono ingegneri che dicono: "Voglio cambiare il mondo. Questa è la mia vocazione".

Oppure vogliono essere trasformati dal lavoro che svolgono: "Voglio imparare tutto ciò che posso da questo leader straordinario, perché voglio diventare la versione migliore di me stesso e il mio lavoro può aiutarmi a farlo". Ciò che è fondamentale è che nessuna di queste persone sia un lavoratore migliore o peggiore delle altre.

Non esistono prove che dimostrino che, se appartieni al gruppo superiore della vocazione, svolgerai in qualche modo un lavoro migliore per i risultati finali come contabile. Il passo successivo della mia argomentazione riguarda la storia. Siamo arrivati in un luogo curioso, dove molte aziende hanno scoperto una sorta di modello "partire dal perché": "Ti daremo un senso dello scopo. Ti motiveremo con la nostra missione aziendale". Questo dovrebbe spingere le persone ad agire e trasformarle improvvisamente in dipendenti vocazionali che vedono il lavoro come una vocazione. Ma semplicemente non è vero. Ciò che è accaduto è che abbiamo creato una cultura del purpose washing, in cui diciamo a tutti che dovrebbero essere motivati dalla nostra missione aziendale.

Quella sarebbe la forza che li guida. Il lavoro sarebbe la loro vocazione. Col tempo, credo che molte persone abbiano davvero bevuto quel Kool-Aid, e anch’io l’ho fatto. Ero una di quelle persone che diffondevano questi messaggi. Poi, dopo un decennio in cui tutto questo non ha davvero funzionato per le persone, dopo che ci hanno provato e hanno detto: "Questo non mi ha dato appagamento", grandi cambiamenti come la pandemia e i disordini politici ed economici hanno portato le persone a dire: "Aspetta. Avevi detto che stavamo cambiando il mondo, ma non sembra proprio così e io non mi sento più felice. Ero altrettanto felice nel mio vecchio lavoro in banca". Penso che ora stiamo assistendo a una grande dissonanza: le persone non credono più al marketing che pensavamo funzionasse.

Lo abbiamo fatto con buone intenzioni. Credo che i team delle risorse umane pensassero davvero di fare la cosa giusta, e che anche i leader lo pensassero. Ma non era il manuale giusto, e va bene così. Abbiamo commesso degli errori. Facciamo qualcosa di diverso. Questo è ciò di cui cerco di parlare ora: lasciamolo andare.

David Rice: Sono d’accordo. Il tuo punto sul modo in cui per un certo periodo il messaggio fosse "aiuteremo il mondo" è importante. Penso che soprattutto nel settore tecnologico ci fosse molto di questo tipo di comunicazione, e poi non ha aiutato il mondo. Le persone hanno pensato: "Non mi sembra che stia facendo alcuna differenza".

È interessante: nelle conversazioni sulla leadership a cui ho partecipato in passato, c’è una strana reazione nell’ammettere che non tutti cercano uno scopo profondo nel lavoro. È quasi come dire: "Ugh". Oppure qualcuno dice: "Non tutti lo fanno, ed è okay, ma per chi lo cerca…", concentrandosi proprio su quel gruppo.

Io penso: questo significa che l’altra persona non svolge il proprio lavoro? Che non è brava? Non necessariamente. La motivazione di ciascuno è diversa, giusto? Potrebbe non essere lo scopo. Potrebbe essere la stabilità, oppure il pensiero: "Credo che questo mi aiuterà a padroneggiare una competenza o ad avere un grande impatto su qualcosa".

L’errore è che parliamo della proposta di valore per i dipendenti, ma poi ne facciamo una sola. Probabilmente dovrebbero essercene quaranta: molte versioni diverse della proposta di valore per i dipendenti, perché non tutti vogliono la stessa cosa o la vedono nello stesso modo. Parliamo continuamente di personalizzazione con i nostri clienti. È la stessa cosa.

Jessica Zwaan: Sì, assolutamente. Alla fine tutto si riduce alla forza della motivazione di un dipendente e alla sua capacità di vedere l’opportunità di raggiungerla. È letteralmente tutto ciò che devi fare. E hai ragione. Penso sia importante ricordare che molti leader che fanno esattamente ciò che hai descritto—"Tutti devono credere nello scopo dell’azienda. È questo che dobbiamo perseguire"—sono stati cresciuti proprio nell’ambiente che ho descritto, in cui tutti dicevano che quello era il modo migliore e l’unico modo per motivare il team. C’è molta situazione da "nuovi vestiti dell’imperatore".

Quante volte sei uscito a bere qualcosa con un collega e hai detto: "Dio, quella presentazione sulla missione era piuttosto assurda, vero?" E l’altro: "Dio, grazie. Grazie per averlo detto. No, non è quello: è Deborah del marketing. Lei fa bla bla". Quando finalmente si solleva un po’ il velo, pensi: "Aspetta. Forse siamo tutti qui a dire: sì, assolutamente, amiamo pienamente lo scopo dell’azienda. È ciò che ci guida ogni giorno". Ma quando vai a chiedere davvero alle persone, rispondono: "No, in realtà è perché voglio che mio figlio frequenti una grande università e questo posto mi permette assolutamente di farlo.

Questa è la mia motivazione. Qui vedo l’opportunità di raggiungerla. È ciò che mi guida. Dico tutto il resto soltanto per fare in modo che la leadership mi lasci in pace". Che schifo.

David Rice: È divertente che tu lo dica, perché c’è proprio questo momento in cui si è fuori e si pensa: "Sono così felice che tu l’abbia detto".

Nel corso della mia carriera è successo che forse alcune persone fossero nuove nell’organizzazione mentre io ci lavoravo già da tempo. Mi ricorda il concetto di kayfabe: sai che non è reale, ma non ne parli mai. È ciò che accade, per esempio, nel wrestling professionistico.

Tutti lo sappiamo, ma i fan non lo diranno mai. Se ti avvicini a uno di loro e dici: "Sai che non è reale", risponderà: "Sì, non voglio parlarne". Quando vedo che qualcuno di nuovo, o qualcuno che ci ha creduto davvero, inizia a vedere gli altri reagire in quel modo, penso: "Questa è la fine del suo kayfabe".

In fondo, credo che tutti sapessero che non era vero. Non vivevamo secondo quegli ideali. Lo avevano visto. Sono persone intelligenti, ma vogliono credere nell’ideale e nell’idea che stiamo lavorando verso qualcosa, soprattutto quando attribuiscono al lavoro una sorta di scopo superiore.

Jessica Zwaan: Assolutamente. La cosa divertente è che abbiamo ricevuto per molto tempo il messaggio secondo cui la cosa più virtuosa da fare è avere un forte senso dello scopo nel proprio lavoro quotidiano. Pensiamo a quante volte, tra amici, qualcuno mi ha chiesto: "Come va il lavoro?" e io ho risposto: "Bene. Mi piace davvero lavorare con il team. Penso che stiamo lavorando a cose entusiasmanti", ma poi ho aggiunto che la mia motivazione principale in quel momento era che mi mancava aspettare con entusiasmo i viaggi o il mio studio di danza. E loro: "Forse ti serve un nuovo lavoro".

E io: "Cosa? Ho detto che sono felice. Ho solo detto che quella non era la mia priorità". Se chiedessi loro: "Il tuo lavoro è la tua motivazione principale?", risponderebbero di no. Ma siamo stati tutti condizionati a pensare che la cosa più virtuosa da avere e cercare nella vita sia un legame strettissimo tra lavoro e scopo.

Ho parlato con Ben Gallacher, fondatore di una società britannica chiamata In Rehearsal. Era un attore professionista e aveva trascorso tutta la vita a diventarlo, convincendo la famiglia che quella sarebbe stata la sua strada. Proveniva da un contesto in cui nessuno nella sua famiglia lavorava davvero nel settore artistico, quindi aveva dovuto lottare per fare di quella passione una carriera autentica.

Andò a Londra, frequentò una scuola di recitazione, era povero e diventò un attore professionista pagato. Un giorno si trovava a un’audizione per uno spettacolo in cui doveva interpretare un corridore. Correva in tondo con altri attori e pensava: "Odio correre. Perché lo sto facendo?" Poi si disse: "Forse odio recitare". Si rese conto che non voleva fare l’attore e si chiese che cosa stesse facendo.

Ma aveva trascorso tutta la vita a dire a tutti che quello era il suo scopo e l’unica cosa che desiderava più di ogni altra. Si domandò: "Sto fallendo?" È una situazione molto triste, perché non credo sia più virtuoso essere una madre lavoratrice che fa il proprio lavoro semplicemente perché è il suo lavoro, perché ama i propri figli, vuole mantenerli negli studi e desidera avere flessibilità, rispetto a chi lavora come artista perché questo gli permette di fare la cosa che ama di più al mondo.

Nessuno dei due merita più rispetto dell’altro, ma in qualche modo abbiamo costruito un sistema che funziona così, e penso sia davvero brutto.

David Rice: Ha anche un costo, giusto? Accadono due cose. Da una parte, le persone trasformano le proprie passioni in un secondo lavoro, per via della mentalità della cultura del fare sempre di più. Se non ti fa guadagnare denaro, non ha davvero valore, quindi devi lavorare senza sosta. Questo ti consuma completamente. Dall’altra, le persone cercano di trasformare le proprie passioni autentiche, ciò che amano e che le fa alzare felici al mattino, in un modo per fare soldi.

Io dico sempre alle persone: "Hai bisogno di qualcosa con cui senti una connessione profonda, che ti fa stare bene, che ti fa venire voglia di alzarti al mattino, ma che non ti faccia guadagnare denaro e non sia legato al tuo sostentamento". Credo che tutti ne abbiano bisogno. Sono sempre stato favorevole ad avere molti hobby.

Non trasformarli tutti in lavori, perché non tutto deve essere un lavoro. Alcune cose dovrebbero piacerti semplicemente per quello che sono. Quando penso allo scopo, penso che se puoi collegarlo al lavoro, bene, ma non deve essere necessariamente così. E lo scopo del lavoro può essere qualcosa di molto diverso.

Penso alla generazione dei miei nonni e a quanti di loro facessero semplicemente quel lavoro per pagare le bollette, senza che fosse il loro scopo. Per loro andava bene così. Può essere semplicemente questo.

Jessica Zwaan: Penso che probabilmente provassero molto meno turbamento emotivo rispetto alla domanda: "Che cosa sto facendo davvero?"

Sapevano di voler viaggiare, crescere dei figli o imparare una lingua. Oggi siamo sommersi da questo messaggio di uno scopo quasi fantasma, proveniente sinceramente dai team delle risorse umane e della leadership, ancora una volta con buone intenzioni. Ora fatichiamo a rimuovere gli strati e a capire quale sia davvero la verità per noi, ma anche per le aziende.

Dobbiamo avere conversazioni molto oneste che non danneggino i nostri dipendenti e non danneggino gli altri, ma che rendano il lavoro più appagante e rendano più sensato ciò che facciamo insieme: più onesto e trasparente. Gran parte di questo deriverà dal fatto che i team delle risorse umane dovranno ammettere: "Forse abbiamo sbagliato e dobbiamo farlo in un modo diverso e migliore".

Forse nasce dalla leadership, che deve guidare con l’esempio e dire apertamente: "Sono qui quando serve e amo il mio lavoro, ma non è tutto per me. Il mio scopo è da qualche altra parte, e va bene così. Lo stesso vale per voi. Siamo onesti su questo".

David Rice: Pensando a come ripensare tutto questo, nel tuo libro c’è una premessa centrale: i team delle persone dovrebbero pensare più come i team di prodotto. I product manager sono ossessionati dai bisogni degli utenti, mettono alla prova le ipotesi e iterano continuamente. Se applicassimo questo approccio al lavoro stesso, qual è la cosa principale che le risorse umane smetterebbero di fare?

Jessica Zwaan: Penso che smetteremmo di cercare di riunire il team attorno allo scopo aziendale. Forse smetteremmo persino, almeno in relazione alla loro felicità, di parlare continuamente con i dipendenti di ciò che stiamo cercando di fare per i clienti.

Smetterei sicuramente di intervistare le persone sulla base della loro motivazione rispetto alla missione. Detesto le domande del tipo: "Spiegaci perché ami la missione aziendale e perché la sostieni". Mi interessa molto di più ciò che motiva una persona. E smetterei con i nuovi vestiti dell’imperatore.

Devi guidare con l’esempio. Devi essere tra le persone che dicono: "Ognuno sarà motivato da cose diverse. Vogliamo capire quali sono e sostenervi, chiarendo come possiamo darvi accesso a queste motivazioni, oppure riconoscendo quando non possiamo farlo".

Tutto qui. Dobbiamo smettere di prenderci in giro a vicenda e iniziare a pensare davvero a ciò che entusiasma i nostri clienti e i nostri dipendenti.

David Rice: Sì. Ridurre la comunicazione sulla missione aziendale è interessante, perché è così radicata nel modo in cui il mondo aziendale si è progettato negli ultimi quarant’anni.

Quasi non riesco a immaginarlo. Per tutta la mia carriera ho sentito una qualche forma di tamburi battuti su questo tema.

Jessica Zwaan: Nel libro ci sono alcune cose che non tutte le aziende devono necessariamente fare. Ho solo opinioni personali su ciò che potrebbe rendere il mondo un po’ più onesto.

Per esempio, sostengo l’abbandono dei valori aziendali a favore di principi operativi o di qualcosa di molto più concreto. Un mio amico, ex manager e mentore, Hugh Slater, CEO di un’azienda chiamata Oli, lo spiega così.

Nella sua azienda orientata alla missione e alla salute mentale, ha deciso di rimuovere i valori e iniziare a lavorare con principi operativi, perché aveva notato che le persone fortemente motivate personalmente dalla missione aziendale faticavano molto a gestire le realtà commerciali dell’azienda nei periodi difficili.

Se il tuo valore è "metti sempre il cliente al primo posto" e il cliente dice: "Non possiamo permetterci di pagare, ma i nostri dipendenti hanno davvero bisogno di supporto per la salute mentale", che cosa fai? Tagli il supporto a spese dell’azienda e diventi un’impresa che offre gratuitamente quel servizio? Oppure dici: "Purtroppo possiamo solo offrirvi uno sconto"?

Lui ha iniziato invece a dire: "Dobbiamo chiarire che, in circostanze come questa, facciamo questo e non quello". Non è legato a un valore emotivo, né al senso delle priorità o del valore personale. Riguarda il modo in cui noi, come azienda, dobbiamo agire come unità per avere successo commerciale.

Può sembrare un po’ più burocratico o freddo, ma credo che potrebbe aiutarci ad avere un quadro più chiaro di ciò che siamo davvero al lavoro: esseri umani che vogliono connettersi tra loro e con i clienti, svolgere un lavoro significativo, nutrire le proprie famiglie e imparare.

Ma siamo anche persone che scambiano il proprio lavoro con denaro in un sistema che richiede un ritorno sull’investimento superiore ai costi. A volte queste realtà sono state confuse dai messaggi degli ultimi quindici o vent’anni.

David Rice: Sì, assolutamente. Mi piace anche che tu abbia detto di smettere di parlarne durante i colloqui. Ho sempre pensato, e l’ho sentito dire da molte altre persone, che sia inutile perdere tempo con queste domande.

Ricordo un colloquio con una grande azienda tecnologica, in cui mi chiesero qualcosa sull’allineamento con la missione aziendale. Diedi quella che considero una delle risposte migliori che abbia mai dato in vita mia. Quando finii pensai: "Wow, è uscita benissimo".

Jessica Zwaan: Pensavi: "In realtà dovrei fare il conduttore di podcast".

David Rice: Esatto. Non ottenni il lavoro per un errore nella parte tecnica del colloquio. Quindi non contava poi molto. La risposta migliore della mia vita era andata sprecata.

Jessica Zwaan: Accidenti, avrei voluto registrarla. Puoi mandarmi una registrazione?

David Rice: Posso farmela riascoltare? Volevo chiederti: ora che l’IA si sta occupando di una parte sempre maggiore dell’esecuzione, mette in discussione qualcosa di più profondo. Molti di noi hanno legato la propria identità e il proprio valore ai compiti che svolgono. Abbiamo parlato con diverse persone nello show della necessità di ripensare il nostro valore oltre i compiti.

Ma forse è qualcosa di ancora più grande della ridefinizione del valore. Pensi che l’IA ci stia costringendo a ridefinire il significato stesso dello scopo in relazione al lavoro?

Jessica Zwaan: Collegherò questa domanda a Leapsome, il mio datore di lavoro, per chiunque non abbia sentito l’introduzione. Non so perché lo stia facendo: questa è la mia presentazione a metà episodio.

Quando scrivi un libro molto basato sulla ricerca e dedicato allo scopo, inizi inevitabilmente a porti alcune domande. Sono felice? Sono appagata? Che cosa sto facendo? È qualcosa che voglio fare a lungo termine?

Amavo il mio lavoro precedente, non fraintendermi. Penso che fossi su un percorso esperienziale: "Questa è una scelta di carriera per me e amo le opportunità che offre". Ma ciò che mi dà più appagamento al lavoro è parlare con persone come te, appassionate del futuro del lavoro, di ciò che stiamo facendo e della costruzione dei luoghi di lavoro.

Ho una passione molto forte. Nasce dal fatto che, quando ero bambina, mio padre ebbe un incidente sul lavoro. Vidi il suo rapporto con il lavoro trasformarsi in qualcosa che gli si ritorceva contro, e iniziai a chiedermi quanto potesse essere devastante per una famiglia quando il lavoro sostiene o mina l’identità di una persona, oppure quando il rapporto con il proprio datore di lavoro è molto difficile.

Se devi andare in tribunale per combattere contro il tuo datore di lavoro o hai semplicemente un capo terribile, questo può diventare qualcosa di enorme e coinvolgere tutta l’azienda. È una cosa che mi ha interessato fin da bambina. Scrivo un libro sullo scopo e sul lavoro e mi chiedo: "Sto davvero facendo le cose che mi fanno sentire all’avanguardia del futuro del lavoro, nel modo che mi incuriosisce e appassiona così tanto?"

Leapsome sta costruendo strumenti di IA per le risorse umane. Il motivo per cui lo dico è che penso che la domanda sul fatto che l’IA cambierà la conversazione sullo scopo del lavoro, proprio come cambierà il valore dei compiti che svolgiamo, dipenda ancora una volta dalle persone che costruiscono questa tecnologia.

Viene costruita pensando all’appagamento umano e all’aiuto reciproco? Oppure viene costruita per ottimizzare, rendere le cose più efficienti, tagliare e ridurre? Siamo in un momento interessante: iniziano a emergere leader in diverse categorie di strumenti di IA e li osservo con interesse, in modo scettico e prudente.

Stiamo facendo scelte che ci portano verso un senso maggiore dello scopo, come penso stiamo facendo in Leapsome costruendo luoghi di lavoro più orientati allo scopo? Oppure stiamo facendo scelte che ci conducono verso il futuro di cui parlavamo all’inizio: una riduzione dell’umanità e un aumento dell’efficienza, ma a quale costo?

Stiamo migliorando il lavoro o stiamo diventando meno felici ma più efficienti?

David Rice: È sicuramente il punto centrale della domanda, perché è ciò che stiamo cercando di ottenere. Stiamo cambiando il luogo di lavoro e la forza lavoro per diventare più efficienti. Penso che tutti dobbiamo affrontare un piccolo cambiamento psicologico nel modo in cui pensiamo al lavoro.

Spesso ci motiviamo pensando: "Posso guadagnare molto denaro se seguo questa strada". È vero e sarà sempre così finché il denaro farà parte della società. Ma abbiamo l’opportunità di dire: per esempio, quando ero più giovane il motivo per cui provavo orgoglio era che ero un bravo scrittore.

Oggi, tecnicamente e sulla carta, non ha molto senso continuare a migliorare come scrittore, perché ci sono milioni di bot che cercano di migliorarsi a ritmi con cui non potrei mai competere, diventando ogni giorno scrittori migliori. Questo significa che migliorare come scrittore è un’impresa inutile?

No. Credo che lo sappiamo. Tutti hanno qualcosa di simile e devono esaminarlo, scomporlo e chiedersi: "Come posso migliorare me stesso?" Se il mio scopo è diventare la versione migliore di ciò che desidero essere, allora deve essere accettabile farlo in modo diverso e personale.

Devo trovare la mia strada. Potrebbe coinvolgere l’IA, non lo so. Ognuno è diverso. Ma devi trovare il modo di conservare quel senso dello scopo. Non puoi semplicemente escluderlo dalla tua vita e inseguire il denaro, anche se puoi farlo. Prima o poi ti esaurirai e ti sveglierai ponendoti queste domande esistenziali, perché avrai perso il legame con ciò che ti spingeva all’inizio.

Penso che siamo in un periodo ad alto rischio che questo accada su larga scala.

Jessica Zwaan: Sì, assolutamente. Per me, la mia motivazione al lavoro non coincide quasi mai con la motivazione della mia vita. Quest’ultima è molto diversa. Vedo il lavoro come un veicolo per fare cose interessanti e risolvere problemi interessanti.

Ma il mio scopo e la mia motivazione al lavoro riguardano soprattutto il modo in cui posso rendere il lavoro più appagante per le persone e costruire qualcosa che abbia davvero un impatto sproporzionato sul modo in cui vivranno le persone grazie al lavoro che svolgono ogni giorno. Se non devo partecipare a questo processo, tutti staranno meglio.

La ricerca nel mio libro dice la stessa cosa: prima di tutto, bisogna dare alle persone un legame migliore con la comunità e con i clienti, cioè con le persone su cui hanno un impatto e con quelle che le circondano mentre lavorano. Secondo, bisogna dare loro autonomia, permettere che siano adulti pienamente responsabili, che prendono decisioni e fanno cose senza essere sottoposti a microgestione.

Terzo, bisogna dare loro creatività, la sensazione di stare creando qualcosa di nuovo nel mondo invece di limitarsi a rigurgitare qualcosa di già esistente. Quarto, bisogna fare del bene al mondo. Molte persone lo desiderano, ma non lo considerano tra i primi tre elementi.

Finché la tua azienda non fa qualcosa di malvagio, i primi tre elementi hanno un peso molto maggiore rispetto a ciò che l’azienda fa in sé. Per me la domanda diventa: "Ora che lo so, come posso aiutare le persone a connettersi meglio con la comunità e i clienti, provare un forte senso di autonomia, creare cose completamente nuove, avere spazio per il gioco e lo sviluppo, e assicurarmi che l’azienda non sia malvagia e faccia qualcosa di significativo per spingere il mondo in una direzione leggermente migliore?"

Se posso fare tutto questo con l’aiuto di un’IA sviluppata secondo gli stessi principi fondamentali—non voglio inviare email ripetitive e non voglio che il mio team trascini documenti da una parte all’altra—allora ben venga. Voglio che anche loro siano appagati.

Mi sembra un futuro ottimistico, in cui questa tecnologia mi entusiasma davvero. Non importa quanto sia brava l’IA a scrivere, se qualcuno nel mio team scrive in un modo che crea connessioni molto più profonde e può usare l’IA per occuparsi dei fogli di calcolo. Chi se ne importa? Ottimo. Ha trovato il proprio modo.

David Rice: La penso allo stesso modo. È divertente perché hai parlato del tentativo di fare un po’ di bene nel mondo. Ho passato l’ultimo anno a parlare incessantemente di IA e qualcuno mi ha chiesto: "Come ti fa sentire? Potrebbe distruggere il mondo". E io ho risposto: potrebbe, ma probabilmente solo se la lasciassimo nelle mani sbagliate.

Se la lasciassimo gestire e costruire dalle persone peggiori, allora sì, probabilmente distruggerebbe il mondo. Ma se un numero sufficiente di persone con buone intenzioni, che credono l’una nell’altra e vogliono servire il proprio scopo in quanto esseri umani, partecipasse al processo, ne uscirebbero anche molte cose positive. Potrebbero persino cambiare il nostro modo di vivere nel migliore dei modi, in modi che oggi non possiamo nemmeno immaginare.

È importante dirlo. Alcune persone sostengono che sia terribile per l’ambiente. Oggi è così, ma non penso che sarà sempre così. Non sto suggerendo di usarla senza criterio. Se ascoltate ciò che dico, sostengo che sia fondamentale usarla in modo intelligente, essere molto consapevoli degli scopi per cui la impieghiamo e chiederci quale utilizzo abbia davvero valore.

Bisogna stabilire una soglia: questo è qualcosa per cui dovrei usare l’IA, non tutto. Alcune persone dicono: "Pianifico la cena con l’IA". Io penso: "So decidere che cosa mangiare. Non mi serve per questo". Non credo sia un utilizzo valido, anche se non giudico nessuno.

Jessica Zwaan: Sono d’accordo. Di recente qualcuno mi ha detto che la richiesta più utilizzata in ChatGPT è: "Che ore sono?"

David Rice: Guarda un orologio. Cosa?

Jessica Zwaan: Me l’ha detto quasi con disprezzo nei confronti dell’IA: come osiamo permettere a questa tecnologia di prevalere? È costosa e dannosa per l’ambiente.

Io penso: mettiamo da parte questo aspetto per un secondo. Supponiamo che chiedere l’ora costi a OpenAI venti centesimi. Davvero pensi che nessun ingegnere di OpenAI abbia ricevuto il messaggio: "Questa è la richiesta numero uno. Puoi fare in modo che restituisca semplicemente una risposta preimpostata ogni volta che qualcuno lo chiede?"

Non serve nemmeno farla passare attraverso il modello linguistico.

David Rice: Sì.

Jessica Zwaan: Non ho dubbi che un’azienda che brucia milioni e milioni di dollari al giorno abbia un intero team impegnato a cercare di ridurre l’impatto di tutte le attività inutili sul proprio conto economico.

David Rice: Ho appena visto il video di Sam Altman che guardava il video di un uomo che aveva chiesto all’IA di cronometrarlo mentre correva per un miglio.

L’uomo dice a ChatGPT: "Voglio che tu avvii un timer mentre corro per un miglio". ChatGPT risponde: "Va bene, sono pronto quando lo sei tu". L’uomo dice: "Parti, avvia il timer". ChatGPT: "Va bene, lo avvio". Poi l’uomo dice: "Fermalo". ChatGPT risponde: "Quanto ci hai messo? Hai ottenuto un buon tempo di dodici minuti".

Erano passati cinque secondi. Quando hanno chiesto ad Altman, ha risposto: "È una correzione che richiederà un anno". Quel modello non sa attivare un timer. Servirebbe un anno per costruire quella funzione. Quindi fa la media dei tempi delle persone che corrono o camminano per un miglio e restituisce un numero.

Quando ci pensi, capisci che gran parte del problema è questo. Spesso non sta facendo nulla di complicato. Sta semplicemente dicendo: "Non conosco la risposta, ma ecco qualcosa che sembra convincente". Per questo non puoi fidarti completamente, ma allo stesso tempo non credo che il consumo computazionale sia sempre così elevato.

Non devi preoccuparti di distruggere un villaggio nel Terzo mondo perché hai fatto una domanda.

Jessica Zwaan: Penso sia molto utile sperimentare, capire come usare questo strumento ed essere entusiasti. Giocare. Una delle cose che motivano le persone è proprio il senso di creatività e di gioco, la sensazione di produrre qualcosa nel mondo.

Per molte persone l’IA è un mezzo per farlo: consente di costruire cose che prima non avrebbero potuto costruire e di comprendere concetti difficili. Ho realizzato e creato cose che mi entusiasmano e che sono davvero felice di portare nel mondo.

Ha migliorato la vita del mio team, ci ha fatto ridere e ci ha reso più produttivi. Ma ho anche fatto cose come questa, che ormai è quasi imbarazzante. Circa un anno fa ho scattato una foto dell’intera azienda in cui lavoravo, Talentful, e cercavo di capire quante persone avessero partecipato all’evento. L’ho trascinata in ChatGPT e ho chiesto: "Puoi contare quante persone ci sono in questa foto?".

Ha creato un’altra immagine con tre persone e ha risposto: "Ce ne sono tre". E io ho pensato: "Colpa mia".

David Rice: Ugh.

Jessica Zwaan: Proprio colpa mia.

David Rice: Mi è successo qualcosa di simile circa un anno fa. Alcuni colleghi e io scherzavamo mentre accadeva qualcosa, credo durante il conclave. Stavamo sperimentando il nuovo generatore di immagini IA uscito in quel periodo. Ho detto: "Fammi diventare il papa". Poi: "Fate diventare tutti voi i miei cardinali".

L’IA produceva due o tre versioni di ciascuno, così sembrava che avessi un gruppo di colonnelli. Era la cosa dall’aspetto più ridicolo che avessi mai visto. Cercavamo solo di capire le piccole modifiche e le sottigliezze del linguaggio dei comandi, ciò che comprendeva e ciò a cui reagiva davvero. Era un test divertente. Ho ancora quell’immagine come sfondo del desktop.

Jessica Zwaan: Mio Dio, incredibile. Questo è sempre stato importante nelle risorse umane, nelle operazioni per le persone e nella formazione e sviluppo: permettere alle persone di avere spazio per giocare. In questo modo imparano.

La storia che hai raccontato è divertente e sciocca, avete passato un buon momento ed è un bel ricordo, ma in quel momento stavi anche imparando: capivi che cosa lo strumento comprendeva e che cosa non comprendeva. Se faccio questo, potrebbe essere utile. In futuro, se si presenta un caso d’uso davvero produttivo, puoi dire: "In realtà potrei risolverlo con ciò che ho imparato".

Penso sia un’opportunità incredibile per divertirci, giocare e, tornando al tuo punto, non abdicare alla responsabilità di rendere il mondo migliore e di partecipare a questo processo.

Sono entusiasta dell’opportunità di essere la persona che dice: "Potremmo fare le cose meglio. Potremmo fornire strumenti migliori ai nostri team. Potremmo porre domande migliori. Potremmo pretendere una maggiore ricettività nei confronti dei pregiudizi". Voglio essere parte di questa conversazione.

Non dovremmo lasciare queste conversazioni a persone a cui, francamente, non importa nulla degli esseri umani alla fine del processo. Se state ascoltando e vi sentite scettici, chiedendovi dove trovare uno scopo in questo periodo, non vi dirò che sarà sicuramente l’IA.

Ma forse, se questo periodo di cambiamenti enormi vi sembra quasi dissociativo e pensate: "Non so quale sia il mio posto", potreste chiedervi: "Potrei trovare uno scopo o un valore nell’essere tra le persone che aiutano a orientare tutto questo in una direzione più interessante e di cui possa essere davvero orgoglioso?"

E potrei fare qualcosa che sia semplicemente divertente? Potrebbe essere una cosa nuova e piacevole, che non ho mai visto prima, che mi aiuti a imparare, costruire e creare in un modo nuovo? Se provate a esplorare entrambe le possibilità, molte persone finiscono per dire: "In realtà questo mi ha dato molta motivazione per entrare in una riunione della leadership e dire che dovremmo usare questa tecnologia in modo più responsabile".

Oppure entrano in una riunione di team e dicono: "Facciamo un hackathon divertente e giochiamo".

David Rice: C’è un tempo, un luogo e un contesto per ogni cosa. A volte il modo migliore per imparare è giocare. Altre volte è necessario dire: "Lo scopo si è spostato e stiamo facendo cose di cui, francamente, non capisco il motivo".

È un’altra conversazione, ma penso che i leader delle persone si trovino in una posizione favorevole. Se riescono a guidare questo cambiamento, possono portare la propria efficacia alle stelle. Hai fatto un’osservazione molto schietta: le risorse umane dicono spesso di volere un posto al tavolo, ma allo stesso tempo si sono aggrappate a modelli operativi che rendono più facile lasciarle fuori.

È un messaggio difficile ma molto sincero. Che cosa pensi che le risorse umane debbano abbracciare e lasciarsi alle spalle se vogliono guidare il prossimo capitolo del lavoro?

Jessica Zwaan: Ho la reputazione di essere negativa nei confronti delle risorse umane o eccessivamente critica. Spero che le persone capiscano che nasce da un profondo rispetto.

Faccio questo lavoro da molto tempo. Ero in un ruolo da direttrice operativa, ma in un’azienda di selezione e gestivo anche tutto il team delle persone. Ora sono tornata a un ruolo nell’ambito delle persone perché credo davvero che questo lavoro sia importante. Quando sono critica, lo sono perché voglio sinceramente che facciamo un lavoro migliore e perché tengo profondamente alla dignità e al rispetto all’interno di un’azienda.

Per molto tempo abbiamo operato secondo il modello Ulrich, che credo fosse valido per il suo tempo. Era necessario quando avevamo computer fissi, telefoni sulle scrivanie e stampanti-scanner per cui dovevamo camminare per cinquanta chilometri. Non viviamo più in quel mondo. Ora viviamo in un mondo in cui i computer ci dicono che cosa fare e noi dobbiamo aiutare i team a capire se i computer hanno ragione o torto.

È una competenza completamente nuova. Quando progettiamo strutture retributive dobbiamo essere piccoli economisti. Nella progettazione organizzativa e nelle capacità umane dobbiamo essere analisti predittivi. Sono insiemi di competenze completamente diversi da quelli per cui era stato costruito il modello Ulrich.

Dobbiamo quindi abbandonare alcuni fondamenti della progettazione organizzativa e alcuni modi in cui abbiamo costruito i nostri team, che ci hanno portato dal punto da cui siamo partiti al punto in cui ci troviamo nelle nostre carriere e nella nostra storia. Dobbiamo ripensare radicalmente il modo in cui strutturiamo i team, anche ammettendo che su alcune cose ci siamo sbagliati di recente: "Quello che ho fatto il trimestre scorso non è stato molto efficace".

È una forma di umiltà difficile, soprattutto quando ci si sente già poco rispettati o quando le persone non si fidano davvero di noi. Dobbiamo anche pretendere di più da noi stessi e dai nostri leader.

È emersa una simbiosi negativa: molti professionisti delle risorse umane si sono convinti di non essere bravi con i numeri, di non essere persone commerciali. Parlo con moltissimi leader delle risorse umane e chiedo: "Qual è l’EBITDA della vostra azienda?". In genere rispondono: "Non lo so, non saprei dirtelo".

Ora è il momento di dire: "Questo non è più accettabile. Devo capire queste cose per prendere decisioni corrette". Queste competenze devono essere interoperabili con la realtà commerciale dell’azienda, perché ciò che una persona, cioè un investimento, può realizzare per l’azienda è ora profondamente legato alle competenze e alla progettazione organizzativa su cui stiamo lavorando.

Questo richiederà molto sviluppo delle competenze, forse maggiore aggressività o assertività nel definire le capacità da sviluppare, nel farci ascoltare e prendere sul serio e nel provare cose nuove. Altrimenti rischiamo di ritrovarci con una situazione che in questo momento è un argomento delicato per alcuni miei amici: probabilmente avete sentito parlare di Ryan Breslow, che ha licenziato l’intero team delle risorse umane.

Se guardi l’intera intervista, ha sostituito il team delle risorse umane con un team leggermente diverso, ma in sostanza ha fatto ciò che sto sostenendo: "Il vecchio modello non funzionava davvero per me. Non funzionava per noi. Ora viviamo in un’epoca diversa". Sono d’accordo con il suo metodo e con il modo in cui lo ha comunicato? No. Ma in definitiva stava dicendo: "Avevo bisogno che questa cosa fosse fatta diversamente. Non funzionava più per me". Invece di dire: "Forse c’è del vero in questo", molti hanno risposto: "È solo un’esca per suscitare indignazione". Non lo so.

David Rice: È la nuova tendenza. Quando ero a HumanX ho visto una campagna pubblicitaria che diceva: "Smettete di assumere esseri umani". Era di un’azienda che si occupa di automazione dei flussi di lavoro. Ho pensato: "Cosa?". Qualche giorno dopo ho visto un aereo sorvolare San Francisco con la stessa scritta. Le persone si sono infuriate su Internet, ed è allora che ho capito che era un’esca per suscitare indignazione.

Volevano diventare famosi per questo, perché l’importante era essere conosciuti, indipendentemente dal costo. Mi ha ricordato ciò che hai appena detto: qualcuno vuole essere conosciuto come la persona che ha licenziato il team delle risorse umane, senza preoccuparsi davvero delle conseguenze.

Jessica Zwaan: Probabilmente attirerà nel suo team molte persone che sono davvero in sintonia con quel modo di pensare.

Tornando al modello delle persone rispetto al modello del prodotto, non devi lavorare per Bob e non devi nemmeno prestare attenzione alla proposta di valore per i dipendenti o al modo in cui sta costruendo l’azienda. È perfettamente legittimo che dica pubblicamente: "Questo è il tipo di azienda che voglio costruire. Se non vi piace, non importa".

Le persone hanno perso il lavoro, ed è ovviamente una situazione dolorosa, ma allo stesso tempo è una sua prerogativa come leader. Spero che abbia pagato loro ottime indennità e che siano state trattate con cura e rispetto. In seguito ha rilasciato un’intervista e incrocio le dita perché sia stato così.

In definitiva, ogni azienda dovrebbe costruire una cultura che si distingua sul mercato per attrarre persone motivate proprio da ciò che cerca di realizzare. Le persone dovrebbero poter comprendere la propria motivazione e capire se quella motivazione è disponibile nel vostro luogo di lavoro.

Questo è esattamente ciò che si cerca di fare con una proposta di valore per i dipendenti. Se lui ha detto: "Licenzio il team delle risorse umane perché dobbiamo muoverci più velocemente e abbiamo grandi obiettivi da raggiungere. Questo è il mio approccio per il resto dell’azienda", qualcuno potrebbe dire: "Non fa per me", mentre qualcun altro direbbe: "Sì, voglio esserci". È positivo. Significa che le persone che amano davvero quel messaggio non andranno a lavorare lì per stare male.

David Rice: In qualche modo bisogna arrivarci. Esistono modi diversi per farlo. Usi l’idea dell’economia della trasformazione: sempre più spesso le persone non acquistano soltanto prodotti o esperienze, ma trasformazioni personali. È proprio il punto in cui si inserisce questa discussione.

Se è così, come possiamo integrare tutto questo nel modo in cui le organizzazioni progetteranno il lavoro nei prossimi dieci anni? Possiamo solo immaginare ciò che vedremo nel prossimo decennio.

Jessica Zwaan: Joe Pine è l’economista che parla dell’economia della trasformazione. Dice che esiste uno spettro di prodotti.

In pratica, più ci allontani da una merce di base, più il margine è elevato e più il prodotto è prezioso per i clienti. Tralascio i primi due elementi, merce e bene, e passo direttamente al servizio, che in senso lavorativo significa: io ti offro il mio lavoro e tu, in cambio, puoi avere stabilità, opportunità e forse alcuni benefit.

È molto simile a una transazione. Se torniamo al modello degli orientamenti professionali di Amy Wrzesniewski, iniziamo con l’economia dei servizi e poi passiamo all’economia esperienziale, in cui il luogo di lavoro offre un’esperienza: opportunità di viaggio, visti e tutto ciò che si collega al modello della carriera.

L’ultimo livello è quello in cui offriamo una trasformazione: l’opportunità di trasformarsi davvero come individuo, crescere, cambiare, fare del bene nel mondo e modificarsi in un modo molto più significativo rispetto al semplice possesso di un visto che ti consenta di cambiare attraverso il luogo in cui vivi.

Il lavoro è ciò che fa questo per te. Penso sinceramente che troppe aziende abbiano fatto affidamento negli ultimi anni sui messaggi dell’economia della trasformazione. Sarebbe utile che più aziende si sentissero a proprio agio nel puntare sull’elemento centrale, quello esperienziale, che è ciò su cui la maggior parte delle aziende cerca davvero di ottimizzare il rapporto con i propri team.

La missione della nostra azienda potrebbe essere rendere più semplice la contabilità per le società finanziarie di medie dimensioni. Sappiamo che non è ciò per cui ti svegli ogni mattina. Va bene: è ciò che facciamo insieme. Ciò che vogliamo offrirti è l’opportunità di lavorare con persone straordinarie, ottenere visti, trasferimenti, lavoro da remoto e tutto ciò che ti interessa.

Dobbiamo essere molto chiari sull’esperienza che forniamo e sempre meno aziende dovrebbero fare affidamento sulla trasformazione, a meno che non la offrano davvero. In questo modo noi, come consumatori, possiamo distinguere più facilmente tra i diversi luoghi di lavoro.

Potremo capire: "Sto davvero cercando una vocazione nel mio luogo di lavoro" oppure "Sto cercando qualcos’altro", senza provare quella dissonanza che nasce quando ci viene venduta una cosa e ce ne viene consegnata un’altra. Nel mondo del lavoro c’è spazio per tutti questi tipi di luoghi di lavoro.

Tra dieci anni probabilmente vedremo una distribuzione migliore di luoghi di lavoro onesti, che parleranno in modo genuino di ciò che i loro impieghi fanno per i dipendenti. Se saranno costruiti dalle persone giuste, avremo anche molte più persone felici, motivate, appagate e in pace con se stesse.

David Rice: Non mi dispiacerebbe avere molte più organizzazioni che dicessero: "Non devi trasformarti con noi, ma ti aiuteremo a costruire una vita in cui potrai capire quale trasformazione desideri".

Sono perfettamente d’accordo se reinventare il lavoro significa: "Ecco qualcosa che fai come funzione sociale; per il resto, trova la tua strada".

Jessica Zwaan: Divertiti. Trova la tua strada. È questo il senso della vita.

David Rice: Oppure non farlo e limitati a sopravvivere, per poi arrivare a qualcosa di grande. Dico sempre a mio figlio: se vuoi diventare bravo in qualcosa, ci saranno difficoltà. Sarà dura.

Essere eccellenti in qualcosa richiede molto lavoro, e una parte di quel lavoro fa schifo. Ma è questo il costo dell’eccellenza. Non potrai mai evitarlo. La tecnologia non ti risparmierà questa fatica. Prima o poi dovrai affrontarla.

Capire dove vuoi andare attraverso questa esperienza finale e faticosa potrebbe essere già trasformativo, perché molte persone non lo sanno davvero. Hanno un’idea, ma è come nel caso dell’attore: sono sicuro che credesse davvero che quella fosse la sua vocazione e ciò che voleva fare, ma quando ha dovuto correre per lo spettacolo ha capito che non funzionava.

Jessica Zwaan: La vita è dinamica, giusto? Un giorno puoi scrivere un libro sullo scopo e renderti conto che devi sovvertire tutto. È questo il senso della vita. Forse un giorno stai finalmente guardando le fattorie su Zillow e pensi: "Forse questa volta voglio davvero fare l’agricoltore".

È per questo che esiste tutto ciò. Dovremmo essere entusiasti di questa entropia. Non sono una persona che si tormenta. È buffo: abbiamo iniziato questo podcast in un luogo esistenziale e ora, grazie a te, ne usciamo in un posto in cui penso sinceramente che non sia poi tutto così male.

Non è così cupo.

David Rice: No.

Jessica Zwaan: È piuttosto bello.

David Rice: Penso che più parli con le persone, più riesci ad arrivarci. Tutti abbiamo preoccupazioni esistenziali. Tutti abbiamo cose che ci stressano riguardo al cambiamento del lavoro, all’evoluzione delle nostre carriere e al fatto che tutto ciò che abbiamo compreso per molto tempo venga in qualche modo smantellato.

Ma non significa necessariamente che sia una cosa negativa, perché nemmeno il passato era tutto un divertimento.

Jessica Zwaan: Già. Non era fantastico quando stampavo e scansionavo curriculum e li caricavo… Hai ragione. Che cosa stavamo facendo?

David Rice: Ricordo che mi chiedevo che cosa avrei mangiato quel giorno, perché avevo diciotto dollari per i quattro giorni successivi. All’inizio della mia carriera da giornalista ci sono stati periodi difficili.

Grazie per essere stata con noi oggi. Ho davvero apprezzato averti qui, la tua sincerità e questa conversazione.

Jessica Zwaan: Grazie a te. È stato davvero divertente e grazie per aver trasformato la conversazione alla fine.

Ci siamo arrivati. Siamo arrivati in un luogo di felicità e ottimismo. È peggio quando succede il contrario, David: quando inizi felice e finisci depresso. Quindi abbiamo fatto un buon lavoro andando nella direzione giusta.

David Rice: È un format che sto perfezionando: portare le persone nel baratro e poi tirarle fuori. Scherzo. È successo in tre o quattro episodi, oltre che in alcune apparizioni come ospite che ho fatto.

Jessica Zwaan: Incredibile. Mi piace. Questa è la tua reputazione.

David Rice: Sarò conosciuto come quello che ti rende infelice per un po’, ma alla fine ti fa stare bene.

Jessica Zwaan: La parte centrale sarà difficile, ma il finale sarà davvero positivo.

David Rice: Bene. Grazie per esservi uniti a noi oggi. Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast e tutto ciò che creiamo. Nel prossimo anno abbiamo in programma molti eventi virtuali interessanti, quindi riceverete tutto direttamente nella vostra casella di posta.

Alla prossima: almeno abbiamo concluso con una nota positiva.