Oltre l’Astrologia Aziendale: La Scienza e la Strategia delle Valutazioni della Personalità nelle Assunzioni

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Jason Hreha: Il problema è che molti di questi test sono semplicemente molto mal costruiti da un punto di vista psicometrico, e sono anche basati, fin dall'inizio, su una scienza di scarsa qualità. Questo è il problema con molte di queste valutazioni: molte di esse hanno problemi di affidabilità e anche problemi di validità predittiva. Alcune di queste valutazioni possono essere anche abbastanza affidabili, ma se misuri in modo affidabile qualcosa che non conta o che non predice nulla di utile, chi se ne importa?

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice. Oggi il mio ospite è Jason Hreha. È il fondatore e CEO di Persona. Parleremo di valutazioni della personalità e scienza comportamentale nelle assunzioni.

Jason, benvenuto!

Jason Hreha: Grazie. Sì, grazie per avermi invitato.

David Rice: Partiamo da un argomento ampio. Vorrei avere la tua prospettiva sul perché vengono utilizzati questi strumenti e dove tendono a fallire o ad avere successo. Quindi, qual è il problema che si cerca realmente di risolvere con le valutazioni della personalità sul posto di lavoro e nel processo di selezione?

Jason Hreha: Sì, direi che nell'ambiente di lavoro e nel processo di assunzione si tratta di due ambiti diversi, o due problemi differenti. Nel processo di selezione stiamo solo cercando di ottenere una valutazione onesta o accurata di come qualcuno si comporterà e come lavorerà nel tempo. Il grande problema è che molti metodi di selezione non sono poi così affidabili.

Ad esempio, se ti limiti a sederti e intervistare qualcuno. Voglio dire, se hai solo una conversazione generale, è molto difficile farsi davvero un'idea olistica di quella persona e di come reagirà o si comporterà in una varietà di circostanze diverse, visto che hai solo 30 minuti o un'ora e mezza per parlare con lei.

E in generale, le persone non organizzano le loro interviste. Tendono solo ad avere conversazioni generiche. E se questo è il caso, diventa anche difficile fare confronti, perché se fai un set di domande a una persona e un altro set a un’altra, per la mente è difficile dire, ok, chi è meglio?

Chi ha risposto meglio a queste domande? Le valutazioni della personalità servono proprio a questo: ti danno una comprensione olistica della persona nel processo di assunzione e consentono di confrontare in modo molto efficace. Sul posto di lavoro direi che lo scopo è simile in quanto vuoi avere una comprensione accurata o olistica di una persona, ma il caso d'uso è diverso, no?

Quindi può servire ad aiutare una persona ad acquisire maggiore autoconsapevolezza così da poter lavorare sui propri punti deboli o valorizzare i propri punti di forza, ecc. Oppure, se stai costruendo un nuovo team nella tua organizzazione e vuoi un mix di personalità diverse, in modo da avere una squadra ben equilibrata, puoi usare le valutazioni della personalità anche per questo scopo.

Quindi, casi d’uso diversi, bisogni diversi, ma lo scopo centrale delle valutazioni della personalità è quello di ottenere una comprensione accurata dell’insieme olistico delle predisposizioni comportamentali ed emotive di una persona.

David Rice: Quando abbiamo chiacchierato prima di questo episodio, sai, ho menzionato una frase che a volte mi piace, non so, la gente la usa e mi fa sorridere.

Ma quando si descrivono queste valutazioni, spesso vengono chiamate astrologia aziendale, giusto? E nella tua spiegazione hai detto che molte di queste valutazioni non sono molto diverse dall’astrologia. È vero. Sono curioso, cosa determina la validità scientifica di un test, e a cosa dovrebbero prestare attenzione i leader HR quando si avvicinano a questi strumenti?

Jason Hreha: Eh sì, il problema di molte di queste valutazioni è che molte sono state sviluppate molto tempo fa, e sono semplicemente obsolete. Questo è un problema. Un altro problema è che molte di queste valutazioni sono nate così: una persona ad un certo punto ha avuto un’idea o una teoria sul comportamento umano o sulla performance, e ha creato un test per cercare di misurare quella sua teoria personale, la sua teoria da “poltrona”.

Il problema è che molte di queste teorie all'inizio, la teoria da cui sono partiti, era semplicemente sbagliata. Quindi spazzatura in ingresso, spazzatura in uscita, giusto? Se hai semplicemente una teoria errata sulla natura o sul comportamento umano, o anche obsoleta su questo, non importa se puoi misurarla accuratamente ed in modo affidabile: se la teoria su cui tutto poggia non è valida, allora non conta davvero. Direi che in generale il problema è che molti di questi test sono molto mal costruiti dal punto di vista psicometrico e sono anche basati fin dall’inizio su teorie sbagliate, come dicevo.

Quindi ciò che veramente devi guardare quando si tratta di una valutazione della personalità sono due variabili chiave. Si chiamano affidabilità e validità predittiva. Cosa significa affidabilità? Se una persona fa il test oggi, e poi lo rifà tra una settimana, un mese, sei mesi o un anno.

I risultati sono all’incirca gli stessi? Non cambiano troppo? E poi la seconda cosa su cui bisogna davvero prestare attenzione è la validità predittiva: i risultati predicono effettivamente cose rilevanti nel mondo reale? E questo è il problema con molte valutazioni: molte di esse hanno problemi di affidabilità e anche problemi di validità predittiva.

Quindi alcune di queste valutazioni possono essere abbastanza affidabili, ma ancora una volta, se misuri in modo affidabile qualcosa che non conta o che non predice nulla di utile, chi se ne importa? Sono queste le due variabili che dovresti sempre esaminare mentalmente quando osservi una valutazione.

Dovresti provare a trovare la ricerca sulla valutazione, dovresti cercare il white paper e vedere se è affidabile, quali sono le statistiche di affidabilità e poi la validità predittiva: cosa hanno fatto questi autori per dimostrare che i risultati possono effettivamente prevedere in modo accurato il comportamento o l’esito futuro di una persona?

E direi che su molti fronti questi test non sono affatto forti su queste due variabili. Ad esempio, il Myers Briggs, non è molto affidabile, non predice realmente le cose in modo affidabile. Ci sono molte ricerche in merito, negli anni. Il grande problema è che le persone tendono a cambiare tipo abbastanza spesso.

Una persona, ad esempio, può fare il test e risultare ENTP, poi rifarlo e risultare I oppure cambiare anche su altri aspetti. Questo è un problema. Un test così, ad esempio, può essere usato, e credo sia ok farlo, solo per acquisire magari un po’ di autoconsapevolezza, oppure perché è divertente, o è un buon esercizio di team building, o può stimolare conversazioni interessanti.

Ma non prenderei decisioni importanti basandomi su queste informazioni.

David Rice: Esatto. È quasi come se avessero visto che piace alle persone fare i test di Buzzfeed, tipo “che farfalla sei?” o “che specie animale sei?” e hanno pensato: possiamo applicarlo anche sul posto di lavoro? Sono d’accordo. C'è qualche questione, come dicevi, su cosa si sta davvero misurando.

Conta davvero? Quindi la mia domanda è: quanto peso dovrebbe effettivamente dare un responsabile delle assunzioni al risultato di un test della personalità?

Jason Hreha: Credo che la personalità di per sé sia piuttosto importante. Non è la cosa più importante, ma è piuttosto rilevante. Se dovessi estrarre un numero dal cilindro, direi che dovrebbe rappresentare circa il 25% del peso delle decisioni di assunzione.

Qualcosa del genere. Penso che l’altro fattore più importante sia la capacità cognitiva della persona. È generalmente intelligente? Riesce ad apprendere rapidamente cose nuove? È brava a risolvere problemi che non ha mai affrontato prima? Direi che è la cosa più importante, perché se ci pensi, il lavoro, qualunque sia il tuo ruolo, è questo:

Entri in un’organizzazione o lavori da casa e ti vengono presentati problemi e sfide, spesso che non hai mai visto prima. Devi capire cosa succede, risolverlo e farlo in modo preciso, giusto? È pura potenza intellettuale o capacità di apprendimento.

Direi che questa è la variabile più importante. Poi metterei la personalità. Dopo ancora altri aspetti, come: ti piace la persona? Vai d’accordo? Dovrai lavorare con lei ogni giorno. Vuoi qualcuno che si adatti veramente dal punto di vista interpersonale a te e al resto del team, così che tutti lavorino volentieri insieme.

Questo viene dopo, ma direi che è probabilmente la seconda variabile più importante. Se dovessi dare una percentuale, diciamo circa un quarto del peso.

David Rice: Un’altra cosa interessante, anche perché parlo con molte persone che lavorano nella selezione del personale.

Specialmente nel settore tech ora, i processi di selezione sono spesso gonfiati. Sì, è una specie di processo collaborativo di assunzione. E penso che una delle grandi sfide sia confrontare i candidati fra diversi colloqui, perché possono interagire bene con uno, ma non avere lo stesso impatto con un altro, magari perché era una giornata storta, o semplicemente non hanno ricevuto la stessa reazione.

Mi chiedo, come possono gli strumenti psicometrici aiutare con questo? Perché ovviamente tra questi colloqui diversi la risposta può variare.

Jason Hreha: Sì, è una buona domanda. Penso che dipenda molto dall’organizzazione, dagli obiettivi, anche dal flusso di candidature, eccetera.

Ad esempio, nella nostra azienda riceviamo oltre centomila candidature al mese. Quindi non possiamo far parlare un selezionatore con ogni singola persona, altrimenti dovremmo avere il team di selezione più grande del mondo, o perlomeno uno molto grande. Così, per noi, già all’inizio cerchiamo di capire con questi test se pensiamo che la persona sia adatta.

Non solo cerchiamo di capire se potrebbero performare nel ruolo, ma anche se troveranno il ruolo o la posizione significativa; e si può capire a grandi linee questo tipo di cose tramite questi test. Quindi se ricevi tante candidature, puoi mettere questi test all’inizio e integrarli così.

Se invece ricevi meno candidature, e magari ti stai occupando di una posizione di leadership, o solo di 10, 15 o 20 candidati seri, puoi integrarli più avanti nel processo, verso la fine. Quindi, dopo aver parlato con tutti, guardato i curriculum, ricevuto referenze, ecc. Se sei ancora indeciso fra due o tre persone, allora farei intervenire questi assessment come elemento di spareggio, per capire più accuratamente come pensano, cosa piace loro fare e se il ruolo sia davvero adatto a loro. Così la vedo io.

David Rice: Sì, insomma, sembra che aggiunga un livello di struttura e coerenza.

Jason Hreha: Esatto. Penso che il problema chiave dei processi di selezione in generale è che tendono a essere caotici, rendendo difficile, come dicevo, fare confronti.

Ad esempio, un colloquio strutturato è decisamente meglio di uno non strutturato, giusto? Se hai solo conversazioni casuali con i candidati, va bene, ma la cosa migliore è: per questo ruolo, quali domande dobbiamo fare? Facciamole a tutti e manteniamo la conversazione strutturata.

Così puoi valutare e confrontare le diverse risposte: questo candidato ha detto questo, quell’altro ha detto quello… diventa facile dire, ok, questa persona ha dato la risposta migliore e più approfondita, quindi scegliamo lei. Questi test portano quella struttura all’estremo. Con un colloquio il dato che ricevi è ancora vago.

È una persona che parla per alcuni minuti, poi devi leggere e valutare tu la risposta. Con questi test, invece, se parliamo di test sulla capacità di risolvere problemi o cognitivi, hai un numero. Quindi confronti numero con numero. Nelle valutazioni di personalità hai più numeri: è la combinazione e la relazione tra questi numeri che conta. Ma è comunque più semplice che confrontare le risposte di dieci persone.

David Rice: Già. Hai parlato di posizioni di leadership prima, e so che stai creando una nuova valutazione della personalità focalizzata proprio sulla leadership. Mi chiedo: quali realtà hai visto? Quali mancanze hanno i test attuali in relazione alla leadership executive, e quali gap stai provando a colmare?

Jason Hreha: È interessante. In realtà nella mia carriera non ho visto buoni test che si concentrino davvero sulla leadership come elemento specifico. Negli ultimi anni mi sto dedicando a questo tema in modo personale.

Mi interessa capire quali sono i diversi tipi di leader, cosa rende grande un leader, e come poterlo misurare e prevedere. Credo di essere abbastanza vicino alla soluzione. Non voglio dire di aver risolto il problema, ma penso che tra un anno o due potrei davvero trovarci la chiave.

Ho letto molto e fatto ricerche; il motivo per cui ho iniziato è che sono anch’io un leader e volevo capire, ok, come posso misurare la mia leadership e comprendere i miei punti di forza e debolezza per potenziarli e migliorarmi a tutto tondo?

Negli anni ho lavorato in grandi aziende, startup, ho visto diversi tipi di grandi leader. Ho visto fondatori di startup eccezionali e leader incredibili anche in Walmart, dove ho lavorato un periodo; penso che lì ci siano i migliori manager aziendali al mondo.

Ma ho notato che tra startup e Walmart ci sono tipi molto diversi di leader. Chi si trova benissimo in Walmart difficilmente sarebbe efficace in una startup da quattro persone in un garage a San Francisco lanciando una nuova tecnologia o prodotto da zero.

Secondo me esistono quindi due grandi tipologie di leadership. È uno spettro, non credo sia rigido, ma li chiamo leadership trasformazionale e leadership operativa.

In ambito accademico questa distinzione è stata già studiata. Il leader operativo è quello che entra in un’organizzazione già funzionante, con processi ed equilibrio già esistenti: il suo compito è solo far funzionare e migliorare cosa già c’è, evitare malfunzionamenti e promuovere miglioramenti costanti. Il leader trasformazionale invece è come Steve Jobs, che porta l’organizzazione su strade nuove: “costruiremo smartphone, faremo prodotti mai visti”. Sono rivoluzionari, fondatori, innovatori.

Questi due ruoli richiedono caratteristiche molto differenti. Il leader trasformazionale deve saper gestire caos e incertezza, essere creativo, visionario. Il leader operativo dev’essere molto organizzato, capace di gestire sistemi, inserirsi e valorizzare la cultura aziendale preesistente.

Ho cercato di capire con la letteratura accademica e con miei studi come identificare le inclinazioni e la misura individuale delle capacità su questi differenti aspetti.

Obiettivo finale: aiutare le aziende dando questi test ad aspiranti dirigenti o assunzioni chiave, per capire quale tipo di personalità sia più adatta alla situazione aziendale. Così, quel 25% della decisione sull’assunzione che riguarda la personalità potrà essere riempito in modo più preciso, e aiutare le aziende a ridurre il rischio nelle scelte.

David Rice: Ora devo chiedere. Ormai c’è l’IA dappertutto. Dove si colloca in questo contesto? Siamo vicini a un futuro dove l’assunzione può essere automatizzata tramite psicometria e l’IA può capirla?

Jason Hreha: Credo che psicometria e IA siano fondamentalmente diversi, perché l’IA lavora in modo probabilistico. Se fai tre volte la stessa domanda all’IA, otterrai tre risposte leggermente diverse. Saranno simili ma mai identiche. Come dicevo prima, la vera forza dei test psicometrici è il confronto strutturato tra candidati: ognuno risponde allo stesso test standardizzato, quindi puoi confrontare perfettamente e scegliere chi è più adatto.

Con l’IA, quel confronto si perde, perché ogni risposta è leggermente diversa. Quindi penso che psicometria e test continueranno ad avere un ruolo chiave: l’IA può aiutare, essere un componente aggiuntivo magari, ma questi test resteranno fondamentali e non saranno sostituiti dall’IA.

David Rice: Ok. Qual è l’errore più comune che fanno le aziende quando provano ad applicare la scienza comportamentale in questi discorsi sul talento? Se dovessi dare una critica pratica, quale sarebbe?

Jason Hreha: Ho lavorato tutta la mia carriera sull’applicazione della scienza comportamentale. In ogni campo, che fosse recruiting, design di prodotto o cambiamento di comportamento, ho notato che la cosa più frequente è che le persone non riflettono bene sul comportamento e non sono chiare su cosa cercano.

Per esempio: stai assumendo un nuovo leader per la tua azienda—facciamo finta sia Amazon e che stiano lanciando il reparto “robotic helper”. Dici: serve un leader con esperienza ingegneristica o in produzione. Ma è troppo generico!

Bisogna essere molto più specifici: cosa vuoi davvero che faccia questa persona? Costruire il team (quindi reclutare 10, 20, 50 persone). Progettare stabilimenti o prodotti. Guidare processi specifici. Serve ricostruire tutte le azioni e i comportamenti che la persona dovrebbe mettere in atto se svolgesse il suo ruolo in modo perfetto.

Solo così puoi capire cosa chiedere ai candidati e alle referenze, che attitudini e competenze cercare e, se fai un test della personalità, quali aspetti tenere d’occhio: ad esempio, per costruire un intero reparto da zero, un candidato molto introverso non sarà ideale; in altri casi potrebbe andare bene.

La chiave è sempre questa: essere estremamente chiari su cosa stai cercando e pensare ai compiti quotidiani e alle responsabilità al livello comportamentale, poi, su queste basi, costruire il miglior sistema di valutazione possibile.

David Rice: Certo. Prima di concludere, un paio di cose che mi piace sempre fare. Prima di tutto, voglio darti la possibilità di fare pubblicità a qualsiasi cosa: progetti, contatti, quello che vuoi.

Jason Hreha: Ho una società che si chiama Persona: ci occupiamo di recruiting e staffing, e credo che facciamo il miglior lavoro che conosca. Valutiamo il talento in modo rigoroso e troviamo i migliori profili non tecnici da tutto il mondo.

Siamo focalizzati su ruoli non tecnici da remoto. Lavoriamo con molte aziende tecnologiche, aiutandole a trovare project manager, assistenti amministrativi, executive assistant, e così via. Facciamo veramente un ottimo lavoro! Scrivo spesso sul mio sito, thebehavioralscientist.com – pubblico molti contenuti lì. Se ti interessa l’argomento, puoi seguirmi anche su LinkedIn. Il mio nome è Jason Hreha (il cognome è un po’ strano, H-R-E-H-A, è cecoslovacco!). Mi trovi ovunque lì, e continuerò tutta la vita a lavorare sull’applicazione della scienza comportamentale. Parlo spesso di personalità, critico le valutazioni e ne discuto i pro e i contro. Se vuoi sapere di più, seguimi su LinkedIn o sul sito!

David Rice: Ottimo, fantastico! Ultima cosa: in ogni episodio do sempre agli ospiti la possibilità di farmi una domanda. Vai pure!

Jason Hreha: Sì. In relazione a ciò di cui abbiamo parlato, sono curioso: so che hai appena creato un motore di raccomandazione per test della personalità, o un quiz. Quali sono i tuoi test preferiti e come li hai usati?

David Rice: Sai, non li ho usati molto. Il motivo per cui ho creato il quiz era trasmettere ciò che stavo imparando dagli esperti, ma anche imparare io stesso, perché ce n’erano molti che non conoscevo. Sapevo dell’Enneagramma e del Myers-Briggs perché mi era capitato di farli in passato o perché…

È una di quelle cose che, per un periodo, sono diventate popolari e te le trovavi anche nella descrizione LinkedIn delle persone, vicino ai pronomi. Mi sono interessato per via delle controversie. Si vedono discussioni accese, e a volte i punti di vista delle Risorse Umane differiscono molto da quelli dei candidati. È stato interessante apprendere le diverse prospettive di tutti.

Hai menzionato a me l’Ocean, giusto?

Sì, Ocean. Esatto. E Kolby era un altro che qualcuno mi aveva segnalato. Sto imparando a conoscere questi strumenti, a capire cosa ne determina l’efficacia, perché sono più utili in certi ambiti. È stato affascinante ascoltare i diversi punti di vista su come e quando usarli.

Non c’è una risposta standard. Trovi gente molto scettica e altri super convinti. È stato istruttivo e sono curioso di vedere cosa pensano le persone dopo aver fatto il quiz: se hanno scoperto qualcosa di nuovo o magari uno strumento più efficace rispetto a quelli che già usavano.

Jason Hreha: Sì, ha senso. Ok, bella risposta.

David Rice: Grazie per essere stato con noi oggi, davvero. Potrei parlare di queste tematiche tutto il giorno!

Jason Hreha: Volentieri, felice di parlarne ogni volta. E contento di aver potuto condividere le mie idee.

David Rice: Bene ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter.

Se non l’avete già sperimentato, provate anche il Quiz sulle Valutazioni della Personalità. Fatelo rapidamente e diteci cosa pensate dell’utilizzo che ne fate attualmente. Non raccolgo dati personali, né condividerò la vostra storia con tutti, mi interessa solo sapere in generale quanto siano efficaci per voi nei processi di selezione e se li utilizzate. Fate il quiz e vedete quale potrebbe essere il più adatto a voi: fatemi sapere se ci abbiamo azzeccato o meno!

Alla prossima, buona estate.