Come l’IA può aiutarti ad attrarre e assumere talenti sottorappresentati

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Becca Banyard: L’intelligenza artificiale è la chiave per sbloccare una forza lavoro più inclusiva? E se sì, come possiamo trovare il delicato equilibrio tra efficienza guidata dall’IA e decisioni umane, per garantire equità? O forse anche la decisione umana è tanto soggettiva quanto le tecnologie IA?

Benvenuti al podcast Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la tua conduttrice, Becca Banyard.

Il mio ospite di oggi è l’esperto di Diversità & Inclusione Albrey Brown, attualmente VP di Strategia e Direttore Generale di New York presso Joonko. Oggi parleremo di come l’implementazione della tecnologia IA possa aiutarti ad attrarre e assumere talenti sottorappresentati. Ascolta per conoscere le attuali sfide di assunzione affrontate da recruiter e organizzazioni, il potenziale dell’IA nel mitigare i pregiudizi e promuovere diversità, e alcuni esempi concreti del suo impatto. Resta con noi!

Ciao Albrey, benvenuto nel nostro programma. È davvero un piacere averti qui oggi.

Albrey Brown: Grazie per avermi invitato.

Becca Banyard: Oggi ci immergeremo nell’argomento di come l’intelligenza artificiale può essere utilizzata per attrarre e assumere gruppi sottorappresentati nell’ambiente di lavoro. Ma prima, vorrei conoscerti meglio. Puoi raccontarci qualcosa in più sul tuo background e sul tuo ruolo in Joonko?

Albrey Brown: Certo, grazie. Mi chiamo Albrey Brown e sono VP di Strategia in Joonko. Sono arrivato a questo ruolo partendo dalla mia prima esperienza tech come ingegnere software, a cui sono arrivato dopo aver frequentato un bootcamp di programmazione.

Prima di allora non avevo alcuna esperienza di coding, ma l’esperienza fu così incredibile che decisi di avviare il mio stesso bootcamp. Quel bootcamp era specificamente pensato per donne e persone di colore. Sono sempre stato interessato a garantire che chi è sottorappresentato abbia accesso alle opportunità.

Così ho fondato questo bootcamp. Ha avuto molto successo. Abbiamo insegnato a circa 450 persone come programmare e la maggior parte ha trovato lavoro nell’industria. Poi ho venduto il bootcamp a una realtà più grande, diventando poi Direttore Diversità e Inclusione. Questo accadeva nel 2013, quando DE&I era appena diventato un tema davvero importante nel settore tecnologico. E mi sono detto: voglio essere di nuovo imprenditore, ma prima provo questa esperienza con la diversità e l’inclusione.

Quel “proviamo” è durato otto anni: ho guidato la DE&I in quattro aziende diverse e l’ho adorata. Mi piaceva rappresentare aziende e le loro idee per garantire che, sia dal punto di vista demografico che di inclusività, migliorassero nell’accogliere persone sottorappresentate.

Durante il mio ultimo incarico come responsabile DE&I in una piccola startup chiamata Airtable, ho scoperto Joonko e conosciuto la fondatrice Ilit Raz; il concept mi ha colpito. Quello che facciamo da Joonko è mettere in contatto aziende e candidati sottorappresentati che hanno appena concluso un processo di selezione presso un’altra azienda della nostra rete.

Ad esempio, Becca, immagina di fare un colloquio per un ruolo di VP marketing da Intuit (uno dei nostri clienti), arrivare fino alla finale, ma alla fine scelgono un’altra persona: non perché tu non fossi valida, ma perché nei processi selettivi si arriva sempre a più candidati eccellenti e si può assumerne solo uno.

Invece di rifiutarti, ti segnalano a Joonko. Ti dicono che ti reputavano un’ottima candidata e vogliono sostenerti nel tuo percorso di carriera. Ti iscrivi a Joonko, e noi ti proponiamo ruoli simili presso altre aziende, così puoi trovare un nuovo impiego più rapidamente.

E sai che queste aziende tengono alla diversità e all’inclusione perché sono alla ricerca di candidati sottorappresentati. Questo concept mi ha colpito moltissimo: come un’azienda può trasformare un “rifiuto” in un’opportunità per un candidato sottorappresentato e come si possa trasformare la competizione fra aziende in collaborazione.

Dopo aver conosciuto Ilit e il progetto, ero conquistato. Ho cercato vari modi per far parte di Joonko: sono stato advisor per un periodo, dando consigli sul prodotto e sulle persone che volevamo raggiungere, guadagnandomi poi il ruolo di VP di Strategia che rivesto da circa un anno.

Questa era una piccola introduzione su di me.

Becca Banyard: Grazie mille per aver condiviso la tua storia. Che percorso fantastico e quante aziende interessanti! Joonko mi sembra davvero unica.

Passiamo ora a conoscere meglio l’attuale situazione relativa all’attrazione e selezione di talenti sottorappresentati. Quali sono le attuali sfide che recruiter, responsabili HR e aziende affrontano per attrarre e assumere queste persone?

Albrey Brown: La sfida maggiore è proprio nel termine “sottorappresentato”. Significa che donne, persone di colore ecc., sono numericamente meno rispetto a quelli che consideriamo “talento di maggioranza”.

Quindi vedo la diversità e l’inclusione e la rispettiva sfida come un problema di domanda e offerta: c’è una minore offerta, per esempio, di ingegneri software afroamericani e ogni azienda li vuole assumere. Non solo perché è giusto, ma perché avere persone sottorappresentate rende migliore l’azienda.

Esistono tantissimi dati che lo dimostrano. Le aziende competono duramente per attrarre questi talenti, e da esperienze personali con clienti e ruoli DE&I, la parte più difficile è distinguersi: come diventare un “employer of choice” per candidati sottorappresentati?

Come diventare un tema di conversazione nelle comunità di donne, persone di colore, membri della comunità LGBTQIA+ quando parlano di luoghi dove desiderano lavorare? E come mantenere nel tempo questa reputazione, costruire un brand e un pipeline di talenti e una reputazione per l’inclusività e l’equità?

Questa competizione rende difficile per le aziende competere per questo piccolo bacino di talenti. E si riflette sugli investimenti. Dieci anni fa il termine “gruppo di risorse per dipendenti” era poco diffuso; oggi ogni azienda di una certa dimensione ne ha almeno uno.

Se non hai un employee resource group (per chi non lo sapesse: sono comunità interne per persone sottorappresentate per farle collegare fra loro), oggi è dato per scontato. Nel processo selettivo, va chiarito come la tua azienda sostiene questi gruppi con risorse.

Devi anche fissare obiettivi di diversità. Fino a 15 anni fa quasi nessuna organizzazione li aveva, ora sono uno standard. Così come le iniziative di base come gruppi di risorse, obiettivi di diversità, avere un responsabile diversity, ma oggi per emergere bisogna andare oltre perché tutte le aziende hanno ormai queste basi.

La vera difficoltà sta nello stare all’avanguardia nell’attrazione di talenti sottorappresentati.

Becca Banyard: Quindi come può un’azienda distinguersi dalla concorrenza per attrarre talenti sottorappresentati?

Albrey Brown: È una domanda difficile e cerchiamo sempre di aiutare i nostri clienti su questo aspetto. Il primo fattore per me è l’autenticità.

I candidati vogliono lavorare per aziende che conoscono sé stesse, conoscono i loro valori e li esprimono sin dall’inizio. Torniamo all’esempio fatto: Becca, fai un colloquio, hai certi valori che vuoi ritrovare anche nell’azienda dove andrai a lavorare.

Immagino che diversità, equità e inclusione siano tra essi. Ma se quell’azienda non ha obiettivi di diversità—e parlo con tante aziende che non li hanno—c’è la tendenza a non menzionare ciò nel processo di selezione. Ma se una candidata non ne sente mai parlare, la mancanza di autenticità finirà per generare un’esperienza negativa.

Noi raccomandiamo a recruiter e responsabili HR di essere sinceri: guidare la conversazione, ammettere di non avere ancora obiettivi di diversità ma spiegare cosa si sta facendo per arrivarci.

Ad esempio: “Stiamo cercando di capire qual è la nostra situazione demografica, la nostra leadership vuole fissare obiettivi che abbiano davvero impatto”. Guidare la conversazione con autenticità è il primo passo. Secondo: creatività e propensione all’investimento.

Molte aziende vogliono risultati immediati. Vanno, per esempio, a una conferenza (la Grace Hopper, importantissima per le ingegnere donne), spendono 30.000$ e ottengono solo tre assunzioni. Misurano il successo su quelle tre invece di vedere la partnership come un investimento per gli anni successivi, per costruirsi un brand e relazioni nel tempo. La mancanza di pazienza nell’investire su nuovi canali danneggia le aziende alla lunga.

Da Joonko, chi acquista il nostro software si impegna per un anno: vogliamo che vedano il valore crescere nel tempo. Non avrai subito dieci candidati eccellenti il primo mese: ci vogliono mesi affinché il nostro algoritmo e la nostra rete generino le migliori opportunità per ogni ruolo. Ma dopo qualche mese vedrai i risultati crescere esponenzialmente.

La lezione per le aziende è: se l'investimento cresce nel tempo con noi, forse valeva la pena investire di più, con pazienza, anche in altri canali che magari avevi abbandonato troppo presto. Potrebbero infatti diventare grandi fonti di talenti sottorappresentati dopo 18 mesi, invece di essere solo opportunità sporadiche.

Quindi si tratta di pazienza, autenticità e infine creatività. Bisogna sperimentare nuovi modi per entrare in contatto con i talenti sottorappresentati: partecipare ad eventi senza fine di assunzione, creare relazioni, fare revisioni di CV nei college locali solo per capire chi c’è in aula. Essere creativi aiuta a pensare fuori dagli schemi e a scoprire dove si trovano i candidati e come farsi conoscere, anche se non porta subito a un’assunzione diretta.

Becca Banyard: Sì, molto vero. Mi piace in particolare il punto sulla creatività: sembra proprio una questione di curiosità, conoscere sul serio coloro che sono sottorappresentati o diversi da noi e capire di più su chi sono e cosa cercano.

Bene, entriamo ora nelle specificità dell’IA. Secondo te, quale ruolo può giocare l'IA nel mitigare i pregiudizi e promuovere diversità e inclusione nei processi di selezione?

Albrey Brown: Ottima domanda, perché di solito si pensa al contrario. Quando si parla di IA si toccano argomenti vasti: natural language processing, grandi modelli linguistici addestrati su dati e comportamenti umani pieni di bias.

Quindi i pregiudizi sono incorporati in tutta la tecnologia, IA compresa. Da Joonko utilizziamo il natural language processing per abbinare i candidati sottorappresentati con i ruoli pubblicizzati. Analizziamo il CV e il ruolo del colloquio precedentemente sostenuto, e troviamo per te e per l’azienda la miglior corrispondenza. Lo usiamo quindi per estendere queste opportunità a chi è sottorappresentato.

Ma, più in generale, ci sono diversi esempi di aziende che applicano tecniche per rendere il processo più inclusivo. Uno molto semplice è l’introduzione dei sottotitoli automatici nei colloqui video: aiutano chi ha problemi uditivi o è neurodivergente a leggere cosa dice l’intervistatore.

Molti non penserebbero ai sottotitoli come strumento di inclusione, ma quando lo spiego vedo sempre qualcuno annuire. Applicare l’IA per trasformare la voce in testo apre nuove possibilità, consentendo a più persone di partecipare al colloquio e di avere un’esperienza migliore.

Altro punto: le offerte di lavoro. Sono ricche di bias—dal linguaggio usato (“rockstar”, “ninja”) al numero di requisiti. È noto che le donne tendono a candidarsi solo se soddisfano tutti i criteri, mentre gli uomini lo fanno anche col 60% dei requisiti.

Textio è un ottimo strumento leader nella revisione inclusiva degli annunci: ti suggerisce di ridurre i requisiti da nove a sei, oppure di scrivere una frase del tipo: “Candidati anche se non possiedi tutti i requisiti”. Oppure interviene sul linguaggio e sui pronomi per renderlo più neutro o inclusivo.

Questi sono esempi concreti su come l’IA sta cambiando la comunicazione nelle offerte di lavoro. Un altro ambito è il colloquio stesso: qui la questione è controversa. Esistono software che usano il riconoscimento facciale per valutare i candidati, e sono potenzialmente pieni di bias, perché interpretare la mimica o il tono può creare distorsioni sia umane che algoritmiche (si pensi a come spesso vengono descritte le donne nere sul posto di lavoro). Esistono però strumenti che valutano solo chi conduce il colloquio.

Ad esempio, Hireguide analizza se l’intervistatore pone le stesse domande a tutti, risponde correttamente alle domande frequenti e utilizza un linguaggio inclusivo, mettendo a proprio agio il candidato.

Quindi il punto non è la tecnologia in sé, ma l’applicazione: dove utilizziamo queste tecnologie? Se analizziamo i candidati, bisogna stare molto attenti; se invece servono per valutare il comportamento dell’azienda, possono realmente mitigare le sperequazioni.

In fondo i candidati portano inevitabilmente meno bias rispetto alle aziende, che detengono sempre il potere. Se usiamo le tecnologie per aumentare le opportunità per i candidati e ridurre i bias delle aziende, è allora che vedremo un impatto sistemico dell’IA sui processi di selezione e inclusione.

Becca Banyard: Davvero interessantissimo. All’inizio mi sono commossa per quello che dicevi riguardo l’importanza dei sottotitoli: una piccola cosa che può cambiare la vita a chi ne ha bisogno. Anche le piccole modifiche fanno la differenza.

Sappiamo però che l’IA ha dei limiti e porta con sé alcuni bias. Come si può trovare un equilibrio tra efficienza e inclusività dell’IA e garantire che ci sia sempre un intervento umano che eviti esiti discriminatori?

Albrey Brown: È una questione enorme, che si dibatte sia nelle organizzazioni sia nel mondo del lavoro più in generale.

Prima della registrazione, citavamo la Local Law 144, una norma appena uscita a New York per ridurre i bias nelle selezioni, imponendo alle aziende di “auditare” ogni tecnologia IA usata per il recruiting. In pratica, chi fornisce una soluzione (ad esempio, Joonko) deve produrre una relazione che spieghi come le scelte dell’algoritmo varino in base alla demografia dei candidati.

In altre parole: quante donne o persone di colore sono selezionate o escluse dal processo, e occorre confrontare questi dati per scoprire eventuali distorsioni. Dunque, la prima cosa che farei come leader HR sarebbe richiedere un audit e chiedere ai vendor come le loro tecnologie possono essere diverse per persone con background differenti. E se vengono rilevate distorsioni, come intendono risolverle.

Presto questa non sarà solo buona prassi, ma obbligatoria per legge. L’audit è quindi cruciale. La seconda cosa è la comunicazione. L’IA esiste nel recruiting da tempo: ti faccio un esempio pratico. Molti applicant tracking system già oggi selezionano (o eliminano) le candidature in base alle parole chiave del CV. È pratica nota, e ora molti candidati usano ChatGPT per superarla. Ma anche questa è intelligenza artificiale.

La differenza rispetto a pratiche più invasive (come l’analisi facciale) è che oggi i candidati sanno che il primo screening è automatico; possono infatti aggiustare il CV di conseguenza per aumentare le possibilità di arrivare a un selezionatore umano.

Questo tipo di comunicazione dovrebbe diventare norma: spiegare sempre ai candidati che si usa l’IA, che la tecnologia è stata controllata, mostrare i risultati degli audit, spiegare perché si adotta quella soluzione. È un modo per costruire fiducia tra candidati e HR.

Terzo punto: riconoscere che i bias esistono sia con che senza tecnologia. L’IA è lungi dall’essere perfetta. Pensa al caso Amazon: nel 2016 crearono un modello su tutti i CV ricevuti per individuare i migliori candidati software engineer. Si scoprì che bastava inserire un nome femminile per essere classificata molto peggio rispetto ai nomi maschili; la presenza di una sorority riduceva le possibilità. Era un sistema palesemente distorto e l’azienda lo dismise. Ma che differenza c’è con un responsabile che chiede di vedere solo candidati di certe università?

Questi bias esistono da sempre e non dipendono dall’IA. Vanno riconosciuti sia se riguardano gli algoritmi che i selezionatori umani: alla fine è sempre una persona a prendere la decisione. Se l’origine è già viziata, il bias si ripeterà comunque, anche con il miglior sistema automatizzato.

Magari questa ultima riflessione non risponde direttamente alla domanda, ma è un punto importante: l’umano porta comunque con sé pregiudizi, e occorre vigilare sia sull’automatismo che sulla parte umana del processo.

Becca Banyard: Sicuramente. Hai menzionato che i software per lo screening dei candidati sono ormai la prassi. Ci sono strumenti basati su IA che sono nuovi e che aziende e reparti HR stanno iniziando ad adottare più frequentemente?

Albrey Brown: Partiamo dalla parte di sourcing, la ricerca attiva di talenti. Oggi esistono software che consentono di accedere grandi banche dati, filtrare i profili, farsi suggerire candidati ideali tramite machine learning e far scrivere messaggi in automatico ai potenziali candidati usando modelli linguistici avanzati.

L’IA sta automatizzando molte attività ripetitive del recruiting, soprattutto in queste prime fasi. Dalla parte analitica, si possono estrarre dati dal proprio applicant tracking system (migliaia di candidati esaminati nel tempo) per capire chi ha avuto successo, chi è stato assunto, chi era promettente e come migliorare il tasso di successo.

Quindi machine learning e natural language processing aiutano anche qui. Terzo punto, tornando ai colloqui: esistono piattaforme che usano riconoscimento facciale e vocale durante le simulazioni, molto utilizzate nei ruoli commerciali. Si chiede al candidato di rispondere a una domanda tipica e la piattaforma valuta tono, linguaggio, espressività: elementi fondamentali per capire se sarà efficace coi clienti.

Ci sono vari tool. Joonko è molto particolare: usiamo tre tipi di intelligenza artificiale—automazione (invitiamo automaticamente nel network chi viene escluso da una selezione finale, li abbiniamo subito a un nuovo ruolo), machine learning (analizziamo che tipo di offerte stanno guardando i candidati per proporre suggerimenti sempre migliori), natural language processing (analizziamo CV e ruolo per proporre i ruoli più in linea e con probabilità di successo maggiore).

In ogni passaggio della selezione vediamo oggi moltissima innovazione legata all’IA.

Becca Banyard: Sì, davvero interessante. Penso che l’esempio con Joonko renda già bene l’idea, ma hai qualche altro caso di successo in cui le aziende hanno utilizzato l’IA per incrementare l’assunzione di persone sottorappresentate?

Albrey Brown: Sì, c’è un’azienda che si chiama Gem che offre un software di gestione dei candidati. Recentemente hanno introdotto una funzione che ti permette di vedere tutti i profili attivi suddivisi per demografia e identificazione pubblica (ad esempio si deduce dal profilo LinkedIn con pronome she/her che la persona si identifica come donna).

I team HR usano questo strumento come termometro: se vedo che negli ultimi trenta giorni su mille candidature ho tracciato solo venti donne, posso impostare azioni mirate per aumentare quell’indicatore nei mesi successivi.

Non incrementa direttamente la quantità di talenti sottorappresentati come fa Joonko, ma serve per monitorare e progettare investimenti, in modo flessibile e in tempo reale. Trovo sia un ottimo strumento per i responsabili delle selezioni.

Becca Banyard: Ottimo, grazie per l’esempio. Siamo in chiusura, ma ti chiederei un ultimo consiglio per chi vuole utilizzare l’IA per attrarre e assumere candidati sottorappresentati e aumentare la DE&I nella propria azienda…

Albrey Brown: Il mio consiglio è: provate. Sembra semplice ma vale la pena soffermarcisi. Spesso, soprattutto nel campo della diversità, chi è incaricato delle scelte ha un po’ paura di sbagliare, di investire nella soluzione sbagliata o di dire la cosa sbagliata. Questo però genera un circolo vizioso: se hai paura di sperimentare partnership o nuove tecnologie, non saprai mai cosa funziona davvero per te.

Tutto ciò che riguarda la tecnologia DE&I esiste solo da cinque anni circa, sono tutti strumenti nuovi e pronti a ricevere i tuoi feedback, e possono darti un vantaggio rispetto alla concorrenza proprio perché sono novità.

Questo è il momento per provare più fornitori, stringere nuove partnership, costruire relazioni e fornire le risorse necessarie ai recruiter per aumentare la diversità demografica, neurodiversità e tutti i temi che i dipendenti considerano importanti oggi. Sperimentate: datevi una scadenza di tre, sei o dodici mesi. L’obiettivo non è la perfezione ma il progresso. Questo approccio vale in generale per la diversità e l’inclusione.

Non sarete mai “perfettamente” diversi; si lavora sempre su un percorso di miglioramento. Un’altra curiosità: Joonko prende il nome dalla prima donna arrivata in cima all’Everest, e l’abbiamo scelta perché diversità e inclusione è come scalare una montagna: ogni volta che pensi di aver raggiunto la vetta, c’è un altro picco nuovo davanti. Questo modo di pensare vale sia per DE&I che per la scelta degli strumenti e prodotti da adottare.

Becca Banyard: Verissimo, mi piace molto questa visione.

Un paio di domande che faccio sempre ai miei ospiti, se vuoi rispondere prima di lasciarci: secondo te qual è la cosa principale che rende felici i dipendenti?

Albrey Brown: Posso dire che non sono… gli stipendi? (ride). Tornando seri: direi l’autenticità. Il lavoro e la collaborazione sono impegnativi, ci saranno anche momenti difficili, ma essere onesti su cosa sta succedendo aiuta tutti a capire cosa aspettarsi e a lavorare con maggiore serenità, quindi anche a essere felici.

Becca Banyard: E tu, invece, di cosa hai bisogno per essere leader di successo?

Albrey Brown: Fiducia. Che è diverso da “essere affidabile”. Ho bisogno di fidarmi della mia leadership, che mi chiamerà a rispondere delle mie decisioni, e dei miei colleghi, perché quando si decide insieme si arriva a soluzioni condivise e durature. Bisogna fidarsi l’uno dell’altro, nei momenti buoni e in quelli difficili.

Alla fine, cosa ci resta se non la fiducia?

Becca Banyard: Albrey, è stato davvero un piacere chiacchierare con te. Grazie mille per essere stato dei nostri! Se qualcuno volesse contattarti o seguirti?

Albrey Brown: Potete seguirmi su LinkedIn: Albrey Brown, oppure su Twitter: @albreybrown. Altrimenti potete scrivermi tramite Joonko. Grazie Becca, la conversazione è stata davvero interessante; mi ha fatto piacere essere qui e spero ci ritroveremo.

Becca Banyard: Grazie ancora, e grazie a chi ci ha ascoltato. Per restare sempre aggiornati su HR e leadership, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e unitevi alla nostra newsletter.

Alla prossima puntata, buona giornata a tutti!