Utilizzare il Predictive Index per assumere la persona giusta per il ruolo

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Becca Banyard: Assumere dipendenti che sono adatti al ruolo e allineati alla cultura organizzativa non solo migliorerà la produttività, ma anche la qualità della vita nell’ambiente lavorativo della tua organizzazione. Allora, qual è il segreto per assumere le persone giuste nei ruoli giusti?

Benvenuti al podcast di People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono la vostra host, Becca Banyard!

Oggi, la mia ospite è Traci Austin, Chief Talent Officer presso Elevated Talent Consulting. Condividerà con noi cosa significa essere idonei a un ruolo, come trovare un equilibrio tra l’assunzione per competenze e quella per cultura, e come utilizzare metriche di abilità cognitiva generale e il predictive index nel vostro processo. Restate con noi!

Ciao Traci, benvenuta al programma!

Traci Austin: Ciao, Becca! Grazie mille per avermi invitata.

Becca Banyard: Sono davvero entusiasta della nostra conversazione di oggi, incentrata sull’assumere persone adatte al ruolo. Ci spiegherai tra poco cosa significa, ma mi piacerebbe sapere qualcosa in più su di te, il tuo percorso professionale e le tue passioni.

Traci Austin: Assolutamente. Per presentarmi brevemente, sono nelle risorse umane da 20 anni. Ma, durante questo percorso, mi sono impegnata con determinazione per assicurarmi che i ruoli che ricoprivo fossero appaganti per me, perché sono stata anche in ruoli che non lo erano e in quei casi la vita diventa pesante, vero? Questo è diventato la mia passione: come creare le condizioni affinché ogni individuo sia soddisfatto nel lavoro che svolge?

E, come leader, abbiamo l'obbligo di creare queste condizioni. Così, le persone sono soddisfatte e raggiungono gli obiettivi aziendali e il fattore redditività. Ed è questo che rende così divertente il mio lavoro.

Becca Banyard: Allora, entriamo nel tema di oggi. Vuoi iniziare spiegando cosa significa essere adatti a un ruolo?

Traci Austin: Sì, assolutamente. Essere adatti a un ruolo significa guardare a tre diversi ambiti, ok? Il primo che guardiamo si chiama "testa" ed è fondamentalmente quali sono i tuoi impulsi comportamentali naturali e la tua abilità cognitiva naturale.

Quando analizziamo queste due cose, ognuno di noi è creato perfettamente così com’è. Tuttavia, non siamo perfetti per ogni ruolo. Spesso pensiamo di volere qualcosa perché abbiamo le competenze, l’istruzione o l’esperienza, ma poi alla fine non amiamo il nostro lavoro.

Quindi l’idoneità comportamentale per il ruolo implica chiedersi: "Lo farai a lungo termine?" Non se sei capace di farlo — probabilmente sì — ma se lo farai a lungo termine. Tutti possiamo adattarci per brevi periodi, ma farlo per 3, 5, 10, 20 anni? Per molti la risposta è no.

Quando allineiamo le persone al giusto ruolo in base a corrispondenze comportamentali e cognitive, sono più soddisfatte e restano più a lungo. Il secondo ambito è la cultura, che chiamiamo "cuore": significa considerare la cultura dell’organizzazione.

Si tratta di missione, vision e valori. La missione, la vision, i valori dell’azienda e anche i valori personali allineati a quelli aziendali. Perché? Ognuno di noi ha un motivo per cui fa ciò che fa, ma con il tempo, solo il match comportamentale non basta.

Dobbiamo essere autenticamente connessi alla missione per fare la differenza. Per me significa creare lavoro appagante. È qualcosa di molto personale e significativo, una vera motivazione. Quindi, l’allineamento culturale è il secondo ambito. Il terzo, che tutti conosciamo, è ciò che chiamiamo "valigia": conoscenze, competenze, abilità, esperienza ed istruzione. Fondamentale, ma solo una parte. Infine c’è un quarto ambito poco discusso: le stagioni della vita.

Perché? Se pensiamo a un periodo della nostra carriera in cui eravamo così motivati a fare carriera che, anche senza corrispondenza comportamentale, questo non ci fermava. Si voleva quell’esperienza specifica, magari per uno o due anni. E poi si passa a quella successiva. Questo è una stagione della vita. A volte valutiamo che qualcuno non sia perfetto per il ruolo, ma al momento è spinto da forti motivazioni personali.

Sta scalando la carriera, vuole raggiungere una posizione specifica e questa è una tappa necessaria. Insomma, da considerare insieme all’idoneità comportamentale. Ci sono molte stagioni di vita, sia positive sia difficili. Dobbiamo sempre prestare attenzione e lasciare che sia la persona a decidere.

Becca Banyard: Grazie per averlo suddiviso in categorie così chiare. Mi piacerebbe parlare un po’ di come identificare ciascuna categoria in una persona che potrebbe essere un futuro dipendente.

Traci Austin: Sì, certo. Inizio dalla "testa", quindi la corrispondenza comportamentale e cognitiva. Io, ad esempio, uso uno strumento chiamato Predictive Index. Esistono molte valutazioni, ma quando scegli uno strumento, il mio consiglio — e qui entra in gioco la parte di conformità — è assicurarsi che sia validato. Così evitiamo discriminazioni, tema fondamentale specie parlando di diversità, equità e inclusione nei ruoli lavorativi.

Ci tengo a sottolinearlo. Secondo le ricerche di Predictive Index — che conta oltre 10.000 clienti — l’utilizzo di valutazioni comportamentali e cognitive allineate al ruolo è un indicatore di successo sul lavoro nel 58% dei casi. Impressionante.

Un dato per gli appassionati di numeri! Quando si parla di comportamenti in azienda, si parte sempre dal ruolo: cosa richiede?

Ci sono quattro driver chiave. Il primo: qual è la propensione alla leadership? Secondo: la propensione alla comunicazione. Terzo: qual è l’ambiente in cui si lavora meglio? E quarto: quanto sei orientato al dettaglio? Facciamo una valutazione su ciascun ruolo e la calibramo con i leader dell’organizzazione. Perché? Se hai mai lavorato con diversi responsabili e ognuno aveva idee differenti, ti sentirai tirato in otto direzioni: un ambiente così causa disimpegno e spesso si lascia l’azienda.

Quindi non solo allineiamo i driver comportamentali, ma anche il team di leadership sulle aspettative. Dopodiché, confrontiamo la persona (tramite assessment comportamentale) con il ruolo (tramite job assessment). Due facce della stessa medaglia. Vogliamo assicurarci che siano compatibili, non due monete diverse.

Becca Banyard: Ottimo. E dal punto di vista del cuore, della cultura, come determini se una persona è adatta alla tua cultura?

Traci Austin: Ottima domanda. Devo dire che questo aspetto richiede un po’ di lavoro da parte dell’organizzazione. Non succede dall’oggi al domani, non è una bacchetta magica, mi dispiace!

Becca Banyard: Non è facile?

Traci Austin: Premiamo i tasti "easy", giusto? Sì, possiamo facilitare molto il processo ma l’impostazione richiede tempo. Guardando alla cultura, la affrontiamo tramite domande di colloquio.

Solitamente, identifichiamo i valori cardine e formuliamo domande su questi. Ad esempio, se la responsabilità è un nostro valore, potremmo chiedere: "Raccontami di una situazione in cui hai dovuto segnalare qualcosa al tuo superiore perché le cose non venivano fatte. Come hai gestito la situazione?" Quindi testiamo la responsabilità ascoltando come la persona si assuma responsabilità personale invece di dare la colpa ad altri, se ha incluso il team, eccetera.

Facciamo un esercizio per definire i valori aziendali, come devono manifestarsi al lavoro, e costruiamo domande e criteri d’ascolto. Ciò è fondamentale perché chi conduce i colloqui (HR, leader, ecc.) deve essere formato sia sulle competenze sia sulla cultura.

Specificare cosa ascoltare garantisce uniformità e aiuta a responsabilizzare. La cultura, per noi, è l’insieme di comportamenti permessi o non permessi in azienda. Se inserisci tutto questo già nell’intervista e nel processo di selezione, si rinforza la cultura aziendale.

Becca Banyard: Come ti assicuri che le domande sulla cultura non siano esclusive e che la cultura sia inclusiva?

Traci Austin: C’è una differenza tra "adattamento culturale" e "valore aggiunto alla cultura". Ci sono momenti nella vita di un’organizzazione in cui è davvero necessario assumere chi si adatta, altrimenti l’azienda rischia di sfaldarsi. Ma, parlando di diversità, occorre capire se si crede che la diversità arricchisca i servizi. Alcune aziende credono di no. È importante chiarire chi siamo.

Inoltre, per evitare discriminazioni verso razza, etnia, LGBTQ o altro, bisogna rendere concreto il discorso su inclusività. Cosa facciamo per supportarla? Gruppi di lavoro, ERG, ecc. La questione non è solo nelle domande, ma anche nelle strutture di supporto. Se ci aspettiamo un contributo alla cultura (culture add), va garantito il sostegno a ogni livello, altrimenti si rischia di mettere la persona in difficoltà.

Becca Banyard: Torniamo al Predictive Index e alle propensioni. Come vengono individuate e sono tutti ugualmente importanti per ogni ruolo?

Traci Austin: Ottima domanda. Il Predictive Index ti propone una serie di parole che tu selezioni come ti rappresentano normalmente e come ti senti al lavoro. Serve a capire se cambi comportamento al lavoro. Più parole scegli, maggiore è la spinta su quel driver. Ad esempio, la leadership può essere rappresentata da "indipendente" oppure "collaboratore"; ambedue i tipi di leader sono importanti.

La spinta alla comunicazione corrisponde a estroversione. Più alta la comunicazione, più la persona è portata a socializzare; chi l’ha bassa è più analitico, preferisce prepararsi, pesa le parole. Io, ad esempio, penso parlando ad alta voce e devo sempre specificare al mio team quando sto solo ragionando e non dando direttive!

Poi, c’è l’ambiente di lavoro ideale: orientamento al processo. Sei agente del cambiamento (muovi le cose velocemente) o esecutore (implementi in modo sequenziale)? I primi avviano, i secondi portano a termine.

Infine, l’orientamento al dettaglio: rispetto delle scadenze, precisione, tutto impeccabile. Chi è basso tende a semplificare. Bullet point contro report di 52 pagine. Le scadenze: flessibili o scolpite nella pietra.

Becca Banyard: Quindi bisogna essere chiari su cosa si cerca in ogni ruolo così che le metriche abbiano senso e siano applicabili.

Traci Austin: Esatto. C’è, poi, il tema delle combinazioni dei fattori. Più sono accentuati, più la personalità è distinta, viceversa può essere più difficile da decifrare. Per esempio: una persona è propensa al rischio o avversa al rischio?

Becca Banyard: E poi restano da coprire valigia e stagioni della vita. Come li valuti?

Traci Austin: Per la valigia, sono le tradizionali domande su conoscenze, competenze e abilità. A volte certi ruoli richiedono un diploma o un’autorizzazione specifica. Sull’esperienza, valutiamo i risultati raggiunti, quasi come un portfolio. È l’aspetto più "classico" dei colloqui, reso più oggettivo da test pratici, test di matematica, comprensione, eccetera. È un aspetto più semplice, perché lo conosciamo bene.

Per le stagioni della vita da valutare in assunzione, io non lo considero direttamente per evitare discriminazione. È qualcosa di cui essere consapevoli quando una persona, già interna, ha cambiamenti importanti nelle sue prestazioni: può essere una stagione personale. Ho appena registrato un podcast su questo: una collega che a 43 anni diventa nido vuoto perché il terzo figlio si arruola; io ho parlato del divorzio e altro ancora. Tutto può influire nel lavoro. Tuttavia, devono essere i dipendenti a scegliere se e quanto comunicarlo, ma dobbiamo essere attenti alle persone nel loro insieme.

Becca Banyard: Abbiamo parlato di quattro fattori per valutare una persona. Come si trova il giusto equilibrio tra competenze, cultura, driver cognitivi e stagioni della vita?

Traci Austin: Se sei una persona dettagliata, puoi creare una scheda di valutazione (scorecard) con questi tre elementi — testa, cuore, valigia — mai le stagioni della vita (chiariamo!). Le stagioni della vita non vanno valutate come criterio. Considera i tre fattori: comportamento/cognitivo, cultura e competenze. Alcune competenze sono imprescindibili. Se aspiri a un ruolo di vicepresidente esecutivo ma hai ancora bisogno di qualche anno di esperienza manageriale, puoi valutare un percorso di crescita interno. Le "talent pathway plans" sono utilissime per questo: creano piani di successione e crescita in azienda.

Quindi, la scheda aiuta a pesare i fattori e individuare i "no-go". Ad esempio, per alcuni valori culturali non si può fare eccezione. Prendiamo Planned Parenthood: se non si condividono i valori aziendali, difficilmente la persona sarà felice o coinvolta. Si può domandare nell’intervista, senza discriminare, ma per valutare l’allineamento.

Becca Banyard: E chi non è così metodico e non userebbe una scorecard? Come fa a trovare l’equilibrio tra questi elementi?

Traci Austin: In questo caso, nelle riunioni di calibrazione per il ruolo, è necessario chiedersi: "Quali driver comportamentali e quali competenze servono davvero per questo ruolo?" La cultura, molto spesso, è già impostata dall’organizzazione a livello senior, con valori "intoccabili" su cui si basa tutto.

Un libro che consiglio è "The Ideal Team Player", che spiega come la cultura pervada l’organizzazione (le qualità sono: umiltà, fame di apprendere, intelligenza relazionale). A livello di ruolo, invece, si valutano gli altri due fattori per decidere cos’è più importante: se far crescere internamente una persona, meglio puntare sulla personalità compatibile e colmare le competenze con la formazione. Devi capire quanto puoi investire sulla crescita della persona e quanto invece deve già possedere in ingresso. Non esiste una regola fissa, ma ci sono domande giuste da porre al team di assunzione e ai futuri leader per capire qual è il livello di impegno accettabile nella crescita della persona.

Becca Banyard: Puoi spiegare meglio cosa sono i driver cognitivi naturali e come si manifestano?

Traci Austin: Il driver cognitivo indica quanto una persona riesce a passare rapidamente da un compito all’altro e a prendere decisioni ai livelli più alti di responsabilità. In pratica, valutiamo quanto sei performante se ti mettiamo sotto pressione e hai richieste diverse contemporaneamente: riesci a decidere rapidamente e con efficacia sia a breve che a lungo termine?

Il test cognitivo simula questo: 50 domande in 12 minuti. È quasi impossibile rispondere a tutto, quindi osserviamo le strategie. Non diciamo di non usare la calcolatrice né Google. Possono usare qualunque risorsa. Quello che conta è vedere se sanno organizzarsi, evitare interruzioni, affrontare la prova con metodicità e concentrazione. Questo test riflette il lavoro reale: email, chiamate, Slack, deadline. Riusciamo a chiudere quanto serve nel tempo disponibile, usando tutte le risorse possibili?

Becca Banyard: Qual è secondo te l’aspetto più importante per la felicità dei dipendenti sul lavoro?

Traci Austin: Secondo me, purtroppo, la risposta cambia per ognuno, ma credo che tutti, senza eccezione, desiderano essere apprezzati. Anche se ognuno ha il suo modo: ci sono cinque linguaggi dell’apprezzamento sul lavoro, vero? Comunque, tutti vogliamo avere un impatto e sentire l’apprezzamento per quello che facciamo.

Becca Banyard: E per te, cosa ti serve per essere una leader di successo?

Traci Austin: Per essere una leader di successo mi servono due cose: sapere che ciò che faccio ha un impatto, e avere attorno a me le migliori persone, i cui punti di forza sono le mie debolezze. Così tutti si elevano e ci si diverte pure.

Becca Banyard: Traci, è stato davvero un piacere averti ospite. Grazie mille per aver partecipato.

Traci Austin: Grazie a te, Becca.

Becca Banyard: Se qualcuno desidera contattarti, dove può farlo?

Traci Austin: Certo. Potete trovarci sul nostro sito elevatedtalentconsulting.com oppure su LinkedIn, Traci Austin.

Becca Banyard: Perfetto, metteremo questi riferimenti nelle note della puntata.

Al nostro pubblico: grazie per averci seguito. Se vuoi restare aggiornato su tutto ciò che riguarda HR e leadership, vai su peoplemanagingpeople.com per iscriverti alla nostra newsletter e unirti alla community.

Alla prossima, buona giornata!