Passa il microfono: un’intervista con il nuovo conduttore David Rice

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Becca Banyard: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la vostra conduttrice, Becca Banyard.

Ma non ancora per molto. Oggi ho il piacere di presentare e intervistare il nostro David Rice. È il redattore senior di People Managing People. E da oggi è il nuovo conduttore del programma.

David, benvenuto.

David Rice: Oh, grazie. È un piacere essere qui e prendere il comando.

Becca Banyard: Voglio che le persone abbiano un quadro davvero chiaro di chi sei come nuovo conduttore. Quindi iniziamo da qui. Perché non mi racconti qualcosa di te, come sei arrivato dove sei oggi nel mondo delle persone e della cultura, e anche quali sono le tue passioni?

David Rice: Sì. Dunque, qualcosa su di me: sono un grande appassionato di calcio. Amo stare all'aria aperta, queste sono più o meno le mie passioni. Vivo ad Atlanta, in Georgia, quindi sono molto fortunato ad avere un paesaggio meraviglioso intorno a me. Cerco sempre di approfittarne. Ma per quanto riguarda il modo in cui sono arrivato dove sono oggi, sono stato giornalista per molto tempo.

Ho iniziato la mia carriera nel 2007, proprio in tempo perché il mercato del lavoro crollasse. Ho lavorato come giornalista per otto anni ed è stato interessante, perché mi sono occupato di tutto. Ho seguito un po' di sport, economia, di tutto, lungo l'intero spettro degli argomenti che si possono trattare. E per molto tempo sono stato molto idealista, finché un giorno ho deciso che volevo effettivamente guadagnarmi da vivere.

Così ho deciso di entrare nel marketing dei contenuti. E quello che ho trovato è stato un gruppo di giornalisti rifugiati che facevano tutti la stessa cosa. Perché lo storytelling dei marchi stava prendendo il sopravvento e le nostre competenze erano in realtà molto richieste. Questo mi ha portato verso l'istruzione superiore. Lavoravo per un'azienda che collaborava con le università e mi occupavo di marketing per l'analisi sanitaria, o meglio, per i nostri programmi di informatica sanitaria, per molto tempo.

Questo mi ha portato a immergermi nel mondo dell'informatica sanitaria e a conoscere davvero le sfide che dovevano affrontare. E ho avuto anche l'opportunità di fare cose piuttosto interessanti e innovative. Non so, abbiamo lanciato un podcast e, dato che avevo iniziato a occuparmi di tutto il lavoro audio per questa azienda, dei contenuti audio, ho iniziato a fare ricerche sulle risorse umane e questo mi ha portato a lavorare per un'azienda di eventi dove gestivo un sito web dedicato alle risorse umane.

Sono diventato redattore, responsabile dei conduttori dei podcast e principale creatore di contenuti per gli eventi di questa piattaforma incentrata sulle risorse umane. Ed è stata un'esperienza formativa, davvero, soprattutto considerando che ho iniziato nell'aprile del 2020, proprio quando la pandemia ha colpito duramente, e poi è successo il caso George Floyd. Quindi ho davvero imparato a conoscere il mondo delle risorse umane, ciò che stava accadendo sul posto di lavoro, ed è stato un periodo che ha cambiato la vita. Circa un anno dopo, poco più di un anno dopo, mi occupavo molto di DEI e ho attirato l'attenzione di un'azienda focalizzata sulla DEI.

Sono diventato il loro caporedattore e per due anni ho gestito tutta la programmazione degli eventi, i loro siti web e tutta la strategia dei contenuti. Quindi mi sono concentrato sulle risorse umane e sui talenti attraverso la lente della DEI. È stato un periodo molto interessante, soprattutto quando le cose sono diventate più difficili per la DEI. È stata un'esperienza formativa e questo mi ha portato qui.

Quindi sì, mi occupo di risorse umane, DEI e talenti da circa quattro anni, trattando nello specifico questi argomenti. Ecco come sono arrivato dove sono oggi.

Becca Banyard: È fantastico. Mi piace sempre ascoltare le persone raccontare il percorso che le ha portate dove sono oggi, perché penso sia facile presumere che si tratti di un percorso diretto dal punto A al punto B. Ma ascoltare il viaggio e i diversi modi in cui le persone arrivano dove sono, penso sia davvero bellissimo.

Quindi, anche se non sei un professionista delle persone e della cultura, hai molta esperienza in questo settore e, come hai detto, anche nella DEI. Sono curiosa di sapere quale ritieni sia la tua prospettiva e il tuo approccio unici, che porterai al podcast sia come giornalista sia come persona che ha lavorato in questo campo, ma non necessariamente come professionista del settore.

David Rice: Sì, penso sia simile a quello di un osservatore esterno delle risorse umane e delle attività legate alle persone, più che di qualcuno realmente coinvolto nella pratica. Ma questo mi dà una certa libertà di esaminare ciò che viene fatto, il modo in cui le persone affrontano le cose e il motivo per cui vengono fissati determinati obiettivi, senza che il mio lavoro sia legato agli obiettivi incentrati sulle persone di un'azienda, giusto?

Quando lavoravo per questa società di consulenza DEI, ad esempio, i clienti venivano da me e chiedevano: cosa stai vedendo riguardo allo sviluppo degli ERG legati alla religione, per esempio? E io potevo assumere un punto di vista più ampio. Invece di pensare al ruolo dell'azienda nella comunità e all'impatto che l'aggiunta di questo ERG avrebbe avuto su scala più ampia, oltre l'organizzazione, potevo parlare nello specifico a livello tattico o di buone pratiche e offrire una prospettiva che andasse oltre le mura della vostra organizzazione.

Un'altra cosa è che non sono molto idealista, quindi penso che le aziende svolgano un ruolo davvero cruciale, a volte fin troppo cruciale, nella società. Influenzano la cultura in modi più profondi di quanto facciano, ad esempio, i governi o le istituzioni sociali. Detto questo, non aderisco all'idea che le aziende siano persone; non sto sostenendo qui la sentenza Citizens United della Corte Suprema. Ma direi che le aziende sono come le persone in un certo senso. E cioè che ci si può aspettare che facciano solo ciò che è positivo per loro. Se non migliora la loro posizione presso clienti e dipendenti e non aumenta i profitti, è piuttosto irrealistico aspettarselo da loro.

Quindi penso che ciò che vedrete da parte mia, nel modo in cui dirigo le conversazioni o in ciò che spero di ottenere dal programma, è che voglio sempre ricondurre qualsiasi argomento di cui parliamo a questo. A volte ciò che è meglio per l'azienda è anche la cosa giusta da fare per la società, ma penso che dobbiamo essere onesti riguardo a ciò che possiamo realisticamente aspettarci di fare e a ciò che deve essere imposto in altri ambiti, dai governi, dalle istituzioni sociali o da soggetti simili, invece che dalle aziende.

Perché, a dire il vero, se l'azienda guida ogni cosa, non è necessariamente positivo. Quindi penso che la mia prospettiva consista sempre nel cercare di inquadrare le cose nel modo giusto. Cosa ha senso per l'azienda? Cosa ha senso per la società?

Becca Banyard: Molto interessante. E sono entusiasta di saperne di più. Ma sono curiosa di sapere quali argomenti specifici possiamo aspettarci dal programma nelle prossime settimane e nei prossimi mesi. Quali temi vuoi davvero affrontare?

David Rice: Sì, penso che dobbiamo concentrarci su ciò che è concreto e sulle questioni davvero urgenti. Oggi vediamo molta tecnologia sul posto di lavoro, ma bisogna dare un senso a tutto questo e adattare il proprio insieme di tecnologie alle proprie esigenze, capire l'IA e l'impatto che avrà sulle vostre persone.

È un momento davvero interessante per tutto questo. Sul mercato, soprattutto in questo momento per quanto riguarda l'IA, c'è molta vendita di fumo. Spero che possiamo aiutare le persone a distinguere il vero dal falso e a mantenere una visione d'insieme mentre adottano nuove tecnologie, concentrandosi su ciò che aiuterà davvero la loro azienda e produrrà risultati.

Ho già detto che le aziende hanno una grande influenza sulla cultura in senso lato, oltre che sulla cultura del lavoro, e spero di esaminare alcuni di questi aspetti e di osservare quanto siano importanti iniziative come la DEI, l'apprendimento e lo sviluppo, la sostenibilità, il benessere dei dipendenti e la salute mentale, e come tutte queste cose contribuiscano al successo su più fronti.

Che si tratti del vostro marchio come datore di lavoro o direttamente dei profitti. E poi penso che l'altro aspetto interessante di un podcast, e il motivo per cui amo così tanto questo formato, sia che non si tratta solo di una conversazione, giusto? È un formato in cui si possono approfondire questioni piuttosto complesse in modo più facile da assimilare rispetto a un testo.

E non fraintendetemi, amo scrivere, giusto? È così che mi sono guadagnato da vivere. Ma quando si tratta di qualcosa come il quadro normativo e di conformità, le leggi cambiano, così come gli standard e i regolamenti. Che impatto ha tutto questo sul posto di lavoro? Quali altre conseguenze può avere, che magari non si vedono subito?

Esistono ricerche che supportano queste affermazioni? A volte, quando si affrontano questi argomenti in formato testuale, il contenuto diventa così ricco da sembrare di leggere un libro, anche se si tratta solo di un articolo. Ecco perché amo questo formato: permette di rendere le cose accessibili e più facili da capire parlando con esperti e raccontando le storie in cui si vede l'impatto di una normativa o di qualcosa di simile. Vorrei fare anche questo. Penso sia un ottimo modo per rendere qualcosa di complicato più comprensibile per tutti.

Becca Banyard: Sì, mi piace molto. Mi piace l'idea di rendere le cose accessibili e inclusive, in modo che più persone possano capirle. Non deve essere qualcosa di complicato che solo alcune persone possono comprendere. Dovrebbe essere per tutti.

David Rice: Sì. E ciò che amo di questo formato è che possiamo davvero dare spazio a tutte queste voci diverse semplicemente facilitando la conversazione e facendoci da parte. In un articolo, diciamo, posso citarle, ma non potete sentirle.

Non sentite la loro passione. Non percepite la complessità del loro pensiero quanto la percepireste in un formato come questo. Quando si parla di dare spazio a voci diverse, è proprio così che bisogna farlo. Bisogna liberare lo spazio affinché possano brillare ed essere se stesse.

Becca Banyard: Hai accennato al cambiamento delle leggi. Vorrei parlare un po' di più del cambiamento nel settore. Cosa hai visto, o come hai visto cambiare le persone e la cultura come pratica negli ultimi anni?

David Rice: Sì. È interessante, perché prima della pandemia penso che la maggior parte delle persone, pensando alle risorse umane, pensasse a questioni come la conformità. Pensava alla gestione dei casi, ad esempio per una denuncia di molestie sessuali.

Pensava a paghe e benefit, ma con la crescita del coinvolgimento dei dipendenti e dell'esperienza dei dipendenti negli anni appena precedenti alla pandemia, insieme alle diverse pratiche di reclutamento e gestione dei talenti, poi è arrivata la pandemia e tutto questo è passato in primo piano. L'esperienza dei dipendenti è cambiata completamente.

Il modo di gestire i dipendenti è cambiato completamente in molte aziende; molte non hanno mai capito davvero come gestire le persone da remoto. Ed è per questo che molte ordinano loro di tornare in ufficio, perché non l'hanno ancora capito. Ma la cultura è una componente fondamentale di ogni fase del ciclo di vita dei dipendenti.

Devono percepirla, devono vederla e devono vederla riflessa nelle vostre azioni. Soprattutto ora, in un momento in cui così tante persone scelgono per chi lavorare e cosa fare in base ai propri ideali e alle proprie aspirazioni per il futuro, non solo per la propria vita, giusto? Ma la cultura della società nel suo complesso le definisce ed è qualcosa che definisce anche la vostra organizzazione.

Sto cercando di ricordare quella vecchia citazione di Peter Drucker a riguardo, ma in questo momento ho un vuoto di memoria. Comunque, è cambiato così tanto negli ultimi anni. Anche ciò che ho detto prima parla di come siano cambiate le persone negli ultimi anni: siamo più concentrati su noi stessi. Siamo più concentrati sul fare qualcosa di appagante e sull'assicurarci di avere spazio per la nostra salute mentale.

Le aspettative delle persone e ciò che vogliono dal lavoro sono molto diversi rispetto a dieci anni fa. E penso che questa tendenza continuerà. È un po' come con l'inflazione: quando si entra nel mercato del lavoro, ho parlato con molte persone che si trovano tra un lavoro e l'altro, che si stanno trasferendo o vogliono farlo, e si chiedono: quale stipendio è ragionevole chiedere oggi?

Perché l'inflazione ha distorto così tanto l'idea di ciò che è necessario che gran parte di ciò che si trova sul mercato non corrisponde più a quell'idea, e quindi le persone stanno trovando altri modi per sentirsi soddisfatte del proprio lavoro oltre al semplice stipendio. È interessante. È uno sviluppo interessante.

Non so quanto durerà tutto questo con l'inflazione e le richieste che pone sulle persone. Penso che molti vorranno semplicemente denaro in cambio del proprio lavoro, perché ne hanno bisogno. Se non c'è altra soluzione, ne avete bisogno. Sarà quindi interessante vedere come cambierà la situazione nei prossimi anni.

Becca Banyard: Hai un'idea di cos'altro possiamo aspettarci, guardando ai prossimi dieci anni circa, nel mondo delle risorse umane, delle persone, della cultura e della leadership?

David Rice: Penso che parleremo del divario di competenze e di come portare le persone al livello successivo della loro carriera. Abbiamo appena registrato il mio primo episodio e una delle statistiche che mi è rimasta impressa, e a cui continuo a pensare, è che solo il 14% dei responsabili delle assunzioni ritiene che le persone appena uscite dall'università siano pronte a lavorare.

Per me è pazzesco. E recentemente ne ho trovata un'altra che diceva che solo il 50% dei laureati ritiene di essere emotivamente pronto per il posto di lavoro. Non sono sicuro di cosa intendano esattamente per emotivamente, ma penso che queste due cose siano collegate, giusto? Le persone non sono preparate alle richieste che verranno poste loro perché sentono di avere una reazione emotiva al fatto di non essere realmente pronte, in termini di competenze, per ciò che viene loro chiesto.

E i datori di lavoro guardano la situazione e pensano: perché queste persone non arrivano sapendo questo, quello e quell'altro? Non sono pronte a partire in quarta. A un certo punto questo divario di competenze dovrà essere colmato, soprattutto in un momento in cui stiamo affidando molte attività all'IA.

Sta accadendo a un ritmo rapidissimo. Il divario di competenze dovrà essere colmato e ciò avverrà attraverso persone che useranno l'IA in modi diversi, probabilmente in modi che un responsabile delle assunzioni a volte non comprende nemmeno. Assumerete persone per innovare. In sostanza, è questo il punto.

E sarà un cambiamento interessante nel modo in cui lavoriamo. Di recente ho sentito un esperto dire: nessuno perderà il lavoro a causa dell'IA nei prossimi tre anni, ma perderete sicuramente il lavoro a favore di qualcuno che usa l'IA. E penso sia molto interessante, perché parleremo di competenze diverse che tradizionalmente non avevano nulla a che fare con quel ruolo.

Quindi sì, per quanto riguarda il futuro dei professionisti dei talenti, ho anche letto recentemente un articolo di Fortune che diceva che la maggior parte degli amministratori delegati ha indicato le risorse umane e le attività legate alle persone come l'area a più bassa priorità per gli investimenti nell'IA. Il vostro lavoro non sarà affidato all'IA, ma quello di tutti gli altri sì. È interessante vedere dove ci sta portando l'IA, perché cambierà il modo in cui lavoriamo e ciò che facciamo per lavorare.

E in un momento in cui tutti chiediamo flessibilità riguardo a dove e quando lavoriamo, è un po' come il chi, cosa, dove e perché, la vecchia regola del giornalismo, giusto? La chiave per una buona storia: tutto questo è in evoluzione. Ed è per questo che, come narratore, sono entusiasta, perché qui c'è sicuramente una storia da raccontare.

Becca Banyard: Sono davvero entusiasta di saperne di più e di ascoltare l'episodio a cui ti riferivi sui responsabili delle assunzioni e sulle statistiche che hai condiviso del tuo primo episodio. Non vedo l'ora di ascoltarlo.

Penso che tu ne abbia già parlato, ma volevo approfondire con te alcune delle sfide e dei problemi che i responsabili delle persone e le risorse umane stanno affrontando. Qual è, secondo te, la loro sfida più grande in questo momento?

David Rice: Penso che, parlando con le persone che lavorano nel settore, si percepisca una sorta di dolore quasi concreto, perché la pandemia ha assorbito gran parte della loro capacità per un paio d'anni. Sembrava che tutto cambiasse continuamente. Dovevi andare a vista, costruire la nave mentre navigavi, tutte quelle piccole frasi fatte, giusto?

Sono diventate tutte realtà durante la pandemia e c'erano anche altre sfide. C'è stato il caso George Floyd, poi altre difficoltà che nessuno aveva previsto: le grandi dimissioni, le donne che lasciavano il mondo del lavoro in numeri impressionanti. Penso quindi che le risorse umane siano passate dall'essere un settore abbastanza circoscritto a un settore che tocca praticamente ogni cosa.

Devi indossare il cappello delle operations, quello dell'acquisizione dei talenti, della fidelizzazione, dello sviluppo, un altro per la DEI, un altro ancora per il marchio del datore di lavoro, e così via. Ed è diverso da qualsiasi altra parte dell'azienda, perché il modo in cui le risorse umane hanno trovato il loro posto al tavolo della leadership consiste nella capacità di influenzare, sostenere e sviluppare le persone, ma le persone sono presenti in ogni singola parte dell'azienda.

Non significa che le risorse umane debbano avere competenze in ogni area, ma in un certo senso, perdonate il paragone un po' grossolano, hanno le dita in tutte le torte, per così dire. Toccano tutto e tengono d'occhio tutto. E in questo ruolo, proprio perché si trovano all'intersezione tra azienda e persone, devono pensare a cose a cui nessun altro pensa.

Di recente ho pubblicato sul sito una storia sul cambiamento climatico e ricordo che cinque anni fa vivevo in Florida e affrontai un uragano, un uragano importante, ma come azienda dovemmo semplicemente fermarci. Tutto si fermò ed era pazzesco. Non avevo mai visto niente di simile.

Lo Stato era in preda al panico. Ho vissuto lì per 34 anni e in tutto quel tempo non avevo mai visto un livello di panico simile: le persone si picchiavano nei parcheggi. Era il caos. E le risorse umane affrontarono un percorso davvero interessante, occupandosi della comunicazione, informandoci e dicendo a tutti: portate con voi questo, lasciate queste cose in ufficio.

Dovete fare questo. Dovete fare quello. Per loro fu tutto un processo di apprendimento. E a volte si vedeva che l'organizzazione e l'esecuzione non erano perfette, ma era affascinante. E questo genere di cose continuerà ad accadere, giusto?

Dovrete gestire le esigenze di capitale umano della vostra organizzazione insieme alla tecnologia che sta emergendo. Un anno fa, proprio in questo momento in cui stiamo registrando, non sapevamo nemmeno cosa fosse ChatGPT. Un anno dopo, sembra che faccia parte del flusso di lavoro di quasi tutti. È un cambiamento enorme e una nuova competenza di cui ora dovete tenere conto.

E questo genere di cose continuerà ad accadere. È quindi difficile, per un leader delle persone e anche per un responsabile operativo, leggere un po' i segnali, ma allo stesso tempo rimanere radicati nelle persone della propria organizzazione. In questo modo, quando succede qualcosa, quando gli incendi boschivi raggiungono la porta del vostro ufficio, avete la capacità e la resilienza all'interno dell'azienda per andare avanti e mantenerla operativa, perché ormai tutti dobbiamo affrontare situazioni simili.

Tutti, in ogni parte del mondo. Potete lanciare una freccetta su una mappa e, ovunque cada, ci sarà qualcosa che sta accadendo al clima. Ultimamente ho fatto molte ricerche, quindi perdonatemi se divago, ma alcune persone hanno una visione quasi utopica di un futuro in cui, a quanto pare, non lavoreremo per vivere. Non riesco a immaginare che sarà così. Sarò sincero: tutti i robot faranno tutto. E io penso che il legame umano manterrà comunque un certo valore, semplicemente perché gli attribuiamo valore. L'unica cosa che dà valore al denaro è il fatto che tutti siamo d'accordo sul suo valore.

Altrimenti sarebbe solo carta dall'aspetto interessante. E penso che qui valga la stessa cosa: finché attribuiremo valore al legame umano, alle competenze umane e a ciò che gli esseri umani portano al tavolo, continueremo a lavorare. E qualcuno dà sicuramente valore al fatto che paghiamo le bollette e le tasse, quindi continueremo a lavorare.

Ora volevo farti una domanda. Qual è una cosa che non ti aspettavi di imparare e che hai portato con te dal periodo in cui sei stata conduttrice di questo podcast?

Becca Banyard: Non so se si tratti di qualcosa che non mi aspettavo di imparare, ma qualcosa che ho visto episodio dopo episodio è semplicemente la bellezza delle persone.

Quando facciamo una domanda a qualcuno, quando lo guardiamo davvero e siamo curiosi di sapere cosa ha da dire, vederlo aprirsi, vedere emergere la sua passione e vederlo animarsi è meraviglioso. Le persone hanno così tanto, così tanti tesori dentro di sé, e dare loro l'opportunità di aprirsi e condividere tutto questo è una cosa bellissima.

Non credo di poter indicare una singola cosa specifica che ho imparato, ma poter parlare con così tante persone diverse, ascoltare le loro storie, le loro intuizioni e ciò che hanno imparato negli anni, la loro esperienza, è stato per me un vero onore. Mi è piaciuto molto il periodo trascorso come conduttrice del programma.

David Rice: Spero che avremo la stessa esperienza.

Becca Banyard: Bene, David, è stato un vero piacere parlare con te e conoscere meglio il tuo percorso e ciò che possiamo aspettarci dal programma nei prossimi mesi. Ora sei tu il conduttore del programma. Quindi passerò a te la parola per concludere.

David Rice: Va bene.

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