Perché La Tua Strategia AI Ha Bisogno delle Risorse Umane Dal Giorno Zero

David Rice: Conoscete quel momento imbarazzante in cui vi rendete conto di non avere idea di cosa faccia il vostro collega? Ebbene, Tim Fisher ha vissuto recentemente quel momento, ma con tutti voi delle Risorse Umane. È il Responsabile AI presso Black & White Zebra, la nostra società madre qui a People Managing People, e ha trascorso anni in ruoli di leadership lavorando a stretto contatto con i professionisti HR. Ma come tanti altri, pensava che il lavoro fosse essenzialmente come dei poliziotti della conformità.

E man mano che ha iniziato a guardare sotto il cofano alle sfide che le Risorse Umane affrontano con l’IA, si è reso conto che questa è l’unica funzione nella maggior parte delle organizzazioni che comprende davvero quanto sia imponente il cambiamento umano su larga scala. E proprio ora, le organizzazioni stanno trattando l’IA come un semplice lancio tecnologico, quando in realtà è la più grande sfida organizzativa dai tempi della Rivoluzione Industriale.

Quando guarda al divario tra ciò che viene chiesto alle Risorse Umane rispetto a ciò che sono effettivamente pronte a fare con l’IA, la sua risposta è piuttosto semplice. È un baratro. Oggi parleremo del perché la cosa più importante che puoi fare ora è avvicinare molto di più i leader HR e quelli tecnologici, di come l’IA sta servendo da forza trainante per portare finalmente a chiedere “perché facciamo le cose così?”.

Il gap di autorità che spesso si maschera da problema di prontezza, e il perché le trasformazioni di successo saranno più lente di quanto desidera il tuo CEO e coinvolgeranno le Risorse Umane dal giorno zero.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la vostra organizzazione pensa ancora che il compito delle Risorse Umane sia solo far smettere le persone di lamentarsi dell’obbligo verso l’IA, questa conversazione con il mio collega Tim metterà tutto in discussione. Quindi, iniziamo.

Bene. Allora Tim, benvenuto.

Tim Fisher: Grazie mille.

David Rice: Sei arrivato come esterno al mondo HR, e adoro questo punto di vista perché tecnicamente anch’io sono un outsider dell’HR, giusto? Quindi forse sono un po’ di parte, ma penso sia una prospettiva preziosa. Sono curioso, cosa ti ha sorpreso di più della realtà delle Risorse Umane rispetto magari ad alcune assunzioni che avevi entrando?

Tim Fisher: Penso che fossero tutte supposizioni. Credo sia corretto dirlo. È curioso, quindi nel mio ruolo, di cui forse parleremo un po’, ho modo di trascorrere molto tempo con diverse parti dell’organizzazione, un po’ come consulente.

Quindi c’è sempre una certa ingenuità che porto in ogni conversazione e organizzazione, ma devo ammettere che è imbarazzante pensarci ora. Dirlo ad alta voce è… C’era l’assunzione che tutto ciò che riguarda le Risorse Umane, quello che ora so essere chiamato HR della conformità, fosse come se fossero mamma e papà al lavoro.

Era tipo Grande Fratello e come, ecco, sono le persone a cui racconti tutto. Ma sorpresa, è molto di più e molto, molto più importante e prezioso per l’azienda di quanto credessi. Ed è imbarazzante perché sono stato in ruoli di leadership per molto tempo e ho lavorato a stretto contatto con persone di cui, evidentemente, non capivo affatto il lavoro.

Quindi sì, è stato un grande cambiamento.

David Rice: Non è insolito. Dico questo, quelli delle Risorse Umane lo sentono spesso. Ma credo che per molto tempo ci sia stata questa narrativa che, specialmente – ricordo quando ho iniziato cinque anni fa, si diceva che le HR fossero sottovalutate e penso che quest’anno ciò che ho visto è che invece sono incompresi più che sottovalutati.

Probabilmente è una parola migliore. Sì. Come hai detto tu. L’assunzione è quella dei poliziotti della conformità, ma la realtà è… Le uniche persone, nelle maggior parte delle organizzazioni, che capiscono cosa significhi davvero gestire cambiamento umano su larga scala, quanto sia enorme questa sfida. E credo che quest’anno più che mai abbiamo visto che la sfida legata all’IA è una sfida umana.

Tim Fisher: Decisamente sì.

David Rice: Secondo te, quali sono alcune delle aree in cui pensi che le organizzazioni al momento stiano sbagliando nella trasformazione con l’IA?

Tim Fisher: È corretto dire: tutto?

David Rice: Sì, è corretto.

Tim Fisher: Penso che ci siano molti aspetti che vengono sbagliati. L’hai detto molto bene, è una sfida umana, credo.

Molte organizzazioni vedono ancora l’IA come un semplice rollout tecnico, e anche se è vero in parte, la realtà è che questo è il più grande cambiamento organizzativo dai tempi della Rivoluzione Industriale e non viene trattato come tale. Non viene gestito così, non viene pensato così.

E credo – e non lo avrei detto un paio di anni fa – che i leader HR siano coloro che devono aiutare a far succedere tutto questo. Quindi, non riconoscere che è principalmente una questione umana, e poi, come stiamo dicendo, non comprendere quanto sia fondamentale coinvolgere l’organizzazione delle Risorse Umane per riuscirci.

David Rice: Sono curioso perché ora hai osservato un po’ il mondo HR. Stai vedendo alcune delle sfide e siamo stati alla conferenza Gartner a Orlando, abbiamo parlato con tantissime persone. Una cosa che abbiamo capito entrambi è che tutti sono a livelli diversi su questo tema.

Dipende dal settore, dalla maturità dell’organizzazione o semplicemente dalla disponibilità. Ma sono curioso: quando pensi al divario tra ciò che si chiede alle HR con l’IA e ciò per cui sono effettivamente pronte, come lo descriveresti?

Tim Fisher: È un baratro. È sfaccettato; ognuno è in una posizione diversa. Alcune organizzazioni hanno leader HR che collaborano con i responsabili a livello C e comprendono profondamente il business e sono vicinissimi ai CTO o ai CIO. La maggior parte delle organizzazioni non è in questa situazione. E come dicevo, tutto questo è gestione del cambiamento travestita da rollout tecnologico.

Questa è una cosa elementare ma, come abbiamo sentito anche a Gartner, credo che la cosa più importante che chiunque possa fare ora è avvicinare molto, molto di più i leader HR a quelli tecnologici. Penso che sia il gap più visibile al momento. Molte cose positive nascerebbero in modo quasi automatico semplicemente costruendo quella relazione.

Questo è ciò che vedo costantemente. E, ovviamente, in base a tutto ciò che abbiamo sentito e le persone che abbiamo incontrato, non credo che sorprenderebbe nessuno.

David Rice: Pensavo prima a come, per tanto tempo, si diceva che L’HR dovesse guadagnarsi il posto al tavolo delle decisioni, e sembrava fosse accaduto.

Ora vengono, credo, coinvolti finalmente al momento giusto per questa sfida. Ma temo che quello che succederà, almeno in parte, non sarà un gap di capacità, ma di autorità. Verrà mascherato da problema di prontezza. Quindi: I leader HR vengono chiamati a guidare una trasformazione così grande, ma non ricevono il vero potere per guidarla.

Vengono coinvolti dopo che il fornitore è stato scelto, la strategia definita e la tempistica decisa – ma non erano presenti quando si decideva. E poi gli viene detto: “Gestisci la parte umana di tutto questo”. Ma quello è solo “pulizia”, non leadership.

Capisci cosa intendo? Non è essere davvero al centro della conversazione dove conta. Penso che l’HR sia pronto a gestire questo enorme cambiamento umano – è il loro lavoro in gran parte. Ma le aziende che trattano l’HR come responsabili della sola amministrazione di conformità, come dicevamo all’inizio?

Così si crea questa dinamica bizzarra in cui il management dice “ci serve l’HR per guidare la trasformazione sull’IA” e poi in realtà significa “ci serve che facciate smettere la gente di lamentarsi perché abbiamo imposto l’uso dell’IA per questo, per quello…”. Oppure “non potete usarla per quello”. Non penso sia un uso veramente prezioso del tempo dell’HR.

Tim Fisher: No, sono perfettamente d’accordo. E penso che nell’HR, di nuovo, con tutte le mie recenti scoperte su questa funzione organizzativa, credo che l’IA vada più vista come forza trainante che come fine a sé.

Con ciò intendo, anche fuori dalle Risorse Umane, dico sempre che le organizzazioni fanno quello che fanno, quello che hanno sempre fatto. Magari assistiamo a cambiamenti sismici una manciata di volte a generazione, o quando eravamo ragazzi forse una volta per generazione – grandi cambiamenti, insomma.

Così l’IA è stato il primo vero motore che ha portato le aziende a chiedersi: “Ma perché facciamo le cose in questo modo? È davvero il modo migliore?” Sono domande che avrebbero potuto porsi molto prima che l’IA fosse di moda o anche solo se ne parlasse.

È una discussione salutare guardarsi dentro e chiedersi: lo stiamo facendo nel modo migliore? È efficiente? Spesso un’azienda viene comprata e rivenduta un paio di volte prima che arrivi una consulenza e faccia cambiamenti massicci, no?

Quindi l’IA è stata il motore di forzatura. E penso che nel mondo HR sarà proprio la spinta a convincere le organizzazioni che dovrebbero coinvolgere fin da subito le persone che lavorano con la loro risorsa più preziosa, invece che – come dicevi tu – per fare “pulizia” a posteriori. Sì.

David Rice: Sono curioso: quali sono secondo te le sfide più grandi nell’implementazione? Intendo proprio le cose “sporche” che nei case study non si raccontano.

Tim Fisher: Tutto ciò è poco glamour. Una delle grandi sfide che vedo, ma di cui si parla poco, è la natura della relazione tra chi costruisce – chi automatizza, solitamente sviluppatori – ma ormai sappiamo tutti, anche molti leader HR con cui abbiamo parlato, che le persone sanno creare cose da sole o interagire con la tecnologia in nuovi modi grazie ai LLM. Quindi: che siano ingegneri o figure vicine, il rapporto tra loro e chi realmente fa il lavoro operativo non è abbastanza forte.

In grande organizzazione, 4000 persone, grandi vertici ingegneristici, prodotto, risorse umane, editoriale, tutti separati. Quando serve un cambiamento in un sito, lo staff editoriale lo chiede, parte una lunga catena e a un certo punto l’ingegnere riceve il ticket. Quelle persone non si parlano, non c’è relazione tra chi crea e chi usa lo strumento o ci inserisce dati. Ora però abbiamo ingegneri che automatizzano cose e insegnano a un’IA a fare un lavoro che non sanno fare in prima persona!

Cerco di spiegarmi: chi usa e partecipa al sistema non sono gli ingegneri; sono coloro che fanno il “lavoro vero” sotto il cofano. Questi devono essere molto più vicini tra loro.

Non è molto diverso da quanto dicevamo a livello di leadership: l’HR arriva troppo tardi, uguale “nelle trincee”. Abbiamo ingegneri a cui il business chiede di automatizzare: ma nel mondo IA, significa insegnare a un’IA a fare un lavoro che non sanno fare. Chi lo sa fare entra troppo tardi e la macchina non lavora bene. Questo è un aspetto poco sexy e molto complicato che non viene discusso abbastanza: tutto il modo in cui costruiamo prodotti, gestiamo i progetti e tutto il resto, deve cambiare fondamentamente per questi strumenti che trattiamo come robottini, ma che in parte programmiamo ancora come software tradizionali.

E questo non porterà successo. Questo è un tema. L’altro, già citato: cambiamento. Le persone odiano il cambiamento. Anche il workflow AI meglio progettato, che si inserisce perfettamente in un processo digitale, non viene adottato se non risolvi tanti altri aspetti. La squadra era coinvolta dall’inizio? Solo i tecnici? Le persone sono istruite? C’è feedback? Come segnalo a un agente se non lavora bene?

Gli umani giusti sono davvero “nel ciclo”? Sentiamo sempre questa espressione. Spesso non è così. C’è overhead aggiunto intorno a dove l’AI viene implementata? Bisogna fare qualcosa in più all’inizio del processo, o utilizzare l’informazione prodotta? Mille domande complicate. E molti leader vedono ancora l’IA come bottone magico – vanno su ChatGPT per farsi creare l’itinerario per Parigi e pensano sia lo stesso all’interno dell’azienda. Non è così.

È molto più difficile. Quindi, i due temi principali sono: il cambiamento e la relazione diversa tra chi costruisce e chi usa le cose in azienda.

David Rice: Sì. Cambia completamente le dinamiche di tanti ruoli, vero? Pensavo a un designer UX o addirittura un UX writer. Era un ruolo, per un po’ consigliavi, davi idee su design, testi, ecc. Ora invece puoi costruire tutto, mostrare un prototipo e l’ingegnere deve solo perfezionare e far funzionare il backend. Cambia tutto il modo di lavorare. Penso all’opportunità ma anche alla stranezza: ma davvero è quella persona a dover fare quel lavoro?

Tim Fisher: Sì, penso che tutti abbiamo lavorato con CEO o altri leader che diciamo “oggi fa il designer”, no? Sì, tutti hanno un’opinione e ora tutti sono più abilitati a dimostrarlo. Ci sono due facce della medaglia.

Io non so disegnare neanche un omino stilizzato. Quindi, quando provo a spiegare un’idea, questi strumenti sono potentissimi per me perché posso descriverla a parole comprensibili a me e all’LLM. Allora un modello generativo d’immagini o codice può produrre un disegno o addirittura un prototipo, permettendomi di comunicare con designer e sviluppatori in modo nuovo. Ma è anche un luogo pericoloso: se non sono abbastanza disciplinato, potrei spingere l’azienda su strade non molto valide solo perché ora è facile mostrare le mie idee.

Questo è sicuramente un aspetto cui prestare attenzione.

David Rice: Due cose incontrate nel 2025, che sono curioso di vedere come affronteremo nel 2026. Primo, il sabotaggio IA. Gente che la usa apposta male per ottenere cattivi risultati e dimostrare che non funziona.

Secondo: l’uso ombra, gente che fa cose di cui non sappiamo nulla. Non è per forza problematico se le persone vogliono imparare nuove skill o sperimentare, ma diventa un problema se non fanno ciò che dovrebbero. O se inseriscono dati aziendali in servizi esterni non autorizzati, questo è rischioso. Non so come cambierà, ma è una conversazione che deve partire dalla fiducia: ti affidiamo il lavoro, fidati di restare domani, perché questa ansia è parte del problema.

Tim Fisher: Sì, piccola parentesi: un CISO non sarebbe d’accordo che l’uso ombra sia ok. Sicuro che no, ci sono considerazioni da fare. Ma sono gestibili, non il vero problema.

Sì, sabotaggio e ansie… Dico sempre: può essere qualsiasi tecnologia, ogni innovazione dirompente è una forza trainante. Le organizzazioni dovranno scegliere: andiamo verso onestà radicale e trasparenza? Parliamo davvero di come useremo tutto il tempo risparmiato prima ancora di pensare a cosa togliamo?

Sento poche conversazioni su: ok, tutti migliorano, tutti faranno cose che l’IA non può fare, ma… Potenzialmente vero, ma nessuno ne parla. Perché? Dovrebbe essere parte della conversazione fin dall’inizio.

Prima si cambiava lentamente, si “sgusciava” nel cambiamento un po’ per caso, ora si va troppo veloce. Serve più consapevolezza e intenzionalità, che purtroppo vedo poco in giro.

David Rice: Anche solo per gli use case: la gente va un po’ a caso su quali considerare.

Un altro tema che abbiamo visto quest’anno è la rincorsa ai quick win, produttività, efficienza ecc… sembrano la stella polare. Penso che entro la fine del 2025 tanti si siano accorti che non basta per giustificare l’investimento o sostenere il tutto nel lungo termine.

Come si fa a uscire da questa mentalità e pensare più in modo olistico? Perché quando si parla di trasformazione AI sembra bello, ma tanti si chiedono “cosa vuol dire davvero?”. Cosa devono considerare le aziende?

Tim Fisher: Penso che vada bene pensarci su due livelli contemporaneamente. La trasformazione totale, ripensare completamente ogni processo perché oggi esistono strumenti rivoluzionari. Questo lavoro è top down: vedo tutto dall’alto, come ricostruirei da zero la mia azienda se avessi oggi questi strumenti, come fanno le startup?

Ma riconoscere anche che questo non equivale a sommare tanti quick win. Serve pensare anche nell’immediato e dal basso: come posso usare l’IA per migliorare i processi attuali e ottenere ROI rapido? È facile confondere il lavoro dal basso con la trasformazione vera, ma non è la stessa cosa.

Puoi tappare tutti i buchi e cambiare ogni snodo dei workflow, ma questo non significa avere un’organizzazione come una startup nata oggi, senza vincoli. Quindi bisogna lavorare sulla trasformazione totale (lenta e ragionata) e contemporaneamente sfruttare il meglio nel breve. Serve disciplina per riuscirci davvero.

David Rice: Non siete entrati nelle Risorse Umane per inseguire fogli presenze o lottare con errori di buste paga. Ma quando i sistemi non comunicano vi ritrovate a farlo. Qui interviene Intuit QuickBooks Payroll, la soluzione di gestione aziendale che connette HR, paghe, tracciamento del tempo e finanza in un’unica potente piattaforma.

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L’altro aspetto, oltre al change management e alla tecnologia, riguarda l’allineamento della leadership. Se non c’è unità dall’alto, se manca la comprensione di come ciò che si fa con l’IA contribuisce alla missione, non si ottengono i risultati desiderati. Non è solo questione di comunicazione: è capire davvero come tutto si collega.

Se manca coerenza tra la C-suite e i vari livelli manageriali, i risultati non arriveranno. Ma il disallineamento riguarda la strategia IA generale, o la sua integrazione nei flussi di lavoro?

Tim Fisher: Entrambe. E ho “AI” nel titolo, ma una delle cose più belle che dico sempre è che non ha molto senso. È un motore di cambiamento. Ogni organizzazione deve rispondere alla domanda: che aspetto ha il cambiamento qui dentro?

Quanto possiamo assorbirne per volta? Qual è il nostro piano per reinventare completamente l’azienda? Serve costruire la capacità costante di trasformazione interna, senza cambiare ogni settimana la job description a tutti, e comunicando in modo coerente a tutti il cosa e il perché delle scelte – anche quando il CEO le sta scoprendo passo passo. È una dinamica nuova.

Anche l’idea di job description è obsoleta: ancora candidiamo per un lavoro sperando sia quello che faremo per un’intera carriera. È un mondo che non esiste più. Quindi, come si adatta il mondo ad essere un po’ sempre “a proprio agio con il disagio”? Scusate la filosofia, ma sono questioni reali anche se sembrano astratte. È complicato e mai nella storia umana aziende e persone hanno affrontato così tanti cambiamenti in una sola vita – prima erano cambiamenti da una generazione all’altra.

Se continui a trattare le HR come cittadini di serie B, a gestire assunzioni e retention come 5 anni fa, a vedere la tecnologia come qualcosa di “là nell’angolo”, non funzionerà nulla. Il passaggio non è affatto chiaro.

David Rice: Sì. Una cosa che ho capito, più ascolto (e partecipo a conferenze, webinar) è che nessuno sa davvero cosa sta facendo. L’altra sera riflettevo: con l’invenzione della stampa ci fu un’onda di innovazioni nella letteratura, filosofia, pensiero umano – grazie alla nuova possibilità di comunicare. Questa di oggi è una nuova ondata su come processiamo le informazioni.

A livello personale, non solo sociale, il modo in cui gestirai l’informazione cambierà drasticamente nei prossimi 5 anni, come quando Internet divenne la norma. Saranno due cambiamenti epocali nella mia vita. Chi visse la stampa, probabilmente non ne vide altri. La vita scorreva più lenta allora. Oggi sono grandi momenti di svolta, ma ora sembra che ogni 10 anni se ne presenti uno nuovo. Ho visto Internet, social media, IA, e non ho ancora 45 anni!

Tim Fisher: È tanto. Penso si possa dire semplicemente che non siamo programmati per questo. Non siamo fatti per adattarci così in fretta, ma dobbiamo capire come farlo.

David Rice: E penso che, anche se suona strano in questo momento, tutti dovrebbero sentirsi un po’ più a proprio agio con il filosofare e il porsi domande esistenziali.

Qual è il nostro scopo? Perché tra 10 anni, difficilmente sapremo che cosa faremo davvero. Dicevi prima dell’innalzarsi dei compiti: la cosa che sempre mi irrita dell’IA nel lavoro è “libererà le persone per…” Sì, ma per cosa? E nessuno risponde mai. Se lo si afferma, qualcuno dovrà prima o poi rispondere.

Tim Fisher: In alcuni reparti è chiaro: se i marketari avessero più tempo, senza fogli Excel, sarebbe ottimo, ma nella maggior parte dei casi non è affatto chiaro, specie a livello di società nel suo complesso. L’ho detto a qualcuno qualche mese fa: non abbiamo tempo di aspettare che i filosofi scrivano un libro, dobbiamo esserlo noi. Dobbiamo “improvvisare” e filosofare mentre andiamo avanti.

Sempre le stesse metafore: costruire e volare l’aereo contemporaneamente. Sono stato felice quando i generatori di immagini hanno permesso di creare slide specifiche per presentazioni, perché rendevano perfettamente come si stava pensando l’IA in azienda: nessuno ha tutte le risposte e non possiamo restare in attesa che qualcuno ce le dia.

Arrivi a un punto della vita in cui scopri che nessuno ha il controllo… In nessun settore. Adesso è più chiaro che mai. Spaventa, ma è anche normale.

David Rice: Qual è stato il tuo evento “non me lo aspettavo” nel 2025?

Tim Fisher: Sorprende quante persone usano l’IA e fanno finta di no. I dati dicono che più della metà la usa ogni giorno, anche dove è vietato, usando account personali. È interessante vedere la dicotomia tra la paura che molta gente esprime e l’uso costante in realtà. Segno che, se usata bene come partner, l’IA può essere produttiva e non spaventosa. Mi sorprendono i numeri. Avrei pensato che dopo tre anni di ChatGPT sarebbe stato tutto più estremo: o un’enorme reazione contraria e divieti, o un’integrazione totale. Invece si resta a metà. Mi stupisce quanta gente ormai pensa che l’IA sia imprescindibile, anche se tante aziende ancora non ne hanno usi ufficiali. Questo conferma che il lavoro dal basso è più facile: chi conosce bene il proprio lavoro trova subito una connessione utile (tipo automatizzare una mansione con ChatGPT) mentre occorrono anni per reinventare un’intera funzione, come il marketing.

David Rice: Dal mio punto di vista, può essere il mismatch nel discorso pubblico. Ma la sorpresa più grande: abbiamo ricevuto una mail al podcast da una persona che trovava modi per usare l’IA per scrivere frasi di approccio per i colleghi, inserendo conversazioni Slack per ottenere risultati raffinati. Sono rimasto ammirato dall’inventiva!

Tim Fisher: Sorrido pensando che gli esseri umani… Ma in fondo tutta l’IA avviene grazie alle GPU, le stesse delle console tipo PlayStation, impilate una sopra l’altra. Rifletto spesso su come molta inventiva nasce dal divertimento o dalla leggerezza. All’inizio con ChatGPT tutti scrivevano racconti, poesie, facevano cose creative – perché era la prima novità: un software creativo! Ricordo che tanti dicevano: “non serve a niente”. Altri dicevano: “è uno strumento che capisce e produce linguaggio, troveremo qualcosa da farci”… Siamo un’azienda che lavora sulle parole!

Il divertimento e la stranezza sono spesso l’inizio di qualcosa di utile sul serio.

David Rice: Segui l’evoluzione dell’IA come me. Quando senti discutere di IA, come pensi sia cambiata la conversazione nell’ultimo anno? Adesso sembra che il 70% delle discussioni su LinkedIn sia tecnica o pratica, il 10% “finanziaria/bolla” e il 20% sulle persone. Cosa resta fuori dal dibattito pubblico?

Tim Fisher: Mi piace che la proporzione si sia spostata: per un po’ c’era solo allarmismo o iper-ottimismo (“moriremo tutti” vs. “cureremo tutte le malattie entro dicembre”). Chi capisce la tecnologia ha sempre alzato gli occhi davanti a tutto ciò. Le discussioni pratiche erano solo nei forum tecnici.

Oggi si vede maggiore concretezza. Personalmente mi entusiasma usare la tecnologia per risolvere problemi concreti – non tanto generare immagini/video per divertimento, ma costruire workflow con strumenti come N8N o Zapier per automatizzare task noiosi o finalmente realizzare cose impossibili senza un esercito di umani. Rimane raro avere un sistema AI che davvero legge tutto ciò che vuoi ogni giorno e ti dà un digest di quello che succede nel mondo di tuo interesse, ma è lì che vorrei si spostasse la discussione: parlare più spesso sul serio di workflow, di automazione nelle aziende, non solo di cose tecniche. Ho paura che invece il talk sulla “bolla” aumenti, perché scrivere titoli sensazionalistici richiama più click, anche se sono meno utili.

David Rice: Il crollo economico è sempre un titolo sexy.

Tim Fisher: Sexy, sì. Non dovrebbe. Eppure è così.

David Rice: Quello che però un po’ spaventa è la reazione che abbiamo già visto con i video AI (Google VO, Sora, ecc): “non si può più fidarsi di nulla”, vedremo più sofisticazione, e la reazione al prossimo tool sarà ancora peggiore, magari anche molto tossica. Usciranno notizie su gente in Sri Lanka che produce video specifici, e così via. Il discorso rischia di polarizzarsi e diventare tossico tanto da non permettere più un vero confronto. Il ritmo rapido di questi cambiamenti amplifica il rischio. Quindi…

Tim Fisher: Dicevo prima: non siamo programmati per adattarci così velocemente. Nulla cambia così in natura. E ci stanchiamo. Il ciclo delle notizie, il ciclo del cambiamento – è sfiancante. D’altra parte, sono sorpreso (se non mi stanno ingannando!), di quanto poco male grave sia successo finora – almeno che sappiamo – con questi strumenti. Incredibile.

David Rice: Molto è solo cose leggere: supereroi vegetali su Internet, insomma. Tante cose sono puro “contenuto”, non molto utili né dannose. È “roba”, come la zia che colleziona oggetti inutili: non serve altro disordine davanti agli occhi, ma abbiamo creato qualcosa che lo produce velocemente.

Tim Fisher: La cosa inquietante, però, è che con strumenti così potenti, basta una sola persona che fa qualcosa di davvero negativo. Abbiamo imparato dai social negli ultimi 20 anni che ogni persona ora ha un pubblico potenziale di miliardi. Il rischio è alto. Vedremo che succede.

David Rice: Concludo con due cose. Primo: la tua previsione su cosa farà la differenza tra trasformazioni di successo e fallimentari nel 2026?

Tim Fisher: Non lo so, in fondo è tutto il senso della nostra conversazione. Le trasformazioni di successo saranno più lente di quanto voglia il CEO, saranno molto ben comunicate internamente e, non per fare il banale visto il tema della chiacchierata, avranno il team HR coinvolto dal giorno zero.

Ancora: il mio sguardo su questa funzione è cambiato radicalmente. Nessuna organizzazione – spero – sta iniziando a rifletterci oggi, ma se così fosse, direi: coinvolgete subito il team HR, tanto quanto quello tech, prevedete tempi più lunghi di quanto pensiate, dimenticate la magia del bottone IA, siate molto onesti su ciò che sapete e ciò che non sapete con la vostra organizzazione. Se qualcuno facesse tutto ciò oggi, potrebbe persino recuperare terreno e superare aziende che ancora la vedono solo come un rollout di Gmail. Non è affatto la stessa cosa.

David Rice: Probabilmente nessuno inizia oggi, ma se fosse così, e un leader HR dovesse iniziare domani la trasformazione IA, che suggerimento gli daresti?

Tim Fisher: Dico: fidati del tuo istinto. Il tuo ruolo è più importante di quel che credi. E la prima cosa, se l’azienda non comprende ciò che fai davvero o il valore che porti, metti quello in cima alla to-do list. Sarà la chiave del successo o del fallimento della IA nella tua azienda.

David Rice: Tim, grazie di essere stato con noi. Dobbiamo ripetere.

Tim Fisher: Va bene, grazie David.

David Rice: Cari ascoltatori, alla prossima. Come sempre visitate People Managing People, iscrivetevi alla newsletter, esplorate il nostro AI Transformation Explorer, date un’occhiata ai prossimi eventi.

Chiudiamo qui l’ultimo episodio dell’anno. Quindi buone feste, buon anno, buon Natale e ci rivediamo dall’altra parte.