Il Processo Decisionale Guidato dai Dati: L’Importanza e Come Integrarlo Nella Tua Cultura Aziendale

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Darren Person: Penso che una parte fondamentale della leadership sia davvero comprendere le tue persone. Da un lato, capire che puoi generare una quantità enorme di lavoro, ma anche comprendere quali sono le sfide, cosa sta succedendo nella vita delle persone, cosa è importante per loro? E poi capire come puoi creare un ambiente che sia di supporto a tutte queste qualità.

Tim Reitsma: Benvenuto al Podcast Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma. Oggi sono qui con Darren Person, un dirigente tecnologico con oltre 20 anni di esperienza, attualmente CIO presso NPD Technology Group, un'azienda leader che risponde alle esigenze dei clienti attraverso innovazioni nei dati e nell’analisi.

Nella nostra conversazione di oggi, io e Darren parliamo dell'importanza di una cultura orientata ai dati e di come dovremmo procedere per crearla. E indovina? Tutto parte da noi, i leader. Creare una cultura di sicurezza, innovazione e fiducia. Non si tratta necessariamente di creare solo fogli di calcolo e formule. Certo, fa parte del gioco, ma si tratta veramente di costruire sistemi che permettano alle nostre persone di sapere cosa conta, quali metriche hanno senso e anche come divertirsi lungo il percorso. Quindi rimani con noi.

Darren, sono davvero felice di averti al Podcast Persone che Gestiscono Persone. Sono entusiasta della conversazione di oggi. Andremo a scavare nella questione del processo decisionale guidato dai dati. E so che per alcuni non è un argomento divertente o semplice, ma è davvero importante, soprattutto se pensiamo alle nostre aziende e a come costruire un mondo del lavoro migliore.

E quindi sono entusiasta di approfondire. Benvenuto, grazie di essere qui. E prima di entrare nel vivo, perché non ci racconti un po’ cosa fai? Cosa ti tiene occupato in questo periodo?

Darren Person: Prima di tutto, grazie mille Tim per avermi invitato. È un piacere essere qui con te e i tuoi ascoltatori. Quindi grazie ancora. Ti racconto qualcosa su di me.

Mi chiamo Darren Person, sono il CIO di un’azienda chiamata The NPD Group. Siamo un’azienda di ricerche di mercato. Ci specializziamo nel raccogliere dati di vendita al dettaglio da tutto il mondo, con l’obiettivo di aiutare rivenditori e produttori a prendere decisioni migliori, sia su come fissare i prezzi e promuovere i loro prodotti, sia su quali prodotti e funzionalità introdurre nei loro prodotti.

Ecco, questa è una breve presentazione su di me. È davvero bello essere qui.

Tim Reitsma: Sì. È davvero un ruolo affascinante il tuo. Quando ci siamo sentiti prima, hai raccontato del tuo ruolo in NPD Group e di come raccogli dati per prendere decisioni migliori, o aiutare le organizzazioni a prenderne.

Prima di addentrarci, faccio sempre ai miei ospiti alcune domande, giusto perchè sono una persona curiosa. E mi piace chiedere questa prima domanda: cosa significa, secondo te, essere un leader?

Darren Person: Sì, pensa, quando si parla di leadership, penso che sia sempre un tema importante: che cosa è un leader, quali sono le qualità, le caratteristiche di un leader? Prima di tutto, per me leadership significa davvero comprendere e coinvolgere i tuoi team e capire che le esigenze di tutti in un'organizzazione sono diverse. Ciò che spinge e motiva una persona è differente da ciò che motiva un’altra.

Quello che cerco sempre di mettere in luce è la realtà che, man mano che si sale all'interno di un'organizzazione, come mi disse un vecchio capo, è come avere un megafono: ogni parola che dici viene amplificata mille volte ad ogni livello che sali. A livello di CEO, è incredibile come anche un semplice accenno, una singola parola, possa generare un’enorme quantità di attività in un’azienda.

Quindi, essere leader significa anche rendersi conto di avere molto più peso in ciò che si dice e prestare attenzione, perché si può innescare una mole di lavoro enorme senza nemmeno immaginare di averlo fatto.

Quindi, una parte fondamentale della leadership è davvero comprendere le persone: riuscire a capire che puoi generare un enorme quantità di lavoro, ma anche cogliere le sfide, ciò che succede nella vita delle persone, ciò che è importante per loro, e quindi trovare il modo di creare un ambiente che sia supportivo per tutte queste qualità.

Tim Reitsma: Sì, quello che sento è la creazione di una cultura inclusiva, di uno spazio inclusivo, perché hai ragione: le nostre organizzazioni sono fatte di individui unici e abbiamo tutti esigenze diverse, aspirazioni diverse. Quindi una parte chiave dell’essere leader è proprio capire dove si trovano le persone, di cosa hanno bisogno e come creare l’ambiente giusto per farle prosperare.

Perché se le persone prosperano, prospera anche l’azienda. Non è così semplice, ma è così.

Darren Person: Concordo. Una delle cose che penso la pandemia abbia evidenziato — per quanto sia stata difficile — è l’importanza di connettersi davvero con le persone per l’ecosistema complessivo.

Ad esempio, durante la pandemia ho creato una sessione chiamata "Cosa hai in mente?". Di solito inizio dicendo alle persone che, come CIO, sono privilegiato e onorato di poter comunicare con tutti, attraverso town hall, email, messaggi a tutta l’organizzazione. E quello che voglio davvero è creare l’opportunità per le persone di condividere con me cosa passa loro per la testa.

Ogni settimana metto insieme un piccolo gruppo di 6-7 persone. È pensato per essere trasversale, con persone di diverse parti dell’organizzazione così che possano ascoltare cosa succede nelle rispettive realtà, cosa preoccupa gli altri. A volte sono problemi simili. A volte ciò aiuta a comprendere zone dell’azienda che prima non si conoscevano. E il feedback ricevuto è stato fenomenale su quanto il programma sia stato utile. Dà anche modo di vedermi come essere umano: sono padre, marito, e amo i cani... tutto questo contribuisce a renderci più reali, anziché apparire solo come qualcuno in alto o in una struttura distante.

Tim Reitsma: È una bellissima iniziativa. Creare uno spazio sicuro, fiducia, team trasversali, comunicazione a doppio senso. Se c’è da portare via un solo insegnamento da questo podcast, penso che sia proprio questo. Veramente fenomenale quello che hai implementato.

E sì, contribuisce davvero a costruire e arricchire la cultura dell’organizzazione.

Darren Person: Assolutamente. Ti racconto anche un’altra cosa interessante. Una parte della leadership riguarda la prospettiva interna ed esterna. Molti leader riflettono su quanto siano buoni manager, se stanno definendo la visione, la strategia, se stanno mobilitando risorse. L’altra parte è capire, anche in ruoli molto orientati all’interno come il CIO, come si possa diventare un partner di business stretto e allineato con la direzione aziendale. Ho quindi creato un programma di outreach tra CIO, coinvolgendo i nostri clienti.

E questo nasce dalla consapevolezza che la tecnologia è un’area agnostica, possiamo parlarne anche tra concorrenti: non c’è nulla di "competitivo" nel fatto che un computer Windows funzioni o meno. Ho quindi avviato questo programma per facilitare scambi tra vari CIO. In particolare con i nostri clienti, perché è semplice facilitare quei contatti. Questo mi ha dato anche più voce nel leadership team: posso riportare le problematiche che ascolto dai clienti e inserirle nel percorso di leadership condivisa. Quindi leadership non come semplice catena di comando, ma approccio olistico per diventare un partner sempre migliore per tutta l'organizzazione.

Tim Reitsma: Mi piace moltissimo l’idea di inside out/outside in e di condivisione con la comunità esterna, creando connessione. Non solo fa bene al business, ma anche ai tuoi clienti e alla creazione di quello spazio sicuro e di scambio.

Ecco, potremmo fare un’intera puntata solo su questo tema, perché mi porta alla prossima domanda: lo scopo di Persone che Gestiscono Persone è aiutare a costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti questa frase, cosa ti viene in mente?

Darren Person: Diverse cose. Il modo migliore per pensarlo è: come aiutiamo, a fine giornata, reciprocamente? Quando parliamo di costruire un mondo del lavoro migliore, viviamo per lavorare o lavoriamo per vivere? Forse è il contrario, ma credo il senso sia che una grande parte del nostro tempo la trascorriamo nell’ambiente lavorativo. Per questo creiamo quasi delle famiglie surrogate in quell’ambito.

Poi ci sono le reti di persone con cui collaboriamo, impariamo e condividiamo. Costruire un mondo del lavoro migliore significa proprio poter fare affidamento su tutte le risorse che hai come individuo. Quando sono arrivato in NPD, ho detto: non ottenete solo me e la mia esperienza diretta, ma anche il mio network, la collezione di persone che ho incontrato negli anni e a cui posso rivolgermi quando mi trovo di fronte a una sfida.

È questa rete più larga di persone a cui puoi attingere che fa la differenza. Quindi costruire un mondo del lavoro migliore significa sfruttare risorse interne e reti esterne per trovare il modello migliore per aiutarci a vicenda, lavorare meglio, ridurre lo stress. Spesso lo stress maggiore nasce quando affronti una situazione completamente nuova. L’unica via d’uscita è avere qualcuno che c’è già passato e che ti accompagna. Quindi togliere ansia dall’ambiente di lavoro aiuta davvero a costruire quello che io credo sia un mondo del lavoro migliore.

Tim Reitsma: Sì, quella rete di sostegno è importante e ci porta al cuore della nostra conversazione: il processo decisionale guidato dai dati, il supporto umano, la fiducia, poter chiedere aiuto senza paura di essere giudicati o penalizzati. Sapere di poterci confrontare e trovare qualcuno disposto a fare squadra.

E allora passiamo al nostro tema di oggi: prendere decisioni guidate dai dati. E quando pensiamo al processo decisionale, spesso si pensa a due estremi: chi si affida solo all’istinto e chi solo ai dati. Come ci aiuta l’approccio data-driven a costruire un mondo del lavoro migliore?

Darren Person: Il dato è come una guida, più che altro. Serve a informare le decisioni e anche a spiegare perché le si prende. Prendiamo per esempio la scelta di quali funzionalità inserire in una nuova TV: potresti andare a istinto e puntare, che so, sulle porte HDMI perché "mi sembra importante". Oppure potresti guardare allo storico delle vendite. Lo storico non predice il futuro, però puoi usarlo — come una sorta di reverse engineering da analisi congiunta — per capire realmente cosa le persone comprano e a cosa danno valore.

Noi raccogliamo dati di vendita al dettaglio in tutto il mondo. Se guardi tutte le caratteristiche dei prodotti venduti — tipo LED, LCD, HDMI — dai dati emergono pattern: quale fascia di prodotto ha spinto le persone a scegliere HDMI o LED invece che LCD. Così puoi informare la tua decisione, che non sarà sempre perfetta, ma sarà sicuramente più solida, supportata anche dall’esperienza e dalle conversazioni con i clienti.

Quindi, i dati servono come guida, non come risposta definitiva. Negli anni il machine learning migliorerà, ma finché nessuno saprà prevedere il mercato azionario non avremo certezze assolute: puoi avere quantità enormi di dati e comunque non sapere come andrà domani. Ma puoi usare le informazioni storiche per prendere decisioni migliori a lungo termine, sia che si tratti di tv che di investimenti azionari.

Tim Reitsma: Penso che questo esempio sia valido per tutti i tipi di aziende. Noi siamo nel settore delle pubblicazioni digitali: sulle strategie di contenuto o monetizzazione decidiamo anche in base ai dati e alle scommesse che facciamo. In ogni settore, dalle aziende hi-tech agli elettrodomestici casalinghi, ci sono aziende che raccolgono tantissimi dati e poi quasi si paralizzano, altre si affidano solo all’istinto, e a volte si finisce per buttare via milioni. Non dobbiamo essere paralizzati né dai troppi dati né dalla loro assenza. Hai un esempio di azienda che usa bene i dati — oppure male?

Darren Person: In realtà ormai molte aziende hanno allenato questo "muscolo" data-driven: produttori, retailer, editori... tutti stanno migliorando. La vera domanda è se stanno scegliendo le metriche giuste, i dati davvero rilevanti per loro. E poi c’è l’ambiente: pensiamo alla pandemia, poi alla grande ondata di dimissioni. Ci sono variabili economiche che cambiano il contesto. Prima della pandemia magari guardavi solo alla crescita dei ricavi. Adesso, in clima di recessione, magari serve ottimizzare margini e profitto.

Penso che oggi molte aziende raccolgano dati, ma la differenza la fa la scelta delle metriche giuste, diverse per ogni azienda e settore. Molte organizzazioni stanno rafforzando questa competenza col tempo.

Non conosco realtà che stanno facendo disastri in questo: chi lo fa davvero male probabilmente non esiste più, visto quanto i dati diano vantaggio competitivo.

Tim Reitsma: Sì, sempre più aziende sfruttano le metriche e i dati. Soprattutto la grande domanda, anche nelle aziende piccole, è: "quali metriche contano davvero?". Se sei profit, contano ricavi e margini. Se sei nonprofit, servono soldi ma le metriche saranno diverse. Nel nostro caso in editoria non guardiamo solo ai ricavi o ai contenuti pubblicati. Quindi quando pensiamo al processo decisionale guidato dai dati, c’è anche una dose di istinto. Ne parlavamo: i dati sono la guida, ma a volte bisogna semplicemente agire e assumersi il rischio. Può spaventare. Come gestisci l’equilibrio? Ti trovi mai a dover seguire l’istinto contro il dato?

Darren Person: Oh sì, succede spesso, soprattutto su innovazioni mai fatte prima. Pensa ad Apple, non c’erano dati che suggerissero l’iPod: solo dati sull’ascolto di musica, quantità e prime idee sull’organizzazione dei contenuti. C’erano i Walkman, ma serviva un salto nel vuoto.

Steve Jobs ha pensato fuori dagli schemi. L’iPod è stato un boato, ma avrebbe anche potuto fallire se il mercato non fosse stato pronto. Quindi serve conoscere il cliente, capire il momento giusto, e qui entra l’istinto. I dati possono guidare, ma non dicono tutto. Quello che differenzia è l’ultimo miglio: esperienza, ascolto, creatività.

Tim Reitsma: Ho visto su un social ultimamente la foto di una bicicletta completamente deformata e la didascalia diceva qualcosa del tipo "aziende che cercano di risolvere problemi inesistenti". È un po’ l’opposto: seguire solo l’istinto e costruire qualcosa per un problema che magari non esiste. Qualcuno mi ha detto che i clienti comprano prodotti per risolvere problemi. Torniamo al tuo esempio delle TV: se hai una sola porta HDMI ma 13 dispositivi, il prodotto risponde davvero alla domanda?

È proprio quell’equilibrio tra istinto e dati la chiave.

Darren Person: Vorrei aggiungere: bisogna creare spazio per provare nuove cose, tecnologie, idee. Ad esempio, nessuno si chiede più se la TV deve essere a colori: è uno standard ormai. Ma una volta era una domanda, e c’erano dati anche lì. Ora le domande sono altre: smart TV integrata o dispositivi esterni? Nessun dato ti porterà lì: occorre il salto nel vuoto. Si sperimenta, e quello diventa un nuovo dato.

Quindi servono aziende che creino spazio per provare — sapendo che alcune cose falliranno, anche quelle basate sui dati. Bisogna esserne consapevoli e lasciare spazio all’errore. Il tema torna alla leadership con cui abbiamo aperto.

Tim Reitsma: Hai fatto bene a collegare, stavo pensando la stessa cosa. Siamo tornati al punto di partenza: tanti dati a disposizione, pensi di sapere la strada, ma senza sicurezza psicologica, cultura della sperimentazione e della fiducia, provare diventa impossibile. È normale che qualcosa fallisca ed è OK. Ti chiedo: come possiamo, con tutti questi input, creare lo spazio sicuro e la cultura della prova, l’innovazione, la crescita?

Darren Person: Domanda eccellente. Ogni azienda ci arriva a modo suo. A me ha aiutato partire dai progetti: ci sono due modi di farli. Il primo: prevede tutto, chiede X vari soldi e promette un ritorno Y, con tanti rischi ma grande progetto. L’altro, che preferisco, è iterativo: alcuni lo chiamano Agile, ma in realtà è il vecchio iterare. Quanto devi spendere per sapere se la tua ipotesi è giusta? Parti da un’idea (rischio massimo). Un modo per ridurre il rischio è fare piccoli passi: la prima fase costa poco, ad esempio 100 euro, e serve solo per testare se l’idea ha senso.

Questo approccio permette ai team di approvare piccoli investimenti, imparare continuamente, e rilasciare le "leve di rilascio" — ovvero, decidere in modo sicuro se continuare o meno dopo una valutazione intermedia. Se il progetto si rivela rischioso, puoi fermarti prima di buttare troppi soldi. Il problema di molti progetti grossi è che si creano commitment esagerati e, se l’ipotesi è sbagliata, poi si resta bloccati e si cerca per forza di portare a termine qualcosa che non ha più senso. Invece, iterare velocemente e con fallimenti contenuti è la chiave.

Tim Reitsma: Prendo appunti velocemente — questa puntata, quando sarà pubblicata tra sei settimane, sarà ancora attuale per me. Stiamo lanciando un prodotto ed è un investimento significativo. Sto affrontando la questione di come ridurre il rischio: ci credo, le persone che collaborano ci credono, ma è davvero ciò di cui il mondo ha bisogno ora? Quindi è meglio fallire in piccolo, rapidamente, che rischiare tutto in una volta. Questo crea davvero una cultura dell'innovazione. John Carter, co-fondatore delle cuffie Bose, in una nostra puntata parlava di questo: raccogli i dati, sperimenti e impari dagli errori. E sì, c'è un costo, ma tra 100 euro e 100 mila cambia molto.

Darren Person: Esattamente. E ci sono casi famosi, letti da molti. Zappos, ad esempio. La prima versione del sito era un sito senza e-commerce: quando arrivava un ordine, una persona correva davvero nei negozi a comprare le scarpe per evadere l’ordine. Così capivano se la gente avrebbe davvero comprato scarpe online.

C’è tanta ispirazione in queste storie. Quando presenti una nuova idea, racconta esempi di aziende famose che hanno iniziato così: mostra la tua ipotesi e come vuoi testarla piano, per vedere se funziona davvero.

Questo aiuta molto: non sembra più un azzardo o una stranezza isolata, ma è un approccio che già altri hanno avuto, adattato al proprio settore.

Tim Reitsma: Esatto, e torniamo al tema principale: il processo decisionale guidato dai dati, l’importanza trasversale, ma anche il cambio di cultura. Serve leadership, creare spazio sicuro per provare e sperimentare, fiducia, e — mi viene spontaneo pensare — divertimento. Diventa divertente, non pauroso. Come porti avanti tutto ciò con il tuo team?

Darren Person: Il modo migliore è partire dagli obiettivi. Spesso i progetti partono da "cosa dobbiamo fare" e "come lo facciamo", ma così si parte col piede sbagliato. Bisogna invece dichiarare quale risultato vogliamo raggiungere, e poi lasciare ai team la libertà di trovare strumenti, tecniche e magari anche idee parallele su come arrivarci. Questo coinvolge la mente collettiva. L’importante è guidare con il risultato, lasciare libertà sul come, e così si evitano anche dinamiche di pensiero unico.

Tim Reitsma: Mi piace molto. Mentre chiudiamo questa conversazione, credo che questi possano essere i punti fondamentali. Chi guida un team — o è collaboratore individuale, o siede nella C-suite — ascoltando questo podcast, capirà che il processo decisionale guidato dai dati non è solo scegliere metriche e raccogliere dati: è molto di più, è cultura, leadership, spazio di sperimentazione, uso dei dati per la crescita del business. Darren, il messaggio chiave che colgo — correggimi se sbaglio — è proprio questo: l’ambiente fa la differenza. Servono dati di qualità, ma è fondamentale creare la giusta cultura per farli fruttare nei team, senza paura.

Darren Person: Esattamente Tim. E può sembrare una frase fatta, ma le nostre persone sono il nostro asset più importante. Come dico sempre al mio team: io sto sulle spalle dei giganti, ma la realtà è che non faccio le cose da solo. Non posso implementare tecnologia da solo, non posso scrivere tutto io; anzi, ormai non scrivo più codice, e quei pochi pezzi che scrivo i miei ingegneri non li vogliono nemmeno in produzione! Il nostro lavoro è facilitare, assemblare il miglior team possibile.

Da studente, facevo parte di una squadra di canottaggio (otto persone per barca). Mi ha sempre colpito vedere che se metti le persone nei ruoli sbagliati la barca va lenta. Se invece trovi la combinazione giusta di persone e posizioni, la barca vola sull’acqua. Ecco, la leadership in azienda, per me, è trovare la giusta combinazione e posizione delle persone, perché questo fa tutta la differenza nel risultato.

Tim Reitsma: Splendida metafora. Grazie per averla condivisa, c’è molta saggezza e chi ci ascolta si chiederà da dove cominciare: devo iniziare a raccogliere dati? Generare metriche? Costruire cultura? Qual è il primo passo concreto per avviare davvero questo percorso data-driven in modo sicuro?

Darren Person: Per me le cose sono due. Sul lato leadership, nulla ti impedisce di essere tu stesso leader proprio ora. Io lo faccio dal ruolo di CIO, ma chiunque può riunire i colleghi e creare le proprie sessioni "Cosa hai in mente?". In questi incontri sono solo un facilitatore, ma spesso prendono vita autonoma. Soprattutto in tempi di lavoro da remoto, molti sentono la mancanza della chiacchiera alla macchinetta del caffè. Ma perché non crearla in modo virtuale?

Bisogna smettere di aspettare sempre “dall’alto” e imparare a guardare dentro se stessi per essere promotori di comunità. Dal lato data-driven, tutti sappiamo quali metriche guidano le aziende più comuni. Parla con il tuo board, CEO o leadership team: chiedi loro quali metriche vedono come motore dell’azienda, e lascia che ciò guidi il lavoro del tuo team. La pandemia ci ha insegnato questo: quando tutto vacilla, la concentrazione fa la differenza, sia a livello personale che professionale. Le aziende che hanno saputo concentrarsi sulle priorità sono state quelle che sono sopravvissute e hanno prosperato. Scopri le metriche chiave e crea un focus attorno a quelle: questa è la strada per passare davvero all’organizzazione data-driven.

Tim Reitsma: Bellissimo. Focus: è la parola che porterò con me nelle prossime settimane. C’è sempre qualcosa da fare, ma quali sono le 1, 2 o 3 cose davvero cruciali per l’azienda? E come rendi i tuoi team capaci di guidare il business? Darren, grazie di cuore per essere stato nostro ospite. Ho imparato molto e ho tanti spunti da mettere in pratica! Grazie ancora per il tuo contributo.

Darren Person: Grazie a te Tim, è stata davvero una grande discussione. Ho apprezzato molto.

Tim Reitsma: Grazie!

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Con questo, auguro a tutti una splendida giornata.