7 Conversazioni Cruciali per una Trasformazione Aziendale Efficace

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Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un software. Perdonate eventuali errori di battitura, il programma non è sempre accurato al 100%.

Richard Hawkes

Serve leadership. Serve chiarezza e focus. Serve un ambiente di fiducia e un contesto in cui la fiducia possa essere riparata e le persone siano coinvolte e impegnate. E ora che ho creato le condizioni giuste, posso davvero avviare una conversazione su competenze e ruoli. Una strategia fantastica in un’organizzazione disfunzionale non vale niente. Una strategia mediocre in un’organizzazione altamente performante si trasforma in una strategia eccezionale.

Tim Reitsma

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a costruire ambienti felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, Tim Reitsma. Ho una domanda veloce per voi: avete mai provato a implementare un cambiamento aziendale, che sia un nuovo sistema, una ristrutturazione o un cambio di strategia, e avete incontrato resistenze? So che a me è successo.

E nell’episodio di oggi, insieme a Richard Hawkes—CEO, fondatore e autore—analizziamo le intuizioni tratte dal suo nuovo libro, indispensabili per qualsiasi trasformazione aziendale. Ecco un insight: se cerchi di introdurre un cambiamento e comunichi male, spesso chi lo riceve si crea una propria narrazione per riempire i vuoti.

E come puoi immaginare, non va bene. Quindi resta con noi per scoprire come guidare la trasformazione aziendale nel modo giusto.

Benvenuto Richard al podcast People Managing People. Sono davvero entusiasta di questa conversazione. Ci siamo sentiti pochi minuti fa anche per approfondire alcune idee per questa puntata e durante la nostra chiacchierata, volevo solo premere il tasto “rec”. Quindi, sono davvero contento di questa conversazione e delle intuizioni che emergeranno.

Sai, il nostro obiettivo è dare agli ascoltatori spunti realmente applicabili. Sono davvero felice che tu sia qui. Ma prima di iniziare, raccontaci qualcosa di te. Cosa ti tiene occupato in questo periodo?

Richard Hawkes

Sono il fondatore di una società chiamata Growth River, e ho scritto questo libro, di cui parleremo.

Quel che mi tiene impegnato da circa trent’anni è la mia affascinazione per la crescita delle aziende, per le esperienze delle persone che le vivono. E, sai, come possiamo portare più umanità in tutto questo, per lavorare insieme e far crescere e scalare organizzazioni di successo? Sono molto appassionato di questo e di connettermi con le persone su questi temi. Praticamente lo faccio tutto il giorno.

Tim Reitsma

Oh, lo adoro. Adoro la parola “umanità”. Portare umanità nel lavoro. È un tema che mi gira in testa da molto: riportare l’elemento umano nei posti di lavoro, che purtroppo spesso manca. Quindi sì, sono entusiasta.

Ed è un ottimo spunto per la prossima domanda. Chi segue la trasmissione sa che faccio sempre due domande standard di apertura. Fondamentalmente perché una delle mie qualità principali è la curiosità. Quindi ti chiedo: cosa significa per te essere un leader?

Richard Hawkes

Quando mi hai inviato questa domanda in anticipo, ho preparato una risposta un po' meta, che poi arricchirò. Per essere un leader devi essere davvero impegnato a diventare un leader migliore. Il problema è che la leadership è un viaggio. Se sei leader in un progetto, è diverso dall'essere leader di un team, che è diverso dall'essere leader aziendale, che ancora è diverso dall'essere leader d’impresa, giusto?

Ci sono diversi livelli di leadership. Ma puoi conoscere i limiti della tua leadership solo affrontando la questione: non conosci veramente un sistema, te stesso, o un team finché non provi a cambiare qualcosa. E quindi, se provi a cambiare qualcosa del tuo team o apportare un cambiamento importante alla tua azienda o organizzazione e non sai come fare, hai raggiunto il limite della tua leadership.

E la leadership è proprio il viaggio attraverso cui si tenta continuamente di fare progressi, di trovare nuovi modi per guidare persone e gruppi soprattutto nei momenti d’incertezza.

Tim Reitsma

Sì. Non è solo, sai, leadership non significa guidare se stessi. Anche se è un aspetto. Ma quello che sento è, sì, guidare il team, guidare la trasformazione. È un percorso, non è che da un momento all’altro sei leader e basta: ok, e adesso?

È un viaggio che potrebbe non avere fine, ma come hai detto, dobbiamo continuare a imparare. Dobbiamo affinare la nostra arte, le nostre capacità.

La prossima domanda, sempre nello spirito di People Managing People, è aiutare voi ascoltatori a costruire un mondo del lavoro migliore. Quindi Richard, ti chiedo: quando senti questa frase, “costruire un mondo del lavoro migliore”, cosa ti viene in mente?

Richard Hawkes

Il libro offre molti strumenti. Quindi mi fermo un attimo solo per scegliere dove andare. Al minimo, un mondo del lavoro migliore connette due cose. Al minimo. Uno, si collega a uno scopo significativo. Stai creando valore nel mondo, giusto? C’è una componente di scopo. E poi si collega anche al fatto di essere efficaci in ciò che si fa.

Se vivi la sensazione che ciò che fai abbia valore e il modo con cui lo fai non ti fa faticare inutilmente, ecco che hai un mondo del lavoro migliore. Ora, ciò che collega questi due estremi sono tante altre cose intermedie: strategie, focus, strutture e tutto il resto, tutti quei diversi livelli intermedi.

E la parte di costruzione consiste proprio nel collegare quei due estremi e riempire il mezzo. E questo lo impari a fare a seconda del livello di cui sei leader, le varie parti di ciò che stai costruendo si uniscono.

Ma alla fine tutto si riduce all’allineamento dei modi di lavorare tra le persone. Organizzazioni, team, aziende: crescono, scalano ed evolvono alla velocità delle conversazioni tra le persone e delle conversazioni che portano a modi di lavorare allineati.

Se ci accordiamo che, non so, il lunedì alle 8:00 ti chiamerò e lo facciamo davvero; se ci accordiamo su queste interdipendenze, oppure se abbiamo conflitti decidiamo di parlarne. Quindi la costruzione avviene, insomma, proprio attraverso quelle connessioni tra persone che portano ad accordi allineati e scelte esplicite.

Tim Reitsma

Mi piace la parola “accordo allineato”. Ma ciò che percepisco è che parte proprio dal livello dello scopo; bisogna creare quello scopo. Mi viene in mente una cosa letta su LinkedIn di recente: qualcuno ha scritto “Non mi interessa lo scopo dell’azienda, pagatemi e basta”.

E ho pensato: è interessante. Forse era solo per far iniziare una discussione, ma l’ha avviata, oppure veniva da una loro reale esperienza. Di nuovo, quello che sento da te, Richard, è che c’è lo scopo e poi c’è l’effetto di quello che facciamo.

E tu, sai, colmi le lacune tra questi due, con la tua azienda, con il modo in cui operi, ma la vera chiave è quello scopo.

Richard Hawkes

Trovo interessante proprio quel commento. Sì, tutto il contratto sociale tra persone e aziende è in fase di ridefinizione. E sai, c’è anche tanto, non so come chiamarlo, greenwashing: dire di essere sostenibili ma non esserlo davvero. Esiste anche un “purpose washing”, dichiarare di avere uno scopo alto. E penso che lo scetticismo sia legittimo. Nel libro spiego come conciliare la questione, perché ci sono bisogni diversi.

Ad esempio, ho bisogno di sentire che la mia vita ha valore e non sia troppo difficile. Questo sono io come lavoratore. Ma il leader ha bisogno di attrarre persone che si impegnino davvero a creare qualcosa di molto più grande insieme. E, quindi, è una negoziazione continua.

Quello che posso dire è che la generazione dei millennial, ne ho alcune figlie di quell’età, oppure la GenX, sono probabilmente la generazione più orientata al senso di scopo della storia. E hanno pochissima tolleranza verso le aziende senza uno scopo chiaro e che non li abilitano davvero.

E vogliono tutti guadagnare bene servendo uno scopo. Non hanno davvero adottato la credenza “prendi il lavoro per sopravvivere” che valeva per le generazioni precedenti. Credo sia a questo che ti riferivi.

Tim Reitsma

Assolutamente. E penso che questo sia un ottimo spunto per entrare nella nostra conversazione sulle sette conversazioni cruciali del tuo libro per ottenere una trasformazione aziendale efficace.

Hai citato il libro alcune volte e ti ho detto nel pre-show che lo sto leggendo, non l’ho ancora finito ma ho già riletto alcune sezioni più volte. Penso sia fenomenale. C’è così tanto in questo viaggio chiamato “Navigate The Swirl”.

Sono molto curioso. So che abbiamo parlato anche di scopo, mentalità e trasformazione aziendale funzionale. Ma perché ora? Cosa ti ha spinto a raccogliere idee e modelli in un’unica risorsa?

Richard Hawkes

Lo faccio da molto tempo. Quindi, sono da sempre in viaggio—uso proprio la parola viaggio. Nel libro vengono illustrati i diversi stadi che ogni azienda attraversa. Ho lavorato con aziende che li hanno vissuti tutti, davvero.

Ad esempio, con una, eravamo quattro scienziati in laboratorio ed è diventata una grande organizzazione globale di sequenziamento DNA con laboratori in Cina, Europa, ovunque. Quindi, per me non è teoria. In questo libro ogni cosa è qualcosa che ho visto e vissuto davvero.

È più un riportare come avviene davvero nel tempo. E avevo un forte desiderio di catturare tutto questo, come mettere insieme gli appunti presi in tutti questi anni. L’altra motivazione riguardava la leadership della trasformazione, che sia culturale, di modello di business, digitale, di team... Tutto è più semplice se hai una mappa.

Perché ancora una volta, tutto avviene alla velocità della conversazione. Se le persone possiedono il lessico giusto, hanno accesso al linguaggio per descrivere ciò che vivono attorno a sé. Così puoi accelerare davvero la trasformazione. Avevo bisogno di accelerare il viaggio. Il libro ha richiesto tre decenni perché c’era molto da togliere—tutto ciò che non era reale.

Non c’è niente di teorico. Ogni idea è stata testata proprio nel punto in cui si trova nel percorso, ed è risultata molto rilevante. In alcuni casi, per centinaia di leader e team in tutto il mondo, in diversi contesti culturali.

Quindi, tutto in esso è praticamente universale e prezioso. È stata una scelta di vita. È il mio viaggio. È ciò che ho sempre fatto.

Tim Reitsma

Ho questa visione di pile di quaderni accumulati per 30 anni, e tu che li sfogli e pensi “questo l’ho vissuto, questo l’ho implementato”.

Oppure, questo ha funzionato e quello no, e mettere tutto in una risorsa per persone come me, che guidano aziende o fanno parte di organizzazioni che stanno vivendo una trasformazione.

Richard Hawkes

Un altro aspetto di questo libro è che, prima di essere pubblicato, non so con certezza i numeri, ma probabilmente in modo prudente hanno contribuito da 500 a 700 lettori con feedback.

Perché le versioni preliminari erano usate proprio per guidare questi percorsi in aziende anche con 50.000 persone, sul serio. Quindi non è solo il mio punto di vista: “questo entra o esce”, ma mediante principi Agile moltissime persone hanno dato feedback come “guarda, se lo dici così farai arrabbiare tanti, magari sarebbe meglio se…”, tanto feedback, e sai quanto è utile e a volte doloroso riceverlo.

Tim Reitsma

Sì. Tipo: “Come sarebbe a dire che non l’hai capito?”

Richard Hawkes

Esatto.

Tim Reitsma

Sì.

Richard Hawkes

Proprio così.

Tim Reitsma

Sì, capisco. La trasformazione aziendale può riguardare il passaggio dal fisico al digitale, prendere decisioni improvvise. Mi è capitato di essere in aziende dove c’è stata una decisione in riunione: “Andavamo tutti a destra, ora improvvisamente si va a sinistra”. Chaos perché non sappiamo come fare, ma seguiteci nel viaggio. Quando senti questo tipo di trasformazione, quali sono i blocchi o le resistenze? Dov’è l’intersezione?

Perché, immagino, molti ascoltatori ci si ritrovano: il modo di lavorare è cambiato, dall’ufficio a ibrido o remoto. Quindi da HR o leadership c’è stata tantissima trasformazione in poco tempo.

E tuttavia c’è quella tensione che si può creare. Guidaci un po’ attraverso questo.

Richard Hawkes

Nel tuo quesito c’è molto. Comincio col dire che le aziende non sono macchine, sono sistemi sociali. La trasformazione non avviene perché un ingegnere progetta qualcosa di nuovo e ordina a tutti di interpretare un nuovo ruolo. Non funziona così nel mondo reale.

Nella realtà di solito abbiamo un’idea generale, poi ciascuno verifica, sperimenta, perché ciò che succede davvero è raro prevederlo in anticipo. La sfida di ogni trasformazione sta negli orizzonti degli eventi.

Un orizzonte degli eventi è quel momento in cui non sai cosa succederà dopo. Quindi, la sfida di leadership è molto diversa prima e dopo un orizzonte degli eventi. Quel che hai descritto, “stavamo andando tutti a destra, ora improvvisamente a sinistra”, è l’esempio.

Prima dell’orizzonte, bisogna mantenere la calma e il focus per creare le condizioni all’evento stesso. Immaginiamo l’arrivo di un nuovo leader: non posso dirti com’è l’azienda dopo, ma posso dirti che, se concordiamo sulla necessità, possiamo prepararci insieme. È inutile preoccuparsi di cosa sarà dopo. Quindi la sfida di leadership è: restiamo concentrati, niente giochi, niente posizionamenti, niente tentativi di gestire tutto.

Ma non appena si attraversa l’orizzonte, la sfida cambia completamente. Ora bisogna accettare la nuova realtà e imparare a prosperare in essa il più velocemente possibile. Questo vale per un nuovo prodotto, una nuova tecnologia, una nuova struttura... Quindi, i percorsi di trasformazione sono fatti di orizzonti degli eventi.

E la vera sfida è guidare attraverso questi orizzonti. Hai fatto due domande: resistenza e blocchi. La resistenza nasce quando non mi dici che sta arrivando un orizzonte degli eventi, o se mi avvisi ma non mi aiuti a capire cosa posso fare. La maggior parte delle persone vuole solo creare valore ed essere inclusa.

La sfida della leadership è metterle in condizione di farlo. Quindi, prima dell’orizzonte degli eventi, se annunci “arriva il cambiamento”, futuro, serve davvero aiutare le persone a capire. Altrimenti si creano la propria narrativa e la situazione va fuori controllo. Dopo, la sfida è diversa.

Quella è la resistenza. Se ti senti mancato di rispetto perché i tuoi margini di scelta non sono stati considerati, è da lì che nascono i forconi e le torce. Il peggior leader del cambiamento fu il dottor Frankenstein: gli abitanti avrebbero pure potuto accettare il suo mostro, ma perché si ribellarono? Perché gestì male il cambiamento.

Tim Reitsma

Bellissima analogia, grazie.

Richard Hawkes

Ecco la resistenza; il blocco è un’altra cosa. Allarga lo sguardo alla tua azienda:

Che cosa dobbiamo cambiare per sprigionare il potenziale? Quali sono le trasformazioni necessarie? Nuove tecnologie, nuovi prodotti: qual è la logica che ci porta a scegliere proprio questi orizzonti e proprio in quest’ordine?

Sono queste le due cose in gioco.

Tim Reitsma

Sì, non sono la stessa cosa: la resistenza è solo aiutami a capire. Se non capisco, mi creo io la mia narrativa.

Se annunciasse “lunedì tutto cambia” e basta, passate il weekend: posso immaginare metà del team a cercare un altro lavoro…

Richard Hawkes

(ridendo) Ti ricordi quel film? Quello dove licenziare il venerdì, prima delle festività, serve a evitare sabotaggi in azienda?

Tim Reitsma

Sì.

Richard Hawkes

Vai pure avanti.

Tim Reitsma

Verissimo. Così si crea solo caos e un pessimo weekend per tutti. Quando, come dicevi parlando di acquisizioni: si può gestire condividendo “ecco perché lo stiamo facendo, ecco i benefici”, cercando di minimizzare la resistenza.

Spesso invece si tace e dopo due giorni “indovina? Siamo stati venduti”. E se la conversazione finisce lì, cosa succede?

Facciamo spazio alle narrazioni personali, la produttività crolla. L’hai visto nella tua carriera?

Richard Hawkes

Sì. La fiducia è fondamentale durante i cambiamenti. Tra direzione e colleghi.

Il segretoismo può creare forti fratture nella fiducia e gli effetti durare a lungo. Una volta sono entrato in un’azienda di diagnostica e ho intervistato tutti i senior. All’inizio sulla lavagna avevo A che incolpava B, B C e così via: un cerchio di accuse reciproche e zero fiducia.

Ma la cosa interessante era che l’origine era il cratere d’impatto di un cambiamento mal gestito risalente a 15 anni prima, quando nessuno di loro era lì. Erano comportamenti appresi dai precedenti capi. Ad esempio, il marketing doveva diffidare delle vendite, e le vendite non fidarsi mai delle operation. Era un’eredità culturale.

Quindi nelle organizzazioni rimangono memorie profonde. La domanda è come “guarire” tutto questo, perché succederà sempre. Trasformazione e cambiamento sono uno sport dove si gioca duro. A volte, come nel caso di una vendita, gli investitori impongono la riservatezza, tanti portatori d’interesse diversi, potere, gerarchia, scelte difficili.

La vera importanza è saper rimediare, riparare. Perché come esseri umani abbiamo sempre cose da sistemare, tra noi e con gli altri, soprattutto nel business: devi pulire questi residui. È la chiave. Ed è proprio una delle conversazioni cruciali—anzi tutte e sette sono un “ricettario” per sistemare proprio tutto questo.

Così da poter vivere davvero in un ambiente lavorativo migliore, un ambiente allineato.

Tim Reitsma

Bene, sono contento che tu abbia introdotto il tema delle sette conversazioni. Leggendo il libro, ero proprio al capitolo sulla mentalità. Se leggi solo “mentalità” fuori contesto, ma anche nel tuo caso, se cerchiamo di cambiare mentalità senza lo scopo (che è la prima conversazione)...

Non saprai veramente come cambiare o verso cosa cambiare mentalità se prima non c’è uno scopo condiviso nel team, nell’azienda, nel contesto più ampio. Giusto?

Richard Hawkes

Assolutamente. Stiamo parlando delle prime tre conversazioni: attivare lo scopo, guidare il focus, cambiare la mentalità. Sono le prime tre conversazioni. E queste da sole, rappresentano l’intera conversazione. Rappresentano leadership e cultura.

E impostano il contesto per tutto il resto. Ma la chiave è che lo scopo, quando siamo frustrati o la vita si fa dura, ci tiene impegnati.

Cambiare mentalità non è semplice. Le persone non lo fanno se non c’è un valore chiaro: ci vuole uno scopo dietro. E difficilmente lo faranno se non c’è chiarezza sul focus: devono sapere che si sta facendo un viaggio insieme verso una meta.

Serve sapere che “saremo nella stessa macchina per tanto tempo, tanto vale imparare a collaborare”. Come nel dilemma del prigioniero: se finisce domani, a che serve impegnarsi? Serve sapere che siamo in viaggio, che ci saranno priorità chiare, che le condividiamo.

Se ci sono scopo coinvolgente e focus chiaro, allora possiamo parlare di mentalità. Aggiungo un’altra cosa, motivo per cui attivare lo scopo è il primo punto.

Alcuni si limitano a “definire” uno scopo, lo scrivono e basta. Ma chi lo considera? Serve un meccanismo di leadership: bisogna avere la possibilità di “disinvitare” chi non è interessato allo scopo.

Bisogna dare la possibilità di scegliere di uscire, se non si condivide. Quindi immagina un leader abilitato a favorire chi vuole restare nel contesto di uno scopo chiaro. Allora abbiamo uno scopo attivato. Se il focus è chiaro, ora possiamo parlare di mentalità perché i rischi sono chiari.

Cambiare mentalità significa creare la capacità di muoversi e cambiare insieme, prendersi impegni reciproci e mantenerli, essere responsabili a tutti i livelli: verso se stessi, verso la squadra, i colleghi, l’impresa come intero.

Ed è proprio la riparazione della fiducia che fa la differenza. Nell’esempio che facevi prima sul tavolo dove si rompe la fiducia: come si rimedia?

Le persone se ne vanno se non si ripara una frattura del genere. L’unica via: essere capaci di dare e ricevere feedback, con reale intenzione, anche tra funzioni e livelli gerarchici diversi.

Occorre ascoltare e rispondere con attenzione. Quando leader e team fanno questo, si possono riparare anche le fratture più gravi. Perché sono in viaggio insieme, e... beh, tutti abbiamo vissuto queste esperienze: questa è la conversazione sul cambio di mentalità.

Tim Reitsma

Sì, mi piace che hai portato il tema dello scopo e della fiducia. Ho prodotto ormai, credo, 55 o 60 episodi di podcast. C’è un tema ricorrente in tutti questi anni: la fiducia. Potremmo dedicare un’intera puntata solo su questo, magari lo faremo in futuro perché ora sto iniziando a ricercare “perché è ancora un problema?”. Forse è la natura umana. Forse è l’organizzazione. Forse, come nel tuo esempio, il cerchio delle colpe. Non so se sia un concetto ufficiale, ma dovrebbe esserlo. Continuiamo a incolparci reciprocamente invece di cambiare strada.

Ed è proprio quello che evita una vera trasformazione aziendale efficace. Naturalmente ci sono gli aspetti tecnici e legali, che vanno considerati. Ma come hai detto fin dall’inizio, non siamo macchine: c’è l’elemento umano.

L’ho ripetuto mille volte: noi umani siamo tutti unici. Ed è quello che rende la leadership difficile: nessuno è uguale all’altro. Ho due figli, uno di cinque e uno di otto anni. Sono diversissimi, anche se li cresciamo allo stesso modo.

E pensa, se guidi un team di cinque, dieci o cinquanta: hai 50 individui unici e ora devi portare avanti una trasformazione. Da dove si comincia? Siamo forse già arrivati su questo tema, ma... Come si fa, secondo te?

Richard Hawkes

Può sembrare autoreferenziale, ma inizierei leggendo il libro, e ti spiego il perché. Spiega proprio come affrontare questa questione. Ti dà il contesto e le idee base per avviare la conversazione su come partire.

Ma la risposta è che, ancora una volta, non puoi iniziare da solo. Puoi pianificare, leggere, sederti in un angolo e pensare tutto quello che vuoi.

Ma sono sistemi sociali: non si tratta solo di te, anche se sei leader o fondatore. È una bestia indomita che esiste indipendentemente da te. C’è, forse è una cosa esoterica, ma mi piace. L’idea originale di meme era: pensiero o idea che si diffonde di persona in persona. Alcuni pensieri sono più “appiccicosi”, altri replicano più in fretta.

Noi siamo solo ospiti di questi pensieri, un po’ come virus che abitano nelle nostre menti e che passano agli altri. E tutto ciò non dipende dal singolo individuo: queste idee girano su di noi come sistema operativo. Pensa alla tua organizzazione: anche solo con quattro persone, riusciresti a sapere esattamente cosa stanno facendo tutte in questo momento? Ora pensa se ne hai cinquanta, diecimila, cinquantamila. È un sistema enorme, indipendente da te.

Quindi, come ingaggiare questo sistema? Bisogna capire cosa sia, come parlargli, come proporre idee che si diffondano e che le persone desiderino ascoltare.

Ancora una volta, se vuoi capire qualcosa, prova a cambiarlo. Se le tue idee rimbalzano senza effetto, dovrai capire quale linguaggio usare e in quale ordine introdurre le idee. Tutto parte dalla conversazione e dal dialogo.

Aggiungo una cosa: ascoltavo un pensatore orientale parlare della conversazione. Diceva: “Il problema delle parole è che tu hai le tue, io le mie, e non hanno lo stesso significato. Dobbiamo rallentare: io devo poter dire ‘sto parlando di questa penna’, e tu ‘intendi questa?’. E poi decidere insieme come chiamarla.” Costruiamo costantemente linguaggio insieme. E la leadership, alla base, è proprio costruzione di linguaggio. Se pensi sia solo comunicazione a senso unico, ti perdi tutto il vantaggio.

Non è il grande stratega a muovere i pezzi col suo genio, ma è la creazione delle condizioni affinché i pezzi si muovano da soli, in formazione. Ecco la vera sfida. Ho detto tante cose, ma ti ritrovi in tutto questo?

Tim Reitsma

Assolutamente. Ascolto attentamente e mi accorgo che dovrò riascoltare tutto per prendere appunti! Le grandi “take away” per me sono: anche solo l’ultima frase, Richard, la leadership è costruzione di linguaggio. Non l’avevo mai sentita e ora mi incuriosisce molto.

Perché non è un processo a senso unico. Se lo fosse, probabilmente avresti problemi di turnover, produttività, o, come dicevo all’inizio, “non mi interessa lo scopo, pagatemi”. Forse il problema sta lì. Adesso, immagina di aprire a un dialogo: leggi questo libro, le 7 conversazioni cruciali, e comprendi come può trasformare la tua azienda. Poi arriva la chiarezza, definire capacità e ruoli. L’ho descritto come “CRA” della Leadership: chiarezza, responsabilità, accountability.

Perché una volta chiarito tutto ciò, sappiamo chi c’è e chi no. Ma se partiamo da qui, saltando scopo, focus e mentalità, rischiamo di mancare il bersaglio e fare un torto all’azienda.

Un altro esempio: un leader che conosco, azienda in crisi. Suggerivo, letto da qualche parte, di chiedere alle persone dove si potrebbero risparmiare dei soldi. Il leader ha risposto: “No, è una mia responsabilità, vi dirò io cosa fare.” Quella è comunicazione a senso unico. Non crea narrazione condivisa. Tu cosa ne pensi?

Richard Hawkes

Sì, hai ragione, ma va detto che ci sono casi dove le decisioni dall’alto sono necessarie.

Tim Reitsma

Assolutamente.

Richard Hawkes

E casi dove sono distruttive. La domanda è capire quando serve l’una e quando l’altra.

Il leader più alto dell’azienda, dell’impresa (può essere anche una società piccola) ha alcune decisioni che nessun altro può prendere, ed è chiamato a essere pienamente responsabile perché da esse dipende tutto il resto.

Sono, ad esempio, le decisioni definitive sullo scopo generale, sul tipo di comportamenti e cultura promossa, cioè la cultura intenzionale. Devono essere molto attenti su questo. Così come sulla conversazione sul sistema di ruoli, che è la più complessa: è il punto in cui si fa “sul serio” per tutti.

Parlare di scopo, focus e mentalità è facile e piacevole. Ma quando si arriva alla distribuzione di potere, a chi sarà capo di cosa, alle strutture organizzative, quella è la quarta conversazione: qui spesso i percorsi di trasformazione naufragano.

Serve maturità su scopo, focus e mentalità perché il gruppo di leadership sia in grado di confrontarsi davvero su capacità e ruoli.

Perché la domanda sulle capacità è “cosa serve all’azienda per vincere?”, e quella sui ruoli è “come dividiamo la proprietà di questi fattori tra le persone, compresi i diritti decisionali?”.

Se non hai fatto bene le conversazioni di scopo, focus e mentalità, vince l’interesse individuale, non quello dell’azienda. E si polarizza la questione, fino a non poterne più parlare. Così le decisioni vengono prese, e poi può essere un contagio: se permetti a una persona tossica di restare per convenienza, anche altri cominceranno a comportarsi così e il business collasserà.

Devi avere leadership.

Devi avere chiarezza e focus. Devi avere un ambiente di fiducia e un contesto in cui la fiducia può essere riparata e le persone siano impegnate. Solo così puoi davvero aprire la conversazione su capacità e ruoli. Una strategia fantastica in un’organizzazione disfunzionale non serve. Una strategia mediocre in un’organizzazione ad alte prestazioni diventa una strategia eccezionale. Sì, la cultura “divora la strategia a colazione”.

Tim Reitsma

Sono d’accordo. E ritorno a quel cerchio delle colpe: puoi avere la strategia migliore, ma se la cultura non funziona, fallirà.

In questi 40 minuti abbiamo toccato davvero tanti temi. Da parte mia, sto amando il libro, e spero che anche chi ci ascolta lo possa leggere. Lo metteremo tra i migliori libri sulla leadership e tra i link nelle note.

Chi ascolta ci faccia sapere cosa pensa della conversazione. Come ha riassunto Richard: la cultura di fiducia, l’allineamento dello scopo, sono la base per arrivare alla distribuzione di competenze, alla definizione di ruoli e responsabilità.

Richard, grazie davvero per essere stato con noi. So che potremmo andare avanti per ore. Vuoi dire ai nostri ascoltatori come possono contattarti?

Richard Hawkes

Il mio sito è growthriver.com. Growth River è la mia società con i miei colleghi. Mi trovate su LinkedIn, mandatemi pure un invito, così ci connettiamo.

Il mio libro si trova facilmente su Amazon ma anche in tante librerie. Chiunque abbia domande o feedback—ancora una volta, è una conversazione—cerco uno strumento davvero potente per tutti noi, perché credo che le aziende non scompariranno.

E sarà proprio tramite aziende e team che potremo risolvere le grandi sfide che ci attendono come pianeta. Ho un autentico desiderio di creare un toolkit davvero efficace.

Quindi, qualsiasi feedback da chiunque è benvenuto. Fatevi avanti.

Tim Reitsma

Fantastico.

Sì. Grazie ancora Richard per essere stato con noi, e a chi ascolta: scrivete pure a Richard, o a me. Siamo sempre felici di leggere i vostri feedback su questa puntata o sulle precedenti, o se avete idee per il futuro, fateci sapere. Il nostro obiettivo è fornire spunti concreti e credo che questi 45 minuti ne siano davvero pieni, così come il libro di Richard.

Quindi, grazie per averci seguito. Grazie di aver ascoltato. E grazie ancora, Richard, per essere stato qui con noi.

Richard Hawkes

Grazie a voi.