Come Scalare con Successo la Tua Organizzazione con Poca Frizione

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Rob Bier: Quando ritualizzi alcuni di questi comportamenti molto utili e costruttivi, diventano disponibili anche nei momenti difficili, anche nelle conversazioni stressanti. Ed è proprio allora che ne hai più bisogno.

David Rice: Benvenuto nel podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo conduttore, David Rice.

Il mio ospite oggi è Rob Bier. È l'autore di Smooth Scaling: 20 Rituali per Costruire un'Organizzazione senza Attriti. Parleremo del libro ed esploreremo alcuni dei principi che guidano una crescita fluida.

Benvenuto, Rob!

Rob Bier: Grazie, David. Felice di essere qui.

David Rice: Per cominciare, parlaci un po' di te, della tua carriera negli anni, cosa ti ha portato a scrivere Smooth Scaling?

Rob Bier: Sì, ho avuto una carriera variegata: ingegnere, consulente di strategia, venture capitalist, imprenditore, private equity, operating partner, e negli ultimi 14 anni, consulente e coach per founder e CEO.

La motivazione che mi ha spinto a scrivere il libro è molto semplice. Ho notato che i miei clienti si imbattevano sempre nello stesso problema. Dopo un po' ho riconosciuto uno schema e la cosa è diventata abbastanza prevedibile, e ho iniziato a riflettere sul motivo. Mi sono reso conto che era effettivamente prevedibile e dipendeva da certe dinamiche che possiamo approfondire.

Volevo quindi aiutare gli imprenditori ad evitare di inciampare sempre nello stesso problema e di fare gli stessi errori che, tra l'altro, anch'io ho commesso quando ero imprenditore. Quindi mi erano familiari.

David Rice: Guardando al libro, nell’introduzione, parli di come ci sia bisogno di un quadro unificato e come, sostanzialmente, esistano due tipi di organizzazioni quando si tratta della filosofia su come vedono l'organizzazione e la sua cultura.

Da un lato c’è chi vede l’organizzazione come una macchina e dall’altro chi la vede più come una comunità. Quindi, perché è importante riconoscere questa differenza e tenerla in considerazione quando si applica un quadro come quello che hai sviluppato?

Rob Bier: Direi che ci sono alcuni CEO estremi a cui interessa poco quello che definisco il lato umano dell’organizzazione, ma la maggior parte è principalmente interessata a far funzionare le cose, come amano dire loro: bisogna concretizzare. Allo stesso tempo una parte del loro cervello pensa “sì, ma dobbiamo costruire un ambiente dove le persone stiano bene”. E poi arriva il direttore HR a spiegare cosa dovrebbero fare per far felici le persone.

Il problema è che la maggior parte dei modelli su come raggiungere risultati e su come rendere felici le persone sono in conflitto tra loro. Significa che non puoi farli contemporaneamente, a meno che tu non sia sommerso dai soldi e vada tutto bene. Ma quando le cose vanno male o il capitale è limitato, di solito si abbandonano i fattori “feel good” e si torna a concretizzare; questo porta i CEO a quello che io chiamo flip flop: si salta da una strategia all’altra.

Quando va tutto bene, ci sono coaching, retreat, formazione, benefit; quando le cose vanno meno bene, tutto questo sparisce. Non è un modo efficace di gestire un’azienda, ma capisco perfettamente perché avviene: chi guida l’organizzazione non è fondamentalmente convinto che investire in quei fattori positivi sia davvero utile per far progredire il business.

Credo sia anche dovuto ad una definizione sbagliata di cosa dovrebbero fare quando fanno sentire bene i dipendenti. Il mio riassunto è: non farli essere felici di venire al lavoro (quelli sono addolcitori), ma farli essere felici di lavorare. La domanda quindi diventa: cosa rende le persone felici di lavorare?

Scopri che è esattamente la stessa cosa che spinge la produttività, cioè avere team ad alte prestazioni, processi e progetti trasversali ben allineati, buona comunicazione, risoluzione dei conflitti, un buon rapporto col proprio capo, protocolli di comunicazione solidi: questo aiuta sia a portare avanti il lavoro, a farlo bene, e a rendere felici le persone. Così la tensione si dissolve, evitando una cultura ondivaga e creando invece una cultura unificata. Questa è la mia visione.

David Rice: Interessante. Ricordo che ho letto Sapiens tempo fa e l'autore dice che, per gli umani, quando si supera la soglia delle 150 persone in un gruppo, non si può più contare su comunicazioni personali o pettegolezzi. Serve altro per far lavorare le persone insieme.

Nel primo capitolo del tuo libro parli di quanto sia difficile scalare, soprattutto dopo una certa dimensione. Secondo te esiste una quantità o una soglia di personale che segna questa difficoltà?

Rob Bier: È esattamente quel numero: 150, la famosa Dunbar’s number. Robin Dunbar è un accademico ancora attivo oggi. Il numero di Dunbar rappresenta il massimo numero di relazioni personali che una persona può mantenere contemporaneamente. È in parte questo e in parte la logistica di quante persone puoi incontrare e comunicare regolarmente.

In una organizzazione di 10 persone, specialmente se tutti nello stesso luogo, è facile comunicare, coordinarsi, allinearsi, discutere e risolvere conflitti, uscire a bere insieme, tutto ciò che serve ad un’organizzazione. E funziona ancora fino a 60 oppure 100, soprattutto se siete tutti vicini.

Intorno alle 150 persone, cominciano ad essere molti quelli che non conosci, senza una relazione personale. Potresti non capire le loro funzioni, o come dovrebbero interfacciarsi con te. Questo crea dubbio mentale.

Così, quando qualcuno fa o dice qualcosa che trovi sbagliato o che ti dà fastidio, invece di concedergli il beneficio del dubbio, inizi ad arrivare a conclusioni meno sane.

Ed è l’origine di silos e tribalismi, cose che le organizzazioni sviluppano presto. Io lo chiamo una sorta di artrosi precoce: pensi che i silos siano un problema delle grandi aziende, invece iniziano a bloccare già tra 100 e 200 persone.

David Rice: I rituali sono un tema centrale nel libro, chiaramente; fanno parte del titolo. Hanno un grande potere nell’aiutare le persone a padroneggiare e diffondere i comportamenti che vuoi vedere in azienda e che aiutano a limitare l’attrito. Puoi darci una tua definizione di rituale e parlarci del ruolo che hanno nel rendere più facile la crescita?

Rob Bier: Per me un rituale è molto semplice: è qualcosa che pratichi ogni giorno, o ogni settimana, regolarmente, non qualcosa che fai solo quando serve. Andare in palestra due volte a settimana è un rituale, o svegliarsi e fare 15 minuti di yoga. Come per molte abitudini, richiede disciplina all’inizio.

Quando ti abitui, all’improvviso diventa naturale e nemmeno serve disciplina. Vuoi fare quei minuti di yoga la mattina presto. È lo stesso nelle organizzazioni. Tutti abbiamo fatto corsi dove si insegna ad assumere determinati comportamenti, ma il problema è che spesso questi non rimangono nel tempo. Funzionano finché la posta in gioco è bassa, poi, dimentichiamo o ci stressiamo, e questi buoni comportamenti svaniscono e torniamo “quelli di prima”, cosa che non vogliamo.

Quando ritualizzi questi comportamenti costruttivi, diventano disponibili anche nei momenti duri, nelle conversazioni stressanti. Ed è proprio allora che servono di più. Non si tratta di rituali complicati. Le basi non sono così diverse da ciò che impari in altri corsi sull'efficacia organizzativa.

Ma la differenza è che, così, li impariamo in modo da poterli richiamare sempre.

David Rice: Parli del ruolo del founder e di come evolve con la crescita dell’organizzazione. È un tema che vediamo spesso tra chi opera o si occupa del nostro settore HR. Secondo te, qual è la trasformazione mentale più grande che deve fare un CEO?

Rob Bier: Quando una società è appena nata e non hai risorse, né un business avviato, il tuo lavoro, che tu sia CEO o meno, è fare e basta. Sei sostanzialmente un contributor individuale. Questa è la mentalità e la cultura, anche il modello organizzativo.

Magari siete in sei o dieci e tutti corrono per fare quello che serve. E funziona per un po’. Intorno a 30-40 persone si inizia a formare un management team: uno responsabile dell’ingegneria, uno del marketing, uno delle vendite. A quel punto qualcuno dice al fondatore: “Devi smettere di fare tu e delegare, responsabilizzare questi manager e gestire tutto in modo più strutturato.”

Chiamo questa fase “assicurarsi che le cose vengano fatte”. Qui i founder fanno spesso un passo indietro e iniziano a installare budget, OKR, revisioni di progetti, business review. Funziona. La transizione è di solito abbastanza diretta e la fanno quasi tutti con successo perché resta un modo lineare, logico, vicino ai flussi di lavoro. Ma a un certo punto questo modello non funziona più. Mi piace pensare a un esperimento mentale.

Immagina di essere Tim Cook che guida Apple. Tim Cook “fa” e basta, rivede ogni progetto e revisione? No, sarebbe assurdo! Quindi cosa fa? La mia risposta: costruisce l’organizzazione che fa le cose.

Questo è uno shift importante perché si passa dall’essere orientati ai task all’essere orientati alle persone, dal contatto diretto ai progetti a un contatto più indiretto: è un po’ come i comandi fly-by-wire nel mondo dell’aviazione. Serve anche un set di skill molto differente.

Non sono trasformazioni totali: c’è sempre un po’ di tutte e tre le fasi, ma il passaggio fondamentale è spostarsi dall’essere task-oriented a diventare più orientati all’organizzazione, e i migliori founder riescono a farlo, molti però hanno bisogno di supporto.

David Rice: Nel libro parli anche di una sezione dedicata alle riunioni e a come sistemarle o ridisegnarle. Le riunioni spesso sfuggono di mano, specie quando il personale cresce. Come si possono affrontare nella comunicazione organizzativa e nel tentativo di mantenere snellezza, man mano che si cresce?

Rob Bier: Prima di entrare nei dettagli di come “aggiustare” una riunione, è importante la mentalità giusta. Alcuni dicono “le riunioni sono inutili, sono una perdita di tempo”. Io credo sia sbagliato. Tutti sappiamo però che possono essere una perdita di tempo enorme.

Come si concilia questa apparente contraddizione? Bisogna prima capire a cosa servono davvero le riunioni, e qual è la differenza tra una cattiva riunione e una buona riunione. Quando è chiaro (ed è proprio una delle cose spiegate nel libro), puoi fare in modo che le riunioni siano riservate ai temi di vero valore, con alto impatto.

Ad esempio: come risolviamo questo problema? Come dovrebbe essere la roadmap del prodotto per i prossimi 12 mesi? Come rispondiamo a un concorrente? Le migliori riunioni sono spesso la parte più produttiva della nostra giornata. Le peggiori, la meno produttiva. La soluzione non è averne di più o di meno, ma migliorare le riunioni.

Cos’è una buona riunione? È molto semplice: una riunione dove si parla dei temi più importanti. N.B.: di solito non sono gli aggiornamenti! Gli aggiornamenti sono importanti, ma non sono il miglior utilizzo di una riunione. Il vero valore è concentrarsi sulle questioni principali, e fare progressi avendo le persone giuste, le informazioni giuste e la qualità giusta di discussione e dibattito.

Questa è metà della buona riunione. L’altra metà è la dinamica tra le persone. Se abbiamo una grande riunione e otteniamo molto, ma tutti si interrompono a vicenda e ogni volta che provi a parlare qualcuno interviene “David, non essere ridicolo, non capisci come funzioni questa azienda”, esci dalla riunione pensando “che cos'è successo? Non voglio lavorare con questo team”. E non è un buon risultato. Bisogna gestire le riunioni in modo che, alla fine, la gente pensi “mi piace lavorare con questo gruppo, sento che stiamo iniziando a essere un vero team”.

Quando hai entrambe le componenti – produttività e positività – e quindi hai fatto progressi su questioni importanti e migliorato la fiducia e il lavoro di squadra, allora ottieni un pattern ripetibile, e infine una vera efficacia.

David Rice: Sono contento tu abbia citato produttività e positività: è stato interessante leggere sul libro che le due cose sono interconnesse. In particolare, hai detto – l’ho annotato – che non si può mai ottenere produttività costante per l’azienda, se le persone non hanno interazioni di qualità, che sono il luogo dove la positività nasce o si distrugge.

Che consigli dai per mantenere interazioni di qualità e positività?

Rob Bier: Domanda importante, e la risposta cambia a seconda delle situazioni, ma facciamo un esempio semplice. Se dici qualcosa con cui non sono d’accordo su un argomento importante, la tentazione naturale è rispondere aggressivamente: “David, non funzionerà mai. Ecco 27 motivi per cui la mia idea è migliore.” E magari la mia idea è davvero migliore, forse no. Ma sarebbe molto meglio dire: “David, faccio fatica a capire perché questa idea abbia senso per te. Puoi aiutarmi a capire come sei arrivato a questa conclusione? Quali dati hai analizzato, cosa ti ha convinto?” E quindi lavorare davvero per capire il tuo punto di vista e poi chiedere a te di capire il mio. Di solito, se lo fai bene, emerge una soluzione migliore, da qualche parte tra le due, che raccoglie elementi di entrambe, non un compromesso ma un apprendimento reciproco.

Ho imparato qualcosa del tuo modo di vedere, magari conoscevi vincoli che io ignoravo, e tu hai visto qualcosa nella mia soluzione che ti convince. Così, mettiamo insieme una soluzione migliore sia della mia che della tua. E, avendola creata insieme, entrambi ci sentiamo bene. Questo è un ottimo modello di riunione. Un cattivo esempio è quello dove ci si incontra solo per discutere se l’idea migliore è la tua o la mia. Peggio ancora, se non c’è discussione e decide solo il capo. Allora viene da chiedersi: perché riunirsi? Così nasce l’idea che le riunioni siano una perdita di tempo. Ma le migliori non lo sono: sono momenti di confronto dove si impara insieme e si trovano soluzioni più efficaci reciprocamente.

David Rice: Prima di chiudere, vorrei darti la possibilità di spiegare dove trovarti, dove si può acquistare il libro e come seguire ciò che fai.

Rob Bier: Mi trovate sul web su robbier.com. Il libro, Smooth Scaling, è su Amazon o dai principali rivenditori, oppure sul mio sito. Se siete interessati a questi temi, scrivetemi pure: mi fa piacere.

David Rice: E, infine, da tradizione qui al podcast, puoi farmi tu una domanda che vuoi. A te la parola!

Rob Bier: Fantastico. Allora David, qual è la cosa più interessante che hai imparato facendo questo podcast, che ti ha davvero colpito?

David Rice: Mi ha colpito molto il cambiamento di mentalità dei leader, è qualcosa che vedo spesso anche in diverse organizzazioni. Quando hai dedicato la vita a qualcosa e poi devi lasciar andare e iniziare a delegare e affidare potere decisionale ad altri, non è facile. Ho apprezzato molto questa parte del tuo libro e sentirti parlarne.

Rob Bier: Grazie, ma io intendevo la domanda in modo diverso: non nel nostro podcast, ma in tutte le interviste che hai fatto. Non volevo sapere se sono stato io a sorprenderti, sarebbe arrogante. Nel complesso, qual è stata la scoperta più “mindblowing” che ti porti dietro?

David Rice: Ho fatto tante conversazioni ispiranti: una molto interessante sull’AI, dove andiamo e cosa ci aspetta; ma nessuno sa davvero dove si arriverà. Chi dice di saperlo mente, è così. Ho parlato anche con una donna sulla terapia psichedelica come benefit aziendale, integrata nel pacchetto benefit: un messaggio innovativo per il benessere mentale rispetto a ciò di cui si parla tradizionalmente.

Rob Bier: Beh, David, questo sì che è “mind blowing”. Andare a lavoro e ricevere dall’HR delle piccole dosi di LSD.

David Rice: Sì, nel modo in cui lei lo descriveva è molto controllato, la persona partecipa a un’attività, è tutto interessante. Ma quando ho iniziato a lavorare non avrei mai pensato che un giorno si sarebbe parlato di questo.

Rob Bier: Esilarante. Mi piace.

David Rice: È proprio un’altra epoca.

Rob Bier: Ciao, sono Sheila dell’HR. È pronto il tuo LSD, passa a ritirarlo in ufficio.

David Rice: Rob, ti ringrazio per essere stato con noi, è stato un piacere.

Rob Bier: Grazie a te, David, davvero.

David Rice: Ascoltatori, se volete rimanere aggiornati su risorse HR, terapie psichedeliche o altro di cui parliamo su questo podcast, iscrivetevi alla nostra newsletter su peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Alla prossima puntata, godetevi ciò che la vita offre!