Concentrati sull’Esecuzione per Trovare il Talento Giusto per Te
Le aziende sono sempre alla ricerca di persone di talento. In questa serie di interviste, parliamo con professionisti HR esperti per raccogliere idee e spunti su come trovare i talenti giusti per le nostre organizzazioni.
Sarah ricopre il ruolo di VP of People presso Airbase. Ha iniziato a lavorare in Airbase nel 2021, portando una vasta esperienza acquisita in aziende in rapida crescita, tra cui Box e Plenty, dove è stata VP of People. Si è laureata all'Università di Berkeley (UC Berkeley).
Ciao Sarah! Grazie mille per essere con noi in questa serie di interviste! Prima di cominciare, i nostri lettori sarebbero felici di conoscerti un po' meglio. Puoi raccontarci il percorso che ti ha portata verso questa specifica carriera?
Ho lavorato in risorse umane e nelle funzioni dedicate alle persone per oltre un decennio prima di entrare in Airbase. Prima di Airbase, ho contribuito a strutturare pratiche e filosofie dell'area People in Plenty, un’azienda di agricoltura verticale indoor con sede a San Francisco, dove sono stata nominata VP of People.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
In Plenty, ero responsabile della gestione di tutte le pratiche relative alle persone all’interno dell’azienda. Il ruolo includeva reclutamento, operations delle persone, partner delle persone, total reward, formazione e sviluppo e diversità e inclusione.
Plenty stava vivendo una crescita rapidissima quando ho iniziato come sesta dipendente, e ho seguito personalmente il percorso di assunzione di 600 persone durante i miei tre anni e mezzo nell’azienda. Molto di questo lavoro è stato portare calma nel mezzo del caos tipico delle startup tecnologiche!
Ho trascorso inoltre sei anni e mezzo in Box, azienda di gestione cloud dei contenuti, dove ero responsabile dello sviluppo della funzione tecnica del team, dell’apertura e gestione della filiale Box Austin, e della direzione strategica della funzione di recruiting, oltre a gestire direttamente il team su base temporanea prima di trasferirmi in Plenty.
Prima della mia carriera professionale, sono stata campionessa mondiale di twirling con il bastone per due volte, e credo che le mie esperienze nello sport abbiano svolto un ruolo fondamentale nel mio percorso come leader aziendale. Prima della mia prima posizione in Box, non avevo esperienze lavorative. Ho dedicato tutto il mio tempo a migliorare le mie abilità e a formarmi per diventare la migliore twirler che potessi essere. Ho praticato questa attività durante il college e anche dopo la laurea.
Quando ho compiuto 25 anni, il mio curriculum era praticamente vuoto. La mia storia lavorativa fino a quel momento si limitava alla mia carriera sportiva. Ho dovuto lavorare duramente per entrare nel mondo del lavoro e ho accettato una posizione entry-level in Box. La mia carriera professionale attuale è profondamente collegata al mio periodo come campionessa mondiale di twirling con il bastone: passione, desiderio, impegno e disciplina.
Le competenze che ho sviluppato nella gestione delle persone—resilienza, tenacia, struttura del team e come creare una mentalità vincente e positiva—derivano proprio dal periodo sportivo che porto nel cuore.
Ancora oggi, tengo sempre il mio bastone sulla scrivania: mi aiuta a pensare!
Si dice che i nostri errori possano essere i nostri migliori insegnanti. Puoi raccontarci l’errore più divertente che hai fatto agli inizi? E poi dirci che lezione ne hai tratto?
Quando sono entrata per la prima volta nel mondo aziendale, avevo una percezione distorta di cosa dovesse essere un manager. Pensavo che dovessero avere tutte le risposte e indicarmi esattamente come costruire la mia carriera.
Ma, dopo una conversazione con il mio primo manager, che ora è un caro amico, ho capito che un manager è una persona come le altre. La responsabilità di dare forma al mio percorso professionale e di trovare le risposte è mia.
È importante prendere l’iniziativa e presentarsi con obiettivi chiari di crescita, chiedendo consiglio e feedback. Ora che ci rifletto, si è trattato più di un momento “a-ha!” che di un errore esilarante.
Puoi condividere la tua citazione preferita tra le "lezioni di vita" e spiegarci cosa ha rappresentato per te?
Una delle lezioni più preziose che ho imparato nel mio percorso professionale arriva dall’atletica: il fallimento è una costante, e saper perseverare è fondamentale.
Per superare il fallimento, è essenziale avere il giusto atteggiamento mentale. Quando si cerca di acquisire una nuova abilità, ad esempio, invece di sentirsi sopraffatti, scomporla in fasi gestibili e concentrarsi sui progressi, anche minimi, aiuta a costruire resilienza interiore. Questa forza e resistenza mentale sono fondamentali per avere successo in ogni settore.
Stai lavorando a qualche nuovo progetto interessante nella tua azienda? In che modo sta aiutando le persone?
Uno dei principali obiettivi dell’ultimo anno è stato quello di creare una solida base per la nostra organizzazione. Questo ha incluso l’implementazione di un sistema HRIS, come Bamboo, un ATS system come Greenhouse, una piattaforma di analytics e la creazione di prime policy aziendali di base.
Quest'anno, abbiamo intenzione di costruire su queste basi e adattarci all'attuale situazione economica globale. Una delle iniziative che ci entusiasma particolarmente consiste nel trovare modi per favorire la comunicazione e la collaborazione tra manager di tutta l'azienda.
Fantastico. Ora passiamo al tema principale della nostra serie. Le assunzioni possono essere molto impegnative e richiedere molto tempo. Puoi condividere con i nostri lettori un po' della tua esperienza nell'identificare e assumere talenti? Qual è stata finora la tua iniziativa di reclutamento di maggior successo?
Quando si tratta di trovare e assumere i migliori talenti, non esistono formule segrete o scorciatoie. I fondamenti del processo di assunzione sono simili in tutte le aziende. La chiave del successo non è il processo in sé, ma il modo in cui viene eseguito.
Quando si affrontano delle sfide o si fatica a raggiungere i risultati desiderati, è fondamentale rivedere e valutare il processo per assicurarsi che le cose vengano fatte correttamente e che i candidati qualificati vengano individuati.
Proprio come in un ciclo di vendita, questo significa essere chiari su cosa si cerca (e cosa non si cerca) in un candidato e avere un processo di colloquio strutturato ben definito.
Una volta che il talento è coinvolto, quali sono i tuoi consigli per creare un'esperienza positiva per il candidato e assicurarsi che le persone giuste attraversino il processo di selezione?
Quando si parla di esperienza del candidato, è importante renderla il più possibile umana e personalizzata. I colloqui possono essere fonte di stress per i candidati, quindi è essenziale fornire un punto di riferimento che possa guidarli durante il processo e assicurarsi che sappiano cosa aspettarsi, come prepararsi e chi incontreranno.
Facciamo tutto il possibile dalla nostra parte per mettere i candidati nelle condizioni migliori di successo e rendere l'esperienza il più confortevole possibile.
Secondo la tua esperienza, in che modo le professioniste e i professionisti HR e della cultura aziendale possono collaborare con l'intera organizzazione per identificare i bisogni di talento?
Credo che raggiungere un equilibrio tra dati qualitativi e quantitativi sia fondamentale per la gestione dei talenti. Quest'anno stiamo provando qualcosa di nuovo, ma efficace: condurre una valutazione dei talenti.
Questo comporta sedersi con team più numerosi e valutare le prestazioni dell'anno passato, le decisioni di assunzione, i trend di mercato e le aree di miglioramento. Analizzeremo metriche come il tasso di abbandono e le performance, ma considerando anche l'analisi qualitativa.
Affrontando la gestione dei talenti con una combinazione di dati e analisi, possiamo prendere decisioni informate e comunicarle efficacemente all'intera organizzazione.
È importante ricordare che ci sono molti modi per misurare e quantificare gli aspetti legati alle persone, quindi è necessario pensare in modo creativo e olistico.
C'è qualcosa che vedi fare regolarmente ai recruiter, interni o esterni, che ti fa pensare: "No, smettila di fare così!"?
Per quanto riguarda il recruitment, è importante trovare selezionatori che siano focalizzati nel trovare la persona giusta per ricoprire un ruolo, non solo riempire una posizione tanto per farlo. Questo non riflette sempre il recruiter in sé, quanto piuttosto la visione dell'organizzazione sul loro ruolo e su come vengono valutati i loro risultati.
Inoltre, spesso esiste un'enorme quantità di spam sul mercato, dove i recruiter contattano i candidati senza nemmeno aver esaminato il loro background. Questo può essere frustrante, poiché dimostra mancanza di attenzione ai dettagli e un approccio orientato solo ai numeri piuttosto che alla qualità dei candidati. È frustrante quando il nome di un candidato viene scritto male, nonostante sia presente nell'indirizzo email, il che dimostra poca cura per i dettagli.
Con tutto questo rumore e concorrenza là fuori, quali sono i tuoi tre migliori modi per attrarre e coinvolgere i migliori talenti in un settore quando non ti hanno ancora contattato?
Quando si tratta di recruiting e assunzioni, dedichiamo molto impegno ad agire in modo intenzionale e mirato nei nostri sforzi di contatto. Questo include l'identificazione dei candidati giusti a cui rivolgerci ed essere trasparenti sulle ragioni per cui siamo entrati in contatto.
Investiamo anche tempo nella creazione di descrizioni di lavoro chiare e convincenti e nel mettere in evidenza gli aspetti unici della nostra azienda attraverso la nostra proposta di valore come datore di lavoro e altro materiale.
Puntiamo a fornire un’immagine chiara di come sia lavorare nella nostra azienda e diamo ai candidati l’opportunità di autovalutarsi, riconoscendo che potremmo non essere la scelta giusta per tutti.
Quali sono le tre strategie più efficaci che usate per trattenere i dipendenti?
1. Non cercare di essere tutto per tutti. Uno dei fattori chiave che mi ha attratto in Airbase è la comprensione da parte dell’azienda che non è compito dell’HR rendere tutti felici. Tentare di farlo è un compito inutile e molte aziende credono erroneamente che se qualcuno se ne va sia un problema che il team HR avrebbe dovuto prevenire.
2. Comunicazione. In Airbase siamo riusciti a mantenere un tasso di abbandono inferiore alla media del settore essendo chiari su chi siamo e chi non siamo. Questo significa che non tutti devono essere d'accordo su tutto, ma siamo molto bravi a spiegare il processo decisionale e le motivazioni dietro le nostre scelte e trattiamo i nostri dipendenti come adulti, consentendo loro di prendere le proprie decisioni.
3. Retribuzione. Inoltre, abbiamo implementato solidi processi di revisione retributiva e siamo stati trasparenti riguardo ai cambiamenti apportati e alle motivazioni. In sintesi, il segreto del nostro successo è essere chiari su chi siamo e trattare i nostri dipendenti con rispetto e gentilezza.
Ecco la domanda principale della nostra intervista. Puoi condividere cinque tecniche che utilizzi per identificare il talento più adatto per la posizione da ricoprire?
1. Riunioni approfondite di analisi con i responsabili delle assunzioni per comprendere davvero come l’inserimento influenzerà il successo complessivo dell’azienda e del team.
Esempi di domande per le riunioni di analisi:
- Quali sono le competenze imprescindibili e come aiuteranno questa persona ad avere successo?
- Quali competenze mancano attualmente nel team che possiamo portare all'interno?
- Con chi collaborerà maggiormente all’interno e che tipo di esposizione ai clienti avrà, se ce ne sarà?
- Come appare sulla carta il nostro candidato ideale?
2. Riunioni di Kick-Off obbligatorie con l'intero panel di intervista per allineare e calibrare le necessità della ricerca prima di svolgere i colloqui formali:
Esempi di criteri su cui allinearsi:
- Definire cosa significa essere "bravi" o "competenti" in XYZ.
- Definire l’esperienza da "Senior" o "Junior" in XYZ
3. Valutare i candidati sull’allineamento generale con l’azienda:
- Quali esperienze, personalità, competenze e background portano che possono aiutarci a innovare nel modo di prendere decisioni e/o di pensare?
- Il candidato ha esperienza nel settore/dominio oppure ha già costruito qualcosa da zero?
- Attenersi a domande di screening comportamentale per la valutazione non tecnica per valutare il valore aggiunto alla cultura.
4. Debrief obbligatori per discutere il feedback su ciascun candidato che ha completato il ciclo di colloqui, separatamente, per evitare il bias di contrasto.
- Esempio: parlare di due candidati insieme in una sola riunione può causare pregiudizi inconsci perché uno si è comportato meglio dell’altro (quando in realtà nessuno dei due era davvero adatto. Per questo è importante definire prima il candidato ideale).
5. Guardare indietro: ci prendiamo il tempo per riflettere sulle assunzioni passate e portiamo quegli insegnamenti nelle iniziative future per guidare il recruiting verso il talento adatto.
Esempi di alcune metriche che aiutano a focalizzare la nostra strategia futura:
- Percentuale di avanzamento/ conversione candidati
- Qualità della fonte
- Tasso di accettazione dell’offerta
- Tempo per coprire la posizione
- Intelligence di mercato.
Grazie Sarah! Alcuni ottimi spunti qui! Come possono i nostri lettori seguire il tuo lavoro?
Prego! Potete seguirmi su LinkedIn.
Altri contenuti della serie:
