Pregiudizio nelle Assunzioni: I Diversi Tipi e Come Affrontarli

Mariya Hristova

on Jun 23, 2026

Avrai probabilmente sentito parlare di pregiudizi e, in particolare quando si tratta di assunzioni, di pregiudizi inconsci o impliciti.

Saprai inoltre che i pregiudizi possono essere dannosi perché ostacolano il nostro processo decisionale e ci portano a prendere decisioni di assunzione sbagliate sia per l’organizzazione che per il candidato.

I pregiudizi assumono molte forme e, spoiler, siamo tutti in qualche modo prevenuti. Qui ti illustrerò i diversi tipi di pregiudizi e come minimizzarli nel processo di selezione.

Cosa si intende esattamente per pregiudizio?

Pregiudizio significa avere convinzioni su un individuo o gruppo basandosi su idee preconcette (stereotipi). Il pregiudizio inconscio si manifesta quando abbiamo tali associazioni al di fuori della nostra consapevolezza e controllo. È forse il motivo per cui pensi di preferire un certo candidato rispetto ad un altro, anche se non ha affatto le qualifiche giuste.

Ai fini di questo articolo, parlerò di pregiudizi inconsci, noti anche come pregiudizi impliciti, dato che vorrei assumere che chi legge stia già cercando di limitare i propri pregiudizi consci (o pregiudizi espliciti) nelle assunzioni e stia cercando di essere imparziale.

Se così non fosse, questo articolo può comunque aiutarti a iniziare, ma il percorso richiesto sarà più impegnativo rispetto a chi intende contrastare il proprio subconscio. Essere consciamente prevenuti significa essere intenzionalmente discriminatori e ciò richiede ulteriore formazione, l’esposizione a situazioni che rompano gli stereotipi e, soprattutto, la volontà di cambiare.

Concentrandoci sui pregiudizi inconsci, che probabilmente sono i più diffusi, ho una brutta notizia. Non puoi eliminare completamente i tuoi pregiudizi inconsci! È qualcosa con cui nasciamo—un tratto evolutivo che ci ha aiutato a sopravvivere.

Ad esempio, alcune ricerche hanno dimostrato che i bambini di 3 mesi cresciuti prevalentemente da donne hanno una forte preferenza verso le donne rispetto agli uomini. Ma, ovviamente, questi automatismi rappresentano solo delle linee guida, cambiano con la crescita e non sono affatto sempre corretti.

Non è però tutto negativo! Puoi comunque contrastare i tuoi pregiudizi inconsci e imparare a riconoscere quando entrano in gioco. Applicando politiche di selezione conformi, le organizzazioni possono ridurre i pregiudizi e creare un processo di assunzione più equo.

Hai già fatto il primo passo riconoscendo che il pregiudizio inconscio esiste e portandolo all’attenzione della tua mente, desiderando agire in modo corretto.

Tipi di pregiudizi inconsci e come si manifestano

Per poter combattere i tuoi pregiudizi, devi prima imparare a riconoscere i diversi tipi di pregiudizio e i motivi per cui essi insorgono.

Qui ti mostrerò alcuni tra i più comuni pregiudizi nelle procedure di selezione e come si manifestano in uno scenario pratico.

Pregiudizio di genere

Questo sembra piuttosto semplice: avere opinioni più o meno favorevoli su una persona in base al genere. Tuttavia, a seconda della cultura, può essere molto difficile da sradicare.

Anche se una persona afferma consapevolmente di voler incrementare la diversità di genere nel proprio team, può comunque mostrare pregiudizi di genere durante il processo di selezione. Questo può riguardare entrambi i generi, ma più frequentemente si presenta come pregiudizio verso le donne.

Ad esempio, nell’Europa occidentale e nel Nord America, si è diffuso il pregiudizio che le donne non siano brave con la matematica. Nel Regno Unito, ad esempio, nelle scuole femminili, un tempo, la matematica e le scienze venivano sostituite dall’economia domestica.

Nel 2022 un (donna) membro del governo ha avuto il coraggio di dichiarare che “alle ragazze non piacciono i problemi di matematica difficili”. Allo stesso modo, una ricerca della New York University ha scoperto che gli uomini vengono più spesso considerati come "brillanti" in materie come scienza e tecnologia.

Nel frattempo, in paesi come Iran, Egitto e nella maggior parte dei paesi dell’Europa orientale (soprattutto ex-socialisti), la differenza non è così marcata e, in alcuni casi, si verifica la situazione opposta!

Questo dimostra che si tratta di convinzioni legate alla cultura, e non che le donne siano intrinsecamente meno capaci in matematica e scienze (l’ironia sta nel fatto che i primi a lavorare con i computer erano proprio donne).

Pregiudizio sull’aspetto fisico

Questo pregiudizio si basa sull’aspetto di una persona e, ancora una volta, può colpire tutti i generi e tutte le etnie.

Significa che la valutazione non si basa sulle competenze professionali, ma unicamente sull’aspetto esteriore, quindi qualcosa di estremamente soggettivo.

È abbastanza noto che, in alcuni marchi di alta moda, sia necessario essere “convenzionalmente” attraenti per essere assunti, indipendentemente dalla posizione.

Anche indossare lo smalto sbagliato a un colloquio (o non indossarlo affatto) può significare che non ottieni il posto, indipendentemente dalla tua esperienza. Ricordo che quando lavoravo nella moda una mia collega doveva istruire i candidati su dettagli come questo.

Per questo sono sempre cauta quando il responsabile delle assunzioni fa affermazioni come “questa persona sarà un buon volto per il nostro brand” o “si adatta alla nostra estetica e all’immagine che vogliamo dare”.

Questi sono segnali poco velati che i loro pregiudizi stanno emergendo, specialmente se prendono una decisione d’impulso o assumono qualcuno senza competenze o esperienze evidenti.

Ageismo

Spesso viene percepito come l’idea che i lavoratori più anziani non siano capaci quanto quelli più giovani, ma ho visto anche il contrario.

L’età non è un indicatore di abilità o talento, e questo significa che potresti perderti una persona giovane incredibilmente talentuosa, o un lavoratore più anziano, preparato ed esperto, perché non presti attenzione alle cose giuste—le loro competenze e conoscenze.

Ultimamente, l’ho sentito celato nella risposta “non sono sicuro che siano abbastanza dinamici per noi”.

Questo si sente spesso nelle startup agli esordi, dove l’età media tende a essere più bassa, e ora hanno bisogno di “adulti nella stanza” con l’esperienza di chi sa dove sta andando la startup.

Tuttavia, molte di queste aziende credono anche che il loro sia l’ambiente più laborioso e dinamico di tutti e che una persona forse più grande d’età non sia adatta.

Questo è classico ageismo perché probabilmente non esistono prove concrete che quella persona non lavorerà quanto uno appena laureato—anzi, può darsi che riesca a fare di più in meno tempo.

Bias di attribuzione

Significa la tendenza a spiegare il comportamento di una persona attribuendolo al suo carattere piuttosto che a fattori situazionali. Questo può già avvenire durante la lettura del CV, dove basta un’occhiata per fare molte supposizioni.

Succede spessissimo anche nei colloqui dove ogni piccolo gesto o errore può essere interpretato come una mancanza del candidato—soprattutto nell’epoca delle interviste su Zoom.

Ad esempio, se il candidato arriva in ritardo di 5 minuti, è probabile che il responsabile delle assunzioni presuma che non sappia gestire il tempo, a prescindere dalla spiegazione fornita.

Io stessa mi sono trovata in questa situazione: ero quella candidata e il motivo del mio ritardo era che una donna aveva perso conoscenza sull’autobus e io le stavo prestando il primo soccorso.

Avevo previsto di arrivare con 20 minuti di anticipo al colloquio ma, quando è arrivata l’ambulanza, ero in ritardo di 5 minuti.

Per un selezionatore che lascia che il proprio bias di attribuzione colori la sua opinione su di me, sono semplicemente una che è pigra o non sa gestire il proprio tempo.

Per un selezionatore interessato, disposto a superare i propri pregiudizi chiedendomi cosa è successo e conducendo il resto del colloquio in buona fede, avrei avuto l’opportunità di spiegare cosa è successo (e, ovviamente, avrebbe visto che sono formata nei primi soccorsi perché è scritto nel mio CV).

Euristica dell’affetto

Questa è un po’ una categoria che racchiude tutte le scorciatoie mentali che si possono prendere durante un colloquio. Ad esempio, qualcuno con tatuaggi visibili non può essere un buon CFO ma può diventare un bravo designer perché “deve” essere creativo.

Sembra assurdo, ma succede e l’ho visto succedere! Qualcuno non sopporta una persona con un certo nome perché il suo ex aveva quel nome, o perché ha detto qualcosa che, secondo un articolo di BuzzFeed, direbbero solo i sociopatici.

Questi salti mentali erano utili quando dovevamo sopravvivere come esseri umani primitivi, ma il compito di selezionare e assumere qualcuno è molto più complesso e richiede ben altro rispetto al puro istinto.

Bias di conferma

Sicuramente il pregiudizio più comune in fase di selezione. È quando si prende una decisione rapida (che può derivare da un altro pregiudizio) e si passa il resto del processo a cercare di confermare che quella decisione sia giusta.

Prendendo come esempio l’ageismo, una volta ho visto un responsabile delle assunzioni presumere che un candidato un po’ più anziano non fosse “abbastanza dinamico” e così durante il colloquio parlava solo di quanto l’ambiente fosse “estremo” e “ad alta velocità” e di quanto avrebbe richiesto a chi ricopriva il ruolo.

Il concetto fu talmente ripetuto che il candidato a un certo punto si fermò e chiese: “Ma non ci sarà alcun supporto?”. Tra l’altro, nessuna di queste enfasi era presente per gli altri candidati, che erano molto più giovani.

Abbiamo comunque finito per assumere il candidato più esperto, ma la situazione non è andata bene perché il pregiudizio ha continuato a influenzare il rapporto anche dopo l’assunzione. Alla fine è stato licenziato perché “non si è mai rivelato abbastanza dinamico”, anche se sulla carta le sue prestazioni erano eccellenti!

Effetto alone/Effetto di contrasto

Qui ci si concentra eccessivamente sugli aspetti positivi (per l’effetto alone) o sugli aspetti negativi (per l’effetto di contrasto) di un candidato—o almeno su quello che si percepisce come qualità positive o negative.

Questo può portarci a non indagare a fondo sul passato del candidato, ignorare segnali d’allarme/vedere tutto come un segnale d’allarme, o addirittura scartare completamente un candidato.

Non so dirti quante volte ho sentito dire: “Oh, il candidato ha lavorato per Google, Microsoft o Apple, allora deve essere valido”. Davvero deve esserlo?

Per esempio, quando ero in Twitch stavamo cercando venditori di spazi pubblicitari. Ogni singolo candidato proveniente da Google a livello di collaboratore individuale falliva perché non aveva la minima idea di come vendere.

Google non ha bisogno di vendere annunci—tutti gli altri cercano di sottrarre qualche dollaro pubblicitario a Google—quindi non sviluppano quelle capacità di vendita consulenziale che erano necessarie per la posizione.

Ecco perché si intervista e si indaga, perché, d’altro canto, potresti anche trovare proprio quel venditore straordinario che, per caso, lavora in Google, quindi non bisogna mai dare nulla per scontato!

Ancoraggio delle aspettative

Questa è una tipologia molto particolare di pregiudizio perché spesso si basa su qualcosa che non esiste.

L’esempio classico è quando un responsabile delle assunzioni ha un’idea molto precisa della persona che deve ricoprire un certo ruolo, e nessuno che non corrisponda a questa immagine sarà considerato idoneo (sembra la storia di qualche tuo amico alle prese con gli appuntamenti, vero?).

Potrebbero esserci centinaia di altri candidati che corrispondono e possono svolgere il ruolo in modo eccellente, ma il responsabile delle assunzioni si fissa su caratteristiche superficiali.

Ad esempio, quando un responsabile delle assunzioni si è presentato da me con una job description che aveva 15 punti sotto i requisiti, era il momento di fare domande.

Quando ho iniziato a indagare, è diventato chiaro che aveva delle aspettative non solo sulle competenze del candidato, ma anche sul suo background, la sua esperienza e il suo atteggiamento (mi sorprende che a questo punto non abbia specificato pure il colore degli occhi).

Per esempio, perché dovrebbe essere importante che un candidato senior con 15 anni di esperienza abbia studiato a Oxford o Cambridge? A questo punto della carriera è del tutto irrilevante, ma quella era l’ancora di aspettativa con cui il responsabile delle assunzioni stava operando.

Come regola generale, punta a ridurre i requisiti a circa 5, così le persone sanno davvero cosa cerchi e cosa apprezzi in un candidato.

Pregiudizio di affinità (Pregiudizio di somiglianza)

Questo si basa su qualcosa che hai in comune con un candidato—magari avete frequentato la stessa scuola o vi piace lo stesso genere musicale.

Questo può creare una base di familiarità con il candidato, il che può essere positivo, ma non dovrebbe mai essere l’unico elemento che guida la tua decisione.

Spesso ho visto questa dinamica con responsabili delle assunzioni che tendono a scegliere versioni più giovani di sé stessi, ad esempio qualcuno con un percorso professionale simile o che ha lavorato dove hanno lavorato loro (specialmente comune tra i consulenti manageriali, da quel che ho osservato personalmente—un mio piccolo bias, forse!).

Nella pratica, questo si traduce in colloqui in cui praticamente non si valutano le competenze e si passa il tempo a ricordare esperienze comuni. Ricorda, non stai assumendo un amico, quindi valuta la persona in modo adeguato.

Pregiudizio di conformità / Pregiudizio di autorità

Qui puoi sentirti sotto pressione nell’allineare le tue opinioni a quelle del gruppo o di una persona in posizione di autorità.

Mi assicuro di sottolineare sempre questo aspetto sia alle persone che intervisteranno in un panel sia ai responsabili delle assunzioni, così che non cerchino di influenzare l’opinione di nessuno.

Ritornerò su come ridurre concretamente la conformità più avanti, ma far riflettere le persone sulle dinamiche di pensiero di gruppo spesso fa la differenza.

Solo perché il responsabile delle assunzioni preferisce qualcuno, non significa che sia privo di problematiche o che sia il miglior candidato in assoluto. Anche loro possono cadere in un certo tipo di bias, e seguendo la loro autorità rischi di assecondare tale pregiudizio.

Un esempio molto significativo di questo è stato quando ho insistito affinché un determinato panel di colloquio includesse una donna (lo faccio sempre, ma qui diciamo che avevo una sorta di “sesto senso” in più).

Detto, fatto: un candidato che aveva ottenuto quattro “sì decisi” dagli uomini nel panel ha ricevuto un “no” dall’intervistatrice donna.

Si è scoperto che il candidato è stato molto condiscendente e paternalista con lei durante il colloquio, nonostante dovesse esserle pari grado.

Ero la persona moderatrice della discussione del panel dopo il colloquio, e ho notato che lei era un po’ scossa per essere stata l’unica a dire “no”, ma l’ho incoraggiata a restare ferma e spiegare sinceramente la sua esperienza.

Si è visto che avevamo fatto bene ad ascoltarla, perché quando ho parlato col candidato è stato incredibilmente paternalista anche con me!

Intuizione

Spesso puoi essere incline a fidarti dell’istinto quando prendi decisioni. Nell’ambito delle assunzioni non dovrebbe essere così. Può essere qualcosa a cui prestare attenzione e da approfondire durante il colloquio con domande più mirate, ma non deve mai essere il fattore decisivo.

Le cose a cui bisogna prestare attenzione sono quando qualcuno dice "Non so, semplicemente non sento che questo candidato sia la persona giusta" senza essere in grado di motivare il perché. Questo spesso significa che si basa solo su una sensazione di pancia, e non è andato a cercare le prove per confermarlo o smentirlo, lasciando così che questa vaga impressione guidi l'intera decisione.

Vedo spesso questo comportamento nei leader che pensano di avere molta esperienza (qui si mescola anche con il bias della fiducia in sé stessi), quindi non seguono mai un processo strutturato.

Contrariamente alla credenza comune, i responsabili delle assunzioni più perspicaci con cui ho lavorato conducono colloqui estremamente disciplinati e strutturati, quindi l'esperienza non ti rende più libero nell'approccio.

Una frase che ho sentito in opposizione a questo è "Un processo strutturato ostacola la mia capacità di percepire il candidato". Spiegherò perché questo è problematico nella sezione seguente su perché i metodi strutturati sono ottimi per ridurre i bias.

In risposta a quell'affermazione, la mia sensazione di pancia mi diceva che si affidassero solo all'intuizione—e mi sono assicurato di indagare e fare ulteriori domande, cercando di capire davvero il motivo di quel sentimento.

Si è scoperto che non riuscivano a spiegarsi se non con "Beh, lo so e basta". Se questa non è intuizione classica, non so cosa lo sia.

Come si poteva prevedere, quel responsabile delle assunzioni aveva risultati molto altalenanti nelle sue scelte di assunzione, a volte aveva fortuna e altre volte faceva davvero scelte sbagliate sulle persone selezionate.

Bias del rischio zero

Questo è un bias di cui si parla meno nel processo di assunzione, ma che ho visto accadere così spesso che mi sorprende non sia tra i principali bias affrontati nei corsi di formazione.

Il bias del rischio zero è la tendenza a voler eliminare completamente il rischio di assumere la persona sbagliata, tentando di ridurre questo rischio a zero.

Questo si manifesta nella realtà in processi di selezione infiniti, incapacità di prendere una decisione e valutazioni aggiuntive inserite all'ultimo momento.

Questo può essere segno di un responsabile dell'assunzione inesperto ma, allo stesso modo, di qualcuno talmente spaventato dal prendere una decisione da preferire una decisione presa dal comitato.

Se vedi un'azienda con qualche centinaio di dipendenti dove il CEO si vanta di incontrare ogni singola persona, anche le più junior, questo potrebbe indicare che il CEO ha sempre l'ultima parola sulle assunzioni.

I responsabili delle assunzioni sottostanti non riescono a prendere una decisione e cercano di abbattere ogni rischio di assunzione a zero, praticamente scaricando la responsabilità.

Per non parlare del fatto che spesso c'è pressione sul tempo di assunzione, quindi unire questo con l'obiettivo di ridurre il rischio a zero può portare a scorciatoie mentali e ad altri tipi di bias!

La realtà è che nessuna assunzione comporta rischio zero. Puoi cercare di ridurre il rischio facendo colloqui e valutazioni adatte al ruolo, il resto lo devi lasciare a fattori come la buona leadership e la gestione delle prestazioni.

Bias dell'adattamento culturale

Potrebbe sorprenderti considerarlo un bias, poiché spesso viene visto come una parte fondamentale del processo di selezione, ma avere una definizione molto ristretta di "adattamento culturale" può rappresentare un pregiudizio.

Sono sempre diffidente quando un responsabile delle assunzioni mi dice che un candidato qualificato non è adatto alla cultura aziendale ma, incalzato, non sa spiegare il perché.

Il modo in cui formo le persone è quello di concentrarsi sull'adattamento comportamentale, cioè su come una persona svolge il proprio lavoro e sull'atteggiamento verso il lavoro stesso.

Ad esempio, se una persona è introversa o estroversa può far parte della valutazione dell'adattamento culturale, ma sia gli introversi che gli estroversi possono essere ottimi membri del team—ed è qui che dovrebbe concentrarsi la tua attenzione. Quello è l'adattamento comportamentale.

Spesso, la cultura aziendale si può ridurre a "tutti devono partecipare alla gita aziendale", anche se può essere scomodo per alcuni.

Una volta un leader molto senior mi disse che la sua strategia di selezione era se riusciva a immaginarsi "al pub" con il candidato. Io gli ho risposto: "Riesci a immaginarti a portare a termine un progetto difficile con questa persona? È quello su cui dovresti concentrarti."

Ulteriori informazioni

Come avrai notato in alcuni degli esempi sopra, i bias non sono indipendenti. Possono influenzarsi e interagire tra loro in molte combinazioni.

Potrebbe succedere che, a causa di un bias estetico, tu sviluppi anche un bias dell'aureola, e non usi le domande che normalmente faresti a chiunque altro per accertare competenze e abilità.

Ci sono molti altri esempi di bias inconsci che possono insinuarsi (potresti voler approfondire il tema dei bias cognitivi o inconsci), questi sono solo alcuni dei più comuni nel contesto delle assunzioni.

Ti consiglio vivamente di approfondire e leggere di più sui bias, specialmente nel contesto di culture diverse se hai l’intenzione di portare le assunzioni su scala globale. I libri che posso consigliare sono:

Strategie per ridurre i pregiudizi

Ora che abbiamo iniziato a identificare come i pregiudizi possano manifestarsi qua e là, parliamo di strategie per ridurre l'impatto dei tuoi bias nel processo di selezione e su come influenzano le tue decisioni di assunzione e l’esperienza dei candidati.

Come detto sopra, è molto improbabile riuscire a eliminare del tutto i propri pregiudizi, ma ciò che si può fare è cercare di escludere la loro influenza dal proprio processo decisionale. Inizierò con soluzioni più operative e poi passerò a quelle più complete.

Rivedi le tue descrizioni di lavoro

Vorremmo incoraggiare tutti a candidarsi per qualsiasi posizione, indipendentemente dal linguaggio utilizzato, ma studi ripetuti nel tempo hanno rilevato che le candidate donne sono meno propense a candidarsi per ruoli che contengono parole connotate come “maschili”—specialmente quelle che descrivono un ambiente altamente competitivo.

Conosco troppe storie di donne che hanno ignorato il motto “Lavoriamo duro e ci divertiamo ancora di più” sulla porta di un’azienda e sono finite poi a una gita aziendale in uno strip club.

Esistono strumenti come il Gender Decoder e Textio che possono aiutarti a capire da dove iniziare per individuare dove le tue descrizioni di lavoro sono sbilanciate.

Revisione cieca dei CV

Questa è una funzionalità che la maggior parte dei moderni sistemi di monitoraggio dei candidati può offrire a diversi gradi di “anonimato”.

Con questo intendo nascondere i nomi e generare invece un numero o un carattere di qualche tipo (alcuni generano un aggettivo e un animale, ad esempio Panda Curioso, che è abbastanza carino).

Altri sistemi vanno oltre, analizzando il CV, estraendo solo l’esperienza e oscurando elementi come la storia aziendale e l’istruzione.

Puoi applicare questa metodologia solo ai responsabili delle assunzioni o anche ai recruiter. Molti studi hanno fatto notizia secondo cui i nomi “di origine etnica” ricevono più rifiuti rispetto a quelli che “suonano bianchi”.

Questo ha il vantaggio di far concentrare le persone unicamente sull’esperienza e probabilmente aumenterà la diversità nella pipeline dei candidati che arriva alla fase di colloquio.

Tuttavia, si tratta di una soluzione piuttosto superficiale e, onestamente, non la mia preferita, perché è un rimedio temporaneo e non elimina i possibili pregiudizi durante il processo di colloquio.

Colloqui registrati

Questa è una soluzione valida se fai molte interviste video, ma non è adatta a tutti. Puoi usare lo strumento di registrazione di Zoom oppure una piattaforma di video colloquio separata come Screenloop, che registra e trascrive un colloquio e lo integra nel tuo ATS.

Ovviamente questa sarà una spesa aggiuntiva, e tieni a mente che dovresti informare il candidato che viene registrato e che queste registrazioni dovrebbero essere accessibili solo alle parti coinvolte nell’assunzione ed essere facili da recuperare e cancellare (soprattutto se sei nell’UE, con le leggi GDPR).

Questa potrebbe essere una buona soluzione per organizzazioni che desiderano promuovere la trasparenza, oppure per chi sta vivendo una rapida espansione e vuole monitorare l’esperienza dei candidati offerta dagli intervistatori appena arrivati in azienda.

Secondo me, però, è solo una soluzione temporanea e forse un po’ una forzatura in stile “Grande Fratello ti osserva”. Forse è solo una mia opinione, ma preferirei lavorare più approfonditamente sui pregiudizi attraverso formazione e processi, piuttosto che tramite monitoraggio.

Potresti non avere le risorse e l’esperienza per fornire formazione strutturata, quindi il monitoraggio potrebbe essere una buona soluzione nel frattempo.

Colloqui strutturati

Nel corso della mia carriera mi sono concentrato molto su questo aspetto, poiché sono piuttosto impegnato con gli intervistatori con cui ho lavorato e li metto alla prova sulle domande che pongono ai candidati e sul perché di ogni domanda, sia che siano i soli intervistatori sia che facciano parte di un team di assunzione collaborativo.

Il mio consiglio è sempre di essere amichevoli ma non personali. Cosa significa? Significa che se una domanda non è rilevante per il lavoro, non deve essere posta.

Puoi comunque essere educato e scambiare due battute senza essere invadente o troppo amichevole. Avrai tempo per conoscere meglio le persone se e quando verranno assunte, ma per il momento concentra i pochi minuti disponibili sull’essenziale, ponendo domande pertinenti e utili.

Un esempio di formazione che ho condotto è quello in cui fornivo ai partecipanti una serie di domande e aprivo una discussione su quali fossero appropriate da porre.

Alcune erano piuttosto ovvie come “Hai intenzione di avere figli presto?”: spero che tu abbia indovinato che la risposta è no, non è opportuno chiedere qualcosa del genere. Mai. Non importa se è la cosa “normale” da fare dove vivi, dovresti puntare a migliorare le cose.

In una sessione di formazione, qualcuno ha detto che per lui è piacevole se qualcuno chiede “Dove sei cresciuto?”.

Dà il via a una conversazione sul fatto che viene dalla Spagna e di solito è un ottimo modo per rompere il ghiaccio. È stato interessante perché io invece non ho mai vissuto positivamente quella domanda.

Per contestualizzare, io sono bulgaro e vivo nel Regno Unito, dove circolano diversi sentimenti negativi sulle persone dell’Europa dell’Est.

Personalmente, la mia risposta riguardo alle origini era sempre seguita da un “Oh…”, che poteva assumere toni dal compassionevole all’apertamente ostile. Ero felice che per lui fosse una bella esperienza, ma non è così per tutti. Ecco perché è meglio evitare quella domanda.

Checklist per colloqui strutturati:

La domanda è rilevante rispetto alle competenze di cui abbiamo bisogno?
Fai (più o meno) le stesse domande a tutti?
Chiedi ai candidati un livello di approfondimento sufficiente a valutare effettivamente la loro competenza?

Ciò non significa che il colloquio debba essere identico per ogni candidato, ma cerca di non lasciarti distrarre da dettagli irrilevanti che impediscono di confrontare direttamente le persone tra loro.

Per approfondire l’argomento leggi il mio articolo sulla chiave per interviste focalizzate e coinvolgenti e inizierai a capire perché ho strutturato i miei corsi di formazione in questo modo.

Feedback strutturato

Questa è una piccola variante dei colloqui strutturati, ma assicurarsi che il feedback dell’intervistatore sia ben strutturato e motivato è stata la mia arma migliore nel riconoscere possibili bias.

Ogni volta che qualcuno prende una decisione d’impulso o basata su una “sensazione” senza saperla motivare, è il momento di approfondire.

A volte ciò accade perché la persona non aveva le parole giuste, o non era sicura di poter spiegare quanto era successo, ma spesso era qualche forma di pregiudizio. Sono conversazioni scomode, ma necessarie.

I bias tendono a manifestarsi nelle decisioni impulsive, quindi è fondamentale far rallentare il ragionamento dell’intervistatore e cercare di capire “Il candidato ha detto X, io ho percepito Y”—perché? Oppure, ancora più spesso, “Il candidato non ha detto quella cosa che volevo sentire”—perché non gliel’hai chiesto?

Per evitare eventuali bias di conformità, consiglio sempre di non condividere il proprio feedback prima di averlo inviato nel sistema e di aver già preso una decisione. Ciò vale soprattutto per i manager o responsabili delle assunzioni.

Un buon ATS può semplificare tutto questo creando ruoli che permettono di vedere tutto il feedback ad alcuni, e solo il proprio ad altri.

Formazione

Sembra abbastanza semplice, ma il primo passo è la tua disponibilità a istruirti e ad affrontare i tipi di pregiudizi che vivono costantemente nella tua mente.

Chiediti da dove possano venire, come si manifestano nel mondo e qual è l'impatto sugli altri e sulla tua attività.

È un dato di fatto ormai accettato che i pregiudizi non controllati nel processo di assunzione portino a una forza lavoro meno diversificata. Questo potrebbe riguardare diversità etnica, provenienza socio-economica, modalità di pensiero, esperienze di vita, ecc.

Ciò inevitabilmente crea un punto cieco per la tua azienda che cresce insieme all’azienda stessa e potrebbe perfino rovinare lo slancio acquisito.

Esistono molte società che offrono formazione sul pregiudizio a livello aziendale. Non riesco a contare il numero di volte in cui ho visto l’immagine dell’illusione ottica a motivo a scacchi, ma il semplice fatto che io l’abbia già vista molte volte non toglie nulla al fatto che per almeno una persona del gruppo di formazione a cui appartengo sia qualcosa di nuovo.

image of optical illusion — *Fonte: Wikipedia*

Che ci crediate o no, A e B sono della stessa tonalità di grigio. Il primo passo verso la formazione è mettere in discussione le tue stesse convinzioni, anche se è qualcosa che vedi con i tuoi occhi.

Al di fuori dei corsi ufficiali, solitamente cerco di inserire alcuni spunti durante altre interazioni per continuare a rafforzare il messaggio e abituare le persone ad analizzare i propri comportamenti.

Ecco alcune idee su dove potresti inserire dei momenti di apprendimento:

Durante l’onboarding—questo è un momento prezioso per inserire qualche informazione sulla tua politica di diversità e inclusione generale e su come aiuti i tuoi team a combattere i pregiudizi in generale.
Durante la formazione ai colloqui—riporta sempre almeno alcuni punti specificamente dedicati al pregiudizio, ma, in generale, la formazione su come condurre un colloquio ben strutturato è di per sé un modo per ridurre i pregiudizi, focalizzandosi esclusivamente su competenze ed esperienza.
Monitoraggio regolare dei feedback dei colloqui—chiedo sempre che i feedback dei colloqui vengano inseriti per intero nell'ATS e ne monitoro il contenuto. Se non è dettagliato o si riduce a una sola parola come “No”, controllo immediatamente il motivo.
Durante le sessioni di feedback dei colloqui—se hai sessioni in cui più persone che hanno intervistato lo stesso candidato discutono il feedback, assicurati che il moderatore sia sempre chiaro sul motivo per cui ogni persona è giunta a una determinata conclusione.
Sessioni di lavoro/gruppi di risorse per i dipendenti—mi assicuro che, se l’azienda con cui collaboro dispone di tali gruppi (ad esempio Gruppo Donne, LGBTQ+, ecc.), preveda almeno una sessione all’anno in cui il tema sia l’assunzione, i pregiudizi vissuti, ecc., per dare modo ad alleati e altri di ascoltare queste esperienze. Ovviamente, prima coinvolgo quei gruppi per vedere se sono a loro agio—non è compito di ogni gruppo minoritario farsi carico dell’educazione contro i pregiudizi.

Affrontare i propri pregiudizi inconsci

Perché dovresti combattere i tuoi pregiudizi inconsci? Forse hai letto tutto questo e pensi “Sto bene così come assumo.”

L’azienda va bene e il mio team è abbastanza omogeneo, prendiamo decisioni molto rapidamente e non c’è conflitto.

A questo risponderei: “Il tuo team è motivo di preoccupazione per me. Se nessuno ha mai avuto nulla da dire, o mette in discussione la strada da seguire, o tutte le nuove assunzioni sono come te e nessuno sa dove potrebbero sorgere problemi, oppure sei un tiranno e nessuno vuole parlare.”

Porto forse uno degli esempi più famosi di come un’azienda che va bene possa comunque fallire perché non aveva abbastanza diversità nel team—questo è meno grave di altri.

YouTube, al lancio della sua app, si accorse che il 5-10% dei video risultava capovolto. Non ne capivano il motivo. Alla fine si resero conto che le persone mancine tengono il telefono orizzontalmente sull’asse opposta. (Caso studio completo qui).

Non sto suggerendo di stabilire quote di assunzione per persone mancine, ma dimostra come le esperienze vissute influenzino ciò che crei. Se cerchi esempi più gravi, dai un’occhiata a come l’IA abbia ancora difficoltà a riconoscere accuratamente i volti delle persone nere.

In definitiva, ridurre i tuoi pregiudizi ti renderà un collega, un manager e un leader nelle assunzioni migliore. Aiuterà a creare un ambiente più vivace dove diverse voci possono farsi sentire e realizzerai un prodotto o servizio adatto a una parte più ampia del mondo.

Alcune ulteriori letture che possono aiutarti nel tuo processo di selezione.

Iscriviti alla newsletter di People Managing People per ricevere regolarmente articoli scritti da esperti che coprono tutti gli aspetti della gestione dei talenti e della leadership.

Pregiudizio nelle Assunzioni: I Diversi Tipi e Come Affrontarli

Continua a leggere—e continua a guidare con intelligenza

Cosa si intende esattamente per pregiudizio?