Prevenire il Pregiudizio nelle Assunzioni: Tipologie di Bias e Come Affrontarle

Mariya Hristova

on Jun 23, 2026

I tuoi pregiudizi possono sorprenderti: ecco come riconoscerli e ridurli.

Probabilmente hai già sentito parlare di pregiudizio e, in particolare per quanto riguarda l’assunzione, di pregiudizio inconscio o implicito.

Saprai anche che i pregiudizi possono essere negativi perché ostacolano il nostro processo decisionale e ci portano a compiere scelte di assunzione sbagliate sia per l’organizzazione che per il candidato.

Il pregiudizio si manifesta in molte forme e, spoiler, siamo tutti in qualche modo prevenuti. Qui ti illustrerò i diversi tipi di pregiudizio e come ridurli durante il processo di selezione del personale.

Tratteremo:

Cos'è il pregiudizio?
Quali sono i tipi di pregiudizio?
Come ridurre il pregiudizio nel tuo processo di selezione

Iniziamo.

Che cos'è esattamente il pregiudizio?

Il pregiudizio consiste nell’avere convinzioni su un individuo o un gruppo basate su idee preconcette (stereotipi). Il pregiudizio inconscio è quando questi collegamenti avvengono al di fuori della consapevolezza e del controllo. È forse il motivo per cui pensi di preferire un determinato candidato rispetto a un altro, anche se quest’ultimo non ha nemmeno lontanamente le qualifiche richieste.

Ai fini di questo articolo, affronterò il pregiudizio inconscio, noto anche come pregiudizio implicito, poiché vorrei presumere che chi legge stia già tentando di attenuare i propri pregiudizi consci (o pregiudizio esplicito) in fase di selezione e stia cercando di essere imparziale.

Se non è così, questo articolo potrà comunque esserti utile per iniziare, ma avrai bisogno di molto più lavoro rispetto a chi sta cercando di controbilanciare il proprio subconscio. Essere consapevolmente prevenuti significa discriminare intenzionalmente e ciò richiede ulteriore formazione, esposizione a situazioni che sfatano gli stereotipi e, soprattutto, la volontà di cambiare.

Concentrandoci sul pregiudizio inconscio, che è probabilmente il più comune tra i due, ho una brutta notizia: non puoi sbarazzartene! È qualcosa con cui nasciamo: un tratto evolutivo che ci ha aiutato a sopravvivere.

Ad esempio, una ricerca ha rilevato che i bambini di tre mesi cresciuti principalmente con donne mostrano una forte preferenza per le donne rispetto agli uomini. Ma, ovviamente, questi scorciatoie mentali sono solo linee guida, cambiano con l’età e sono tutto fuorché infallibili.

Non è tutto così negativo, però! Puoi comunque contrastare i tuoi pregiudizi inconsci e imparare a riconoscere quando si manifestano. Applicando la conformità alle politiche di assunzione, le organizzazioni possono ridurre il pregiudizio e creare un processo di selezione più equo.

Hai già compiuto il primo passo riconoscendo l’esistenza del pregiudizio inconscio e impegnandoti a voler intervenire per correggere la situazione.

Tipi di pregiudizio inconscio e come si manifestano

Per poter contrastare i tuoi pregiudizi, prima devi imparare a riconoscerne i diversi tipi e le possibili ragioni per cui emergono.

Di seguito illustrerò alcuni dei pregiudizi più comuni nell’ambito delle assunzioni e come si manifestano in situazioni concrete.

Pregiudizio di genere

Questo sembra abbastanza semplice: avere opinioni più o meno favorevoli su una persona in base al suo genere. Tuttavia, a seconda della cultura, può essere estremamente difficile da estirpare.

Anche se le persone dichiarano consapevolmente di voler aumentare la diversità di genere nel proprio team, possono comunque manifestare pregiudizi di genere nel corso dei colloqui. Questo può colpire entrambi i generi, ma si osserva più spesso come pregiudizio verso le donne.

Ad esempio, in Europa occidentale e Nord America ha prevalso a lungo il pregiudizio che le donne non siano brave in matematica. Nel Regno Unito, ad esempio, nelle scuole femminili si era soliti sostituire matematica e scienze con economia domestica.

Nel 2022, una (donna) rappresentante del governo ha avuto l’audacia di affermare che “alle ragazze non piacciono i problemi di matematica difficili”. Allo stesso modo, una ricerca della New York University ha rilevato che gli uomini sono più spesso considerati “geniali” in materie come scienza e tecnologia.

Nel frattempo, in paesi come Iran, Egitto e nella maggior parte dell’Europa orientale (soprattutto ex paesi socialisti), il divario non è affatto così marcato e, in alcuni casi, è addirittura invertito!

Ciò dimostra che queste sono convinzioni detenute a livello culturale; non è che le donne siano intrinsecamente meno portate per la matematica e la scienza (con l’ironia che le prime persone a lavorare con i computer erano tutte donne).

Pregiudizio sull’aspetto fisico

Questo pregiudizio si basa sull’aspetto di una persona e, ancora una volta, può colpire tutti i generi e tutte le etnie.

Significa che la valutazione non si basa sulle competenze professionali, ma esclusivamente sull'aspetto, e questo è qualcosa di incredibilmente soggettivo.

È abbastanza noto che, in certi marchi dell’alta moda, bisogna essere “convenzionalmente” attraenti per essere assunti, indipendentemente dal ruolo.

Anche indossare lo smalto sbagliato per un colloquio (o non averlo affatto) può significare che non ottieni il posto, indipendentemente dalla tua esperienza. Ricordo che quando lavoravo nella moda, una delle mie colleghe doveva istruire i candidati su dettagli di questo tipo.

Per questo sono diffidente quando chi seleziona fa affermazioni come “questa persona sarà un buon volto per il nostro brand” oppure “corrisponde alla nostra estetica e all'impressione che vogliamo dare”.

Questi sono segnali neanche troppo velati che fanno emergere i loro pregiudizi, soprattutto se prendono una decisione istantaneamente o assumono qualcuno senza alcuna competenza né esperienza evidente.

Ageismo

Questo spesso si manifesta nella percezione che i dipendenti più anziani non siano capaci quanto quelli più giovani, ma ho visto anche l'opposto.

L'età non è un indicatore di competenza né di talento, quindi potresti perdere un giovane incredibilmente dotato o un dipendente esperto e competente semplicemente perché non stai dando importanza alle cose giuste: le loro capacità e la loro esperienza.

Di recente ho visto questo pregiudizio mascherato dalla risposta “non so se siano abbastanza dinamici per noi”.

Questa frase si sente spesso nelle startup in fase iniziale, dove l’età media tende a essere più bassa, che però ora hanno bisogno di “adulti nella stanza” con esperienza delle prossime tappe di crescita.

Tuttavia, molte di queste aziende pensano anche che il loro sia l’ambiente più dinamico e impegnativo e che qualcuno magari un po' più grande d’età non sia adatto.

Questo è un classico esempio di ageismo perché probabilmente non ci sono prove concrete che quella persona non lavorerà sodo quanto un neolaureato—anzi, magari sa fare di più in meno tempo.

Pregiudizio di attribuzione

Significa la tendenza a spiegare il comportamento di una persona in base al suo carattere piuttosto che alle circostanze. Questo può già verificarsi durante la revisione del CV, dove si possono fare una miriade di supposizioni con una semplice occhiata.

È molto comune anche nei colloqui, dove ogni piccolo gesto o esitazione può essere interpretato come una mancanza da parte del candidato—specialmente nell’epoca delle interviste su Zoom.

Ad esempio, se il candidato arriva con 5 minuti di ritardo, molto probabilmente chi seleziona penserà che non sa gestire il tempo, a prescindere dalle spiegazioni.

Mi è capitato personalmente di essere in questa situazione: ero io la candidata, e il motivo del mio ritardo era che una donna era svenuta sull’autobus e io le stavo prestando il primo soccorso.

Avevo previsto di arrivare 20 minuti in anticipo al colloquio ma, quando è arrivata l’ambulanza, sono risultata con 5 minuti di ritardo.

Per un selezionatore che lascia che il proprio pregiudizio condizioni l’opinione su di me, sono semplicemente una persona pigra o che non sa organizzarsi.

Per un selezionatore attento, disposto a superare i propri pregiudizi chiedendomi cosa sia successo e conducendo il resto del colloquio in buona fede, avrei la possibilità di spiegare l’accaduto (e, ovviamente, potrebbe vedere che sono effettivamente qualificata per il primo soccorso, come indicato anche nel mio CV).

Euristiche affettive

Questa è una specie di categoria generica per tutti i “trucchetti mentali” che si possono adottare durante un colloquio. Per esempio, qualcuno con tatuaggi visibili non può essere un buon CFO ma potrebbe essere un eccellente designer perché "deve" essere creativo.

Sembra assurdo, ma può capitare e mi è successo di vederlo! Qualcuno non sopporta una persona con un certo nome perché è lo stesso di un ex, oppure pensa male di chi ha detto una cosa che, secondo un articolo su BuzzFeed, direbbero i sociopatici.

Questi salti mentali ci sono stati utili nella sopravvivenza come esseri umani primitivi, ma l’attività di selezione e assunzione di qualcuno è molto più complessa e richiede più del semplice istinto di sopravvivenza.

Pregiudizio di conferma

Probabilmente il pregiudizio più frequente nel contesto delle assunzioni. Accade quando si prende una decisione istantanea (spesso per colpa di uno dei pregiudizi di cui sopra) e si passa tutto il resto del processo di selezione a cercare conferme che questa decisione sia corretta.

Se prendiamo l’ageismo come esempio, una volta ho visto un responsabile delle assunzioni presumere che una candidata un po' più grande d’età non fosse “abbastanza dinamica” e quindi trascorrere il colloquio a parlare solo di quanto sia “dura” e “veloce” l’azienda e di quanto quella posizione avrebbe richiesto alla persona.

L’enfasi su questo aspetto era così forte che la candidata a un certo punto chiese: “Ma non ci sarà assolutamente nessun supporto?”. Da sottolineare che questa pressione non era riservata agli altri, più giovani.

Alla fine abbiamo comunque assunto la candidata più esperta, ma l’assunzione non ha funzionato perché questo pregiudizio ha continuato a influenzare il rapporto anche dopo. In conclusione, è stata licenziata perché “non si è mai dimostrata abbastanza dinamica”, nonostante le sue prestazioni sulla carta fossero ottime!

Effetto alone/Effetto forcone

Qui è dove ti concentri eccessivamente sugli aspetti positivi (per l’effetto alone) o negativi (per l’effetto corno) di un candidato—o almeno su ciò che percepisci come qualità positive o negative.

Questo può farci non indagare a fondo sul background del candidato, ignorare segnali d’allarme/vedere tutto come un segnale d’allarme, o addirittura scartare un candidato.

Non posso dirvi quante volte ho sentito dire “Oh il candidato ha lavorato in Google, Microsoft o Apple, allora dev’essere bravo”. Davvero dev’essere così?

Ad esempio, quando ero in Twitch stavamo cercando venditori pubblicitari. Tutti i candidati provenienti da Google a livello di singolo collaboratore sono stati respinti perché non avevano idea di come vendere.

Google non ha bisogno di vendere pubblicità—tutti gli altri cercano di rosicchiare dai dollari pubblicitari di Google—quindi non sviluppano quelle capacità di vendita consulenziale necessarie per il ruolo.

Per questo si fanno i colloqui e si indaga perché, dall’altra parte, potresti anche trovare quell’unico venditore straordinario che si trova proprio in Google, quindi non bisognerebbe mai dare nulla per scontato!

Ancora dell’aspettativa

Questo è un tipo di pregiudizio molto particolare perché spesso si basa su qualcosa che in realtà non esiste.

L’esempio classico è quando il responsabile delle assunzioni ha un’idea molto precisa di chi deve ricoprire quel ruolo, e nessuno, tranne chi coincide con questa immagine, potrà andare bene (sembra la situazione di quegli amici che cercano il partner perfetto, vero?).

Potrebbero esserci centinaia di altri candidati che sarebbero perfetti per il ruolo, ma il responsabile delle assunzioni si fissa su alcune qualità superficiali.

Ad esempio, quando un responsabile delle assunzioni si è presentato da me con una descrizione del lavoro contenente 15 punti sotto i requisiti, era il momento di indagare.

Quando ho iniziato a fare domande, è stato chiaro che avevano aspettative non solo sulle competenze del candidato, ma anche sul suo background, la sua esperienza e persino l’atteggiamento (mi stupisco non si sia arrivati a specificare anche il colore degli occhi a quel punto).

Ad esempio, che importanza ha se un candidato senior con 15 anni di esperienza ha frequentato Oxford o Cambridge? A questo punto della carriera è davvero irrilevante, ma quella era l’ancora dell’aspettativa su cui si basava il responsabile.

Come regola generale, cerca di ridurre i requisiti a circa 5, così le persone sanno davvero cosa stai cercando e cosa apprezzi in un candidato.

Pregiudizio di affinità (Pregiudizio di similarità)

Questo si basa su qualcosa che hai in comune con un candidato—magari avete frequentato la stessa scuola o entrambi amate un certo tipo di musica.

Questo può creare un terreno di familiarità con il candidato, che può essere positivo, ma non dovrebbe mai essere l’unica cosa a guidare la tua decisione.

Spesso ho visto questa dinamica con responsabili delle assunzioni che selezionano una versione più giovane di sé stessi, ad esempio qualcuno con un percorso di carriera simile o che ha lavorato in una delle stesse aziende (ho notato particolarmente questo fenomeno tra ex consulenti di direzione—un po’ un mio bias personale!).

Nella pratica, questo porta a colloqui in cui quasi non si valutano le competenze e ci si limita a ricordare esperienze in comune. Ricorda, non stai assumendo un amico, quindi valuta la persona con attenzione.

Pregiudizio di conformità / Pregiudizio d'autorità

Qui potresti sentirti sotto pressione ad allineare le tue opinioni a ciò che pensa il gruppo o una persona in posizione di autorità.

Faccio sempre in modo di sottolineare questa cosa sia alle persone che intervisteranno in un panel sia ai responsabili delle assunzioni, così da evitare che influenzino le opinioni degli altri.

Più avanti spiegherò come ridurre praticamente la conformità, ma rendere le persone consapevoli del groupthink è spesso di grande aiuto.

Solo perché il responsabile delle assunzioni preferisce qualcuno non significa che sia privo di segnali d’allarme o il candidato migliore in assoluto. Il responsabile stesso potrebbe cadere in una forma di pregiudizio, e seguendo la sua autorità si rischia di rafforzare quel bias.

Un esempio molto illustrativo è quando ho insistito perché in un determinato panel di selezione ci fosse una donna (lo faccio sempre, ma chiamatelo sesto senso per questa situazione).

Morale della favola, un candidato che aveva ricevuto quattro “sì convinti” dagli uomini nel panel ha ricevuto un “no” dall’intervistatrice.

Si è scoperto che il candidato era stato molto condiscendente e paternalistico con lei durante il colloquio, nonostante sarebbe stata una sua pari.

Ero il moderatore della discussione post-colloquio del panel e ho visto che lei era un po’ turbata dal fatto di essere l’unica ad aver votato “no”, ma l’ho incoraggiata a rimanere ferma e raccontare la sua reale esperienza.

Si è rivelato giusto ascoltarla perché, quando ho parlato con il candidato, si è mostrato incredibilmente paternalista anche nei miei confronti!

Intuizione

Spesso potresti essere portato a fidarti del tuo istinto quando prendi decisioni. L’assunzione non dovrebbe essere una di queste. Può essere qualcosa che ascolti e che approfondisci in sede di colloquio con domande più dettagliate, ma non deve mai essere il fattore decisivo.

Cose a cui prestare attenzione sono quando qualcuno dice "Non so, semplicemente non sentivo che questo candidato fosse quello giusto" senza essere in grado di motivare il perché. Questo spesso significa che hanno solo una sensazione a pelle, e non sono andati a cercare prove a supporto, lasciando così che questa vaga percezione guidi tutta la loro decisione.

Vedo spesso questo comportamento in leader che pensano di avere molta esperienza (qui si mescola con il bias della sicurezza di sé), per cui non mettono mai in atto un processo strutturato.

Contrariamente a quanto si crede, i responsabili delle assunzioni più perspicaci con cui ho lavorato conducono colloqui incredibilmente disciplinati e strutturati, quindi l’esperienza non rende necessariamente più liberi.

Una citazione che ho sentito contro questo approccio è “Un processo strutturato limita la mia capacità di farmi un’idea del candidato”. Nella sezione qui sotto spiego perché questo è preoccupante e perché i metodi strutturati sono ottimi per ridurre i bias.

In risposta a questa affermazione, la mia stessa sensazione a pelle mi ha fatto pensare che si affidino solo all’intuizione—e mi sono assicurato di indagare e fare ulteriori domande per cercare di capire il vero motivo di questa sensazione.

Si è scoperto che non riuscivano a spiegare la cosa in altro modo che “Beh, lo so e basta”. Se questa non è una classica intuizione, non so cosa lo sia.

Prevedibilmente, quel responsabile delle assunzioni sbagliava spesso persona da assumere, a volte aveva fortuna e altre volte mancava davvero il bersaglio sulle persone selezionate.

Bias del rischio zero

Questo è un bias di cui si parla meno nelle assunzioni, ma l’ho visto così frequentemente che mi sorprende non sia tra i principali bias trattati nei corsi sulla prevenzione dei pregiudizi.

Il bias del rischio zero è la tendenza a correggere eccessivamente il rischio di ogni assunzione cercando di ridurre il rischio di assumere la persona sbagliata a zero.

Come si manifesta nella realtà? Attraverso un processo di colloqui senza fine, incapacità di prendere una decisione e valutazioni aggiuntive inserite all’ultimo minuto.

Questo potrebbe essere il segnale di un responsabile delle assunzioni inesperto ma, allo stesso modo, di qualcuno così timoroso di decidere da preferire una scelta di gruppo.

Se vedi un’azienda con qualche centinaio di persone o più, dove il CEO si vanta di incontrare ogni singolo dipendente indipendentemente dalla seniority, questo potrebbe indicare che il CEO ha la decisione finale sulle assunzioni.

I responsabili delle assunzioni sottostanti non sono in grado di prendere una decisione e cercano di azzerare ogni rischio passando, sostanzialmente, la responsabilità ad altri.

Senza contare che spesso c’è anche la pressione del tempo nel processo di selezione—cercare di azzerare il rischio, insieme alla fretta, può portare a scorciatoie mentali e pregiudizi di altro tipo!

La realtà è che nessuna assunzione è mai a rischio zero. Puoi cercare di ridurre il rischio facendo colloqui e valutazioni adeguate al ruolo, il resto va lasciato a buone pratiche di leadership e a gestione delle performance.

Bias dell’adattamento culturale

Qualcosa che potrebbe sorprenderti considerare un bias, poiché spesso visto come parte fondamentale del processo di selezione, è avere una definizione eccessivamente ristretta di adattamento culturale.

Sono sempre sospettoso quando un responsabile assunzioni mi dice che un candidato qualificato non si adatta alla cultura aziendale ma, sotto pressione, non sa spiegare il perché.

Il modo in cui formo le persone è quello di concentrarsi sull’adattamento comportamentale, cioè su come le persone svolgono il proprio lavoro e quale atteggiamento hanno nei confronti del lavoro stesso.

Ad esempio: essere introverso o estroverso può entrare nella valutazione del fit culturale, ma sia introversi che estroversi possono essere ottimi membri di un team — è qui che va indirizzato il focus. Questo è l’adattamento comportamentale.

Spesso la cultura aziendale si riduce a "tutti devono partecipare alla gita aziendale", anche se per alcuni è un’esperienza scomoda.

Una volta un dirigente molto senior mi disse che la sua strategia per assumere qualcuno era immaginarsi se riuscisse a vedersi "al pub" con quel candidato. Io risposi con: “Riesci a vederti a consegnare un progetto impegnativo con questa persona? Ecco dove dovrebbe essere il tuo focus.”

Ulteriori informazioni

Come avrai notato in alcuni esempi sopra, i bias non sono indipendenti fra loro. Possono alimentarsi a vicenda e interagire in molteplici combinazioni.

Potrebbe essere che, a causa di qualche bias della bellezza, tu esprima anche un bias dell’aureola, e non poni le domande che normalmente faresti a chiunque altro per verificare competenze e capacità.

Gli esempi di bias inconsci che possono emergere sono moltissimi (puoi cercare informazioni su bias cognitivi o inconsci), quelli sopra sono solo tra i più comuni che si vedono nel contesto delle assunzioni.

Ti consiglio vivamente di approfondire e leggere di più su questi bias, soprattutto nel contesto delle diverse culture se hai in programma un recruiting a livello globale. Libri che posso consigliare sono:

Strategie per ridurre i pregiudizi

Ora che abbiamo iniziato a identificare come i pregiudizi possano manifestarsi qua e là, parliamo di strategie per ridurre l’effetto dei tuoi bias nel processo di selezione sulle decisioni di assunzione e sull’esperienza dei candidati.

Come detto sopra, è altamente improbabile che tu riesca a eliminare completamente i tuoi pregiudizi, ma ciò che puoi fare è escludere la loro influenza dal processo decisionale. Partirò da soluzioni più operative fino a quelle più ampie.

Rivedi le tue descrizioni delle posizioni

Anche se ci piacerebbe incoraggiare chiunque a candidarsi per qualsiasi posizione, indipendentemente dal linguaggio utilizzato, studi su studi hanno dimostrato che le candidate donne sono meno inclini a candidarsi per ruoli che hanno parole connotate come “maschili”—specialmente quelle che descrivono un ambiente molto competitivo.

Conosco troppe storie di donne che hanno ignorato il motto “Lavoriamo duro e ci divertiamo ancora di più” all’ingresso dell’azienda e si sono ritrovate a una gita aziendale in uno strip club.

Esistono strumenti come il Gender Decoder e Textio che possono aiutarti a capire da dove partono le distorsioni nelle tue descrizioni lavorative.

Revisione cieca dei CV

Questa è una funzione che la maggior parte dei moderni sistemi di tracciamento dei candidati può offrire con diversi gradi di “anonimato”.

Cosa intendo: si tratta di nascondere i nomi e generare un numero oppure un carattere di qualche genere (alcuni generano un aggettivo e un animale, ad esempio Panda Curioso, che è piuttosto carino).

Altri vanno oltre, analizzando il CV, estraendo solo l’esperienza e oscurando informazioni come la storia aziendale e l’istruzione.

Puoi applicare questa soluzione solo ai responsabili delle assunzioni oppure anche ai recruiter. Molti studi hanno fatto notizia sottolineando che i “nomi a sonorità etnica” ricevono più rifiuti di quelli con sonorità “bianche” .

Questo aiuta le persone a concentrarsi solo sull’esperienza e probabilmente aumenterà la diversità nelle candidature che arrivano alla fase di colloquio.

Tuttavia, si tratta di una soluzione piuttosto superficiale e, ad essere onesti, non è la mia preferita, perché è un rimedio temporaneo e non elimina i potenziali bias che possono emergere più avanti durante il colloquio.

Colloqui registrati

Questa è una soluzione se fai molte video-interviste, ma non è adatta a tutti. Puoi utilizzare lo strumento di registrazione di Zoom oppure una piattaforma di video-intervista dedicata come Screenloop che registra e trascrive l’intervista e la integra nel tuo ATS.

Sarà ovviamente una spesa aggiuntiva e ricorda che dovresti informare il candidato che viene registrato e che tali registrazioni dovrebbero essere accessibili solo alle parti coinvolte nel processo di selezione e facili da recuperare e cancellare (in particolare se sei nell’UE con le leggi GDPR).

Questa potrebbe essere una buona soluzione per le organizzazioni che vogliono promuovere la trasparenza e quelle che stanno vivendo una rapida espansione e desiderano tenere traccia dell’esperienza dei candidati fornita dagli intervistatori che sono nuovi in azienda.

Inoltre, secondo me, è un po’ una soluzione temporanea e forse una forzatura aggressiva in stile “Grande Fratello ti osserva”. Forse è solo la mia opinione, ma preferirei approfondire il tema dei pregiudizi con formazione e processi piuttosto che con il monitoraggio.

Potresti non avere le risorse e l’esperienza per offrire queste soluzioni, quindi il monitoraggio potrebbe essere una buona soluzione temporanea.

Colloqui strutturati

Questa è l’area su cui mi sono concentrato molto nella mia carriera, perché sono piuttosto rigido con gli intervistatori con cui ho lavorato e li sottopongo a un vero esame sulle domande che pongono ai candidati e sul motivo per cui fanno ogni domanda, sia che siano gli unici intervistatori sia che facciano parte di un team di selezione collaborativa.

Il mio consiglio è sempre di essere affabili ma non personali. Cosa vuol dire? Significa che se una domanda non è pertinente al lavoro, non la poni.

Puoi comunque essere gentile e fare un po’ di conversazione senza necessariamente essere invadente o troppo amichevole. Avrai tutto il tempo di conoscere le persone se e quando saranno assunte, ma per ora focalizza i preziosi minuti dell’intervista sull’essenziale, ponendo domande molto pertinenti e utili.

Un esempio di formazione che svolgevo è che fornivo ai partecipanti una serie di domande e avviavo una discussione su quali fossero appropriate da porre.

Alcune erano piuttosto ovvie come “Hai intenzione di avere figli presto?”—spero tu abbia indovinato che la risposta è no, non è opportuno chiedere qualcosa del genere. Mai. Non importa se è la cosa “normale” da fare dove vivi, dovresti sempre cercare di migliorare le cose.

Durante una sessione di formazione, qualcuno disse che per lui è molto piacevole quando qualcuno chiede “Dove sei cresciuto?”.

Fa nascere una conversazione sul fatto che lui viene dalla Spagna e solitamente è un ottimo rompighiaccio. È stato interessante da vedere perché nella mia esperienza personale, essere interrogato su quella domanda non è mai stato piacevole.

Per contestualizzare, io vengo dalla Bulgaria e vivo nel Regno Unito, dove c’erano diverse opinioni negative sui cittadini dell’Europa dell’Est.

Per me, la risposta su dove sono nato è stata spesso seguita da un “Oh…” con toni che vanno dal compassionevole all’ostile. Anche se ero contento che la sua esperienza fosse positiva, non è la stessa cosa per tutti. Per questo è meglio evitare quella domanda.

Checklist per il colloquio strutturato:

La domanda è pertinente alle competenze richieste?
Ponete (più o meno) le stesse domande a tutti?
Richiedi una sufficiente profondità ai candidati per valutare davvero l’esperienza?

Questo non significa che non si possa variare minimamente il colloquio con ciascun candidato, ma cerca di non lasciare che questioni irrilevanti devino il colloquio, così che i candidati possono essere confrontati direttamente tra loro.

Per approfondire, leggi il mio articolo sulla chiave per un’intervista efficace e coinvolgente e inizierai a vedere un motivo per cui strutturo la formazione sugli intervistatori in questo modo.

Feedback strutturato

Si tratta di una variante rispetto al colloquio strutturato, ma assicurarsi che il feedback fornito dall’intervistatore sia ben strutturato e ragionato è sempre stata la mia arma principale per individuare possibili pregiudizi.

Ogni volta che qualcuno prende una decisione impulsiva o agisce per “sensazione” senza riuscire a spiegarla, è il momento di approfondire.

A volte ciò accade perché non hanno le parole giuste, oppure non sono sicuri di riuscire a descrivere quanto accaduto, ma, più spesso che no, si tratta di una forma di pregiudizio. Sono conversazioni scomode, ma necessarie.

I bias nascono soprattutto quando si prendono decisioni impulsive, quindi far rallentare il ragionamento della persona è fondamentale e provare a capire “Il candidato ha detto X, io ho percepito Y”—perché? O ancora più di frequente, “Il candidato non ha detto quello che volevo sentire”—perché non gliel’hai chiesto?

Per ridurre eventuali bias di conformismo consiglio sempre di non condividere il proprio feedback con altri fino a quando non è stato inserito nel sistema e presa una decisione. Questo è particolarmente importante per i manager o responsabili delle assunzioni.

Un buon ATS può semplificare tutto ciò creando ruoli che possono vedere tutto il feedback e altri che possono visualizzare solo il proprio.

Formazione

Sembra piuttosto semplice, ma il primo passo è la tua stessa volontà di formarti ed affrontare i tipi di pregiudizi che vivono costantemente nella tua mente.

Diventa curioso riguardo a dove possano nascere, come si manifestano nel mondo e anche quale sia l’impatto sulle altre parti e sulla tua azienda.

È un dato di fatto ampiamente accettato che i pregiudizi non controllati nei processi di selezione portano ad una forza lavoro meno diversificata. Questo include diversità di etnia, di background socio-economico, di modalità di pensiero, esperienze di vita, ecc.

Questo inevitabilmente crea un punto cieco nella tua azienda che cresce proporzionalmente alla crescita del business, e può persino rovinare lo slancio che hai.

Esistono molte aziende là fuori che offrono corsi di formazione aziendale sui pregiudizi. Non saprei dirti quante volte ho visto l’immagine dell’illusione ottica a scacchi, ma il semplice fatto che l’abbia vista molte volte non toglie che per almeno una persona del gruppo di formazione cui partecipo sia una novità.

immagine di illusione ottica — *Fonte: Wikipedia*

Che tu ci creda o no, A e B sono della stessa tonalità di grigio. Il primo passo per formarsi è sfidare le proprie convinzioni, anche se è qualcosa che vedi con i tuoi stessi occhi.

Al di fuori della formazione ufficiale, di solito prendo del tempo per fornire alcuni spunti durante altre interazioni, così da rafforzare il messaggio e abituare le persone ad analizzare i propri comportamenti.

Ecco alcune idee su dove potresti includere degli elementi di apprendimento:

Durante l’onboarding: questo è il momento ideale per inserire alcune informazioni sulla tua politica generale di diversità e inclusione e su come aiuti i tuoi team a combattere i pregiudizi in generale.
Durante la formazione sui colloqui: inserisci sempre qualche punto specifico sui pregiudizi ma, in generale, anche la formazione su come condurre un colloquio ben strutturato serve a ridurre i pregiudizi rafforzando il focus su competenze ed esperienza.
Monitoraggio regolare dei feedback dei colloqui: chiedo sempre che i feedback vengano inseriti completi nell’ATS e monitoro i riscontri ricevuti. Se non sono dettagliati o sono solo una parola, ad esempio “No”, verifico immediatamente il motivo.
Durante le sessioni di feedback sui colloqui: se si organizzano sessioni in cui più persone che hanno svolto il colloquio con lo stesso candidato discutono i feedback, assicurati che il moderatore chiarisca sempre il motivo per cui ogni persona è arrivata a una determinata conclusione.
Sessioni di lavoro/gruppi di risorse per i dipendenti: mi assicuro che, se l’azienda presso cui lavoro ha questi gruppi (es. gruppo Donne, LGBTQ+, ecc.), almeno una volta l’anno dedico una sessione al tema selezione del personale, ai pregiudizi incontrati, ecc., così che alleati e altri possano ascoltare. Ovviamente, confrontati prima con tali gruppi per capire se sono d’accordo— non è il compito di ogni singolo gruppo di minoranza educare sugli stereotipi.

Affrontare i propri pregiudizi inconsci

Perché è necessario combattere i propri pregiudizi inconsci? Magari hai letto tutto questo e stai pensando “Io sono a posto con il mio modo di assumere.”

L’azienda va bene e il mio team è piacevolmente omogeneo, prendiamo decisioni rapidamente e non ci sono conflitti.

A questo risponderei: “Il tuo team mi preoccupa. Se nessuno ha mai avuto nulla da dire, o domande sul percorso da seguire, o tutti i tuoi nuovi assunti ti assomigliano e nessuno individua i possibili problemi, oppure sei un tiranno e nessuno vuole aprire bocca.”

Fornirò forse uno degli esempi più famosi di come un’azienda apparentemente in salute possa comunque fallire perché non aveva abbastanza diversità nel suo team—questo esempio è meno grave di altri.

Quando YouTube ha lanciato per la prima volta la sua app, ha scoperto che il 5-10% dei video risultava capovolto. Non capivano il motivo. Alla fine si sono resi conto che le persone mancine tengono il telefono in orizzontale sull’asse opposto. (Qui il caso completo).

Non sto suggerendo quote per assunzioni più diversificate per le persone mancine, ma serve a illustrare come le esperienze di vita influenzino ciò che crei. Se cerchi esempi più gravi, guarda come l’AI ha ancora problemi a riconoscere con precisione i volti delle persone nere.

In definitiva, minimizzare i propri pregiudizi ti renderà un collega, un manager e un responsabile delle assunzioni migliore. Aiuterai a creare un ambiente più dinamico in cui voci diverse possano esprimersi, e realizzerai un prodotto o servizio capace di rivolgersi ad una fetta più ampia del mondo.

Ecco alcune letture di approfondimento che possono aiutarti nel processo di selezione.

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Prevenire il Pregiudizio nelle Assunzioni: Tipologie di Bias e Come Affrontarle

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Tratteremo:

Che cos'è esattamente il pregiudizio?