Come le Risorse Umane Possono Progettare la Sicurezza Psicologica nel Percorso del Dipendente
Sicurezza Psicologica: Integrare la sicurezza psicologica significa allineare i processi al loro scopo previsto, passo dopo passo.
Cinque Fondamenta: Importanza, Chiarezza, Voce, Connessione e Apprendimento sono essenziali per costruire sicurezza psicologica nei team.
Ruoli nel Reclutamento: Il reclutamento dovrebbe allineare ruoli, processi e valori per favorire la sicurezza psicologica fin dall'inizio.
Feedback Continuo: Check-in regolari guidati dai dipendenti sostituiscono le revisioni annuali, garantendo chiarezza e responsabilità condivisa sulle prestazioni.
Cambiamento guidato dall'IA: Nelle transizioni guidate dall'IA, comunica chiaramente i processi decisionali per mantenere sicurezza psicologica e trasparenza.
La sicurezza psicologica viene creata da ciò che fanno ogni giorno i leader di team e i manager, ed è favorita o compromessa dai sistemi che le risorse umane progettano attorno a loro.
Il modo in cui le persone vivono il lavoro è influenzato da come sono scritti i ruoli, da come vengono spiegate le decisioni, da come si svolgono i colloqui di valutazione delle prestazioni e da come viene gestito il cambiamento: tutte queste sono decisioni progettate dall’HR.
Per CHRO e chief people officers, questa è un’opportunità. I sistemi che influenzano la sicurezza psicologica sono quelli che già progettate, e sono gli stessi sistemi che incidono sulla retention e sul numero di pratiche di relazioni con i dipendenti che dovete gestire.
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Trattarla come parte della strategia significa progettare la sicurezza nei processi di assunzione, onboarding, performance e gestione del cambiamento, in modo da far sentire le persone più sicure nell’esprimersi.
La ricerca di Amy Edmondson ha definito la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa che le persone possano sollevare dubbi, ammettere errori e fare domande senza paura di essere svalutati.
Quella convinzione nasce dalla distanza tra ciò che un processo è progettato per fare e ciò che realmente fa. Integrare la sicurezza psicologica significa ridurre intenzionalmente quella distanza, fase dopo fase, affinché l’esperienza sia allineata all’intento.
Le Cinque Fondamenta e le Pratiche su cui si Basano
Molte ricerche, libri e pubblicazioni evidenziano quanto sia importante la sicurezza psicologica, mentre molto meno si scrive su come costruirla nella pratica. Un modo per farlo è attraverso le Cinque Fondamenta. Ogni fondamento ha una domanda.
- Contare - chiede se le persone sentano di avere valore qui
- Chiarezza - se le aspettative e le modalità con cui vengono prese le decisioni sono comprese
- Voce - se è possibile sollevare obiezioni senza conseguenze negative
- Connessione - se le relazioni resistono quando il lavoro diventa difficile
- Apprendimento - se l’organizzazione si adatta quando emergono schemi.
All’interno delle Cinque Fondamenta ci sono quindici pratiche che aiutano a rendere la sicurezza psicologica una realtà quotidiana, che spaziano dagli Accordi di Team alla Chiarezza Decisionale fino ai Colloqui di Riparazione.
Poiché i fondamenti si rafforzano a vicenda, una lacuna in uno indebolisce anche gli altri. Queste pratiche si rifanno alla ricerca e sono state testate in organizzazioni reali, tra cui Wellbeing Teams, il fornitore di servizi sanitari e sociali che ho fondato, valutato come Outstanding dal Care Quality Commission.
Recruiting: Allineare il Ruolo, il Processo e i Valori
Il recruiting è dove questo si concretizza per primo. La dottoressa Jackie LeFevre, che ci ha consigliato su tematiche valoriali in Wellbeing Teams, diceva che ogni organizzazione pratica un recruiting basato sui valori, e l’unica vera domanda è se lo faccia in modo consapevole.
Una volta ha seguito il processo di recruiting di un’organizzazione i cui valori dichiarati includevano la creatività, mentre quello realmente espresso era l’efficienza. Le persone prestano attenzione a ciò che un processo premia, e questo ha un peso maggiore di qualunque dichiarazione di valori.
Progettare il recruiting per la sicurezza psicologica significa partire da un ruolo chiaro, invece che da una generica descrizione di lavoro.
Nei Wellbeing Teams, ogni ruolo definiva il proprio scopo, cosa si fa per raggiungerlo e cosa significa svolgerlo bene, così che annunci, selezione e domande di colloquio fossero tutte coerenti rispetto agli stessi risultati attesi. Questo approccio non è stato utilizzato solo in Wellbeing Teams. Un dipartimento bambini e famiglie di un ente pubblico locale in Galles e un trust dell’NHS hanno entrambi cominciato a usare ruoli chiari nel reclutamento.
Significa anche prevedere tempo perché i candidati possano porre le proprie domande. Quando i candidati possono vedere il ruolo, il team e come vengono prese le decisioni, possono valutare se siete adatti a loro mentre voi valutate se loro sono adatti a voi.
Il Divario tra Proposta e Inizio
Il periodo tra l’accettazione della proposta e il primo giorno viene spesso lasciato vuoto, ed è una delle fasi più influenti.
Le ricerche sul personale dell’assistenza sociale indicano che è proprio in questo periodo che le persone cambiano più facilmente idea, e nelle prime fasi di recruiting nei Wellbeing Teams abbiamo perso persone valide proprio in questo divario. Così abbiamo iniziato a trattare il tempo tra proposta e inizio come l’inizio vero e proprio della relazione.
I nuovi colleghi venivano accolti già entro un giorno sul canale del team e, nelle settimane successive, inviavamo un messaggio personale dal team leader, una cartolina scritta a mano con le nostre promesse ai colleghi e qualche domanda ogni settimana per conoscerci meglio prima del primo giorno.
Ci è voluta più attenzione che denaro, e il tempo del manager è la vera risorsa limitata in tutto questo, eppure questo ha comunicato alle persone che qui contavano ancora prima che avessero completato un solo compito.
Abbiamo inoltre reso il superamento del periodo di prova una questione condivisa dal team piuttosto che un giudizio privato, utilizzando una semplice bacheca con le opzioni: in linea, fuori linea o molto distante dall’obiettivo, sempre con la consapevolezza della persona interessata e incentrando la comunicazione sul sostegno, non sull'esposizione.
Lo studio di caso Human Learning Systems documenta come le pratiche usate dai Wellbeing Teams lungo tutto il percorso del dipendente abbiano mantenuto il turnover del personale sotto il 5 per cento, a fronte della media Skills for Care per l’assistenza domiciliare di circa il 35 per cento nel 2019/20.
Voce: integrare il parlare apertamente nel lavoro quotidiano
La voce diventa parte del lavoro ordinario quando l’invito e la risposta sono integrati nelle modalità operative del team, anziché dipendere dal caso se un manager lo incoraggia o meno.
Usavamo turni strutturati nelle riunioni, in cui ogni persona interveniva a turno, cosa che impediva alle stesse poche voci di riempire la stanza e rendeva la presa di parola parte stessa del ruolo. La nostra prima ispezione della Care Quality Commission ha riportato una testimonianza di un membro del team che descriveva come lì fosse “previsto che si prendesse la parola” come parte normale del lavoro.
Le persone continuano a parlare quando vedono che ciò che sollevano viene preso sul serio e vi si dà seguito, e il modo in cui i leader rispondono è una delle influenze più forti sul fatto che le persone si esprimano o meno, motivo per cui la risposta è importante tanto quanto l'invito.
Prestazione: sostituire l’evento annuale con incontri regolari
La prestazione è la fase in cui la chiarezza viene più messa alla prova, perché le aspettative si traducono in decisioni su contributo, competenze e sviluppo. L’abbandono della valutazione annuale come evento principale è ormai consolidato e ancora in crescita: circa quattro organizzazioni su dieci ora adottano conversazioni one-to-one regolari invece della revisione annuale come metodo principale di gestione delle prestazioni.
Per i responsabili delle persone, la domanda attuale è come rendere queste conversazioni utili ed eque per il dipendente e allo stesso tempo gestibili per manager sovraccarichi. Progettare questa fase per la sicurezza psicologica significa sostituire la sorpresa con la regolarità.
Gli incontri one-to-one regolari, guidati il più possibile dal dipendente, offrono alle persone l’opportunità di riflettere su cosa sta funzionando, cosa resta poco chiaro e quale supporto necessitano mentre c’è ancora tempo per intervenire.
Nei Wellbeing Teams, utilizzavamo le Pratiche di Conferma come modo per i membri del team di riflettere ogni mese su come stavano svolgendo il proprio ruolo e per fissare un obiettivo personale di miglioramento. Le conversazioni regolari necessitano comunque di una traccia, quindi ognuna viene registrata in una breve nota condivisa, mentre le decisioni retributive seguono un processo chiaro e separato.
Quando le persone sanno cosa significa fare bene, ricevono feedback frequentemente e possono segnalare le difficoltà in anticipo, la prestazione diventa una responsabilità condivisa sostenuta mentre il lavoro avviene.
Cambiamento: essere espliciti su come verranno prese le decisioni
Il cambiamento mette alla prova tutto questo contemporaneamente, poiché i ruoli vengono riprogettati, l’autorità si sposta e aumenta l’incertezza. Sempre più spesso si tratta di cambiamenti guidati dall’IA, che modificano chi svolge il lavoro, quale giudizio resta umano, quali compiti scompaiono e dove si colloca la responsabilità.
Questo lo rende esattamente il tipo di cambiamento in cui le persone sono meno propense a parlare. Una tecnologia presentata come inevitabile lascia i dipendenti incerti se sia consentito metterla in discussione, e un cambiamento spiegato solo in termini di efficienza induce la convinzione che i propri ruoli vengano silenziosamente ridotti.
I manager che a loro volta non hanno chiarezza su ciò che sta cambiando faticano a crearne abbastanza per i loro team, e quindi il silenzio si amplifica.
In un cambiamento guidato dall’IA, l’organizzazione dipende dalla disponibilità delle persone a dire ciò che stanno osservando, e questa disponibilità è resa possibile dalla sicurezza psicologica. La domanda che quasi nessuno riesce a esprimere ad alta voce è se si è ampliati o sostituiti, e quando la tecnologia è presentata come progresso, sollevarla sembra segno di resistenza, così la questione resta nascosta.
Le persone più vicine al lavoro sono spesso le prime a percepire dove uno strumento di IA sta producendo giudizi errati, aumentando i rischi o modificando silenziosamente la natura del ruolo in modi che i leader non hanno ancora compreso. Dove non si sentono sicure di poterlo dire, l’organizzazione perde proprio l’intelligenza di cui ha più bisogno.
La chiarezza sulle decisioni affronta tutto questo direttamente. In qualsiasi cambiamento guidato dall’IA, le persone devono sapere cosa è già stato deciso, cosa è veramente aperto all’influenza, chi prenderà la decisione finale, quali elementi la informeranno e quando verrà revisionata.
Gli obblighi di consultazione e le soglie legali restano esattamente come sono. Quello che cambia è che le persone possono vedere la struttura del processo, il che riduce le voci di corridoio e fa sì che le preoccupazioni vengano sollevate apertamente e tempestivamente.
Connessione: Accordi di Team e Conversazioni di Riparazione
La connessione è la base più facilmente trascurata nella progettazione organizzativa, perché le relazioni possono sembrare qualcosa che semplicemente accade, eppure possono essere modellate con la stessa intenzionalità di qualsiasi processo.
Gli Accordi di Team permettono a un gruppo di avere un resoconto esplicito e condiviso su come lavorerà insieme, su come gestirà i feedback e su come affronterà i disaccordi, e risultano particolarmente utili quando il team li rivede periodicamente.
Un’organizzazione con cui ho collaborato condivide i suoi Accordi di Team nel pacchetto di reclutamento e fa incontrare i candidati con il team, che descrive come vengono usati quotidianamente gli Accordi, così che il comportamento diventa parte della conversazione già prima che qualcuno sia assunto.
Le Conversazioni di Riparazione offrono alle persone un modo breve e strutturato per affrontare le tensioni tempestivamente, mentre i percorsi formali e protetti rimangono a disposizione per qualsiasi cosa li richieda, incluse scorrettezze e tutela.
L’obiettivo è rendere realmente disponibile una risoluzione precoce e informale, il che è importante perché i maggiori costi dei conflitti sul lavoro derivano dalla perdita di personale piuttosto che dai casi formali: Acas stima il costo annuo per i datori di lavoro del Regno Unito intorno ai £28,5 miliardi.
Leggere l’intero percorso come un unico sistema
Se guardiamo il percorso del dipendente nel suo complesso, esso è un unico sistema in cui ogni fase influenza la successiva. Un disallineamento al momento dell’assunzione può emergere mesi dopo come una disputa sulle prestazioni, e il numero di ricorsi, reclami e dimissioni indesiderate che si registrano costituisce un feedback su quanto bene siano state progettate le fasi precedenti.
Un ricorso che si basa su qualcuno che afferma di non aver capito ciò che era richiesto di solito significa che il ruolo non è mai stato chiarito abbastanza: si tratta di un problema di progettazione da risolvere, non di una persona da incolpare, anche se il segnale si individua nel modello ricorrente in molti casi più che nel singolo episodio.
Un processo equo e coerente rende gli esiti più facili da accettare anche quando vanno contro qualcuno, e dietro la maggior parte dei casi formali c’è chi non si è sentito in grado di sollevare prima una preoccupazione; quindi la risposta progettuale sta nel rendere possibile e conveniente sollevarla prima.
Uscita: imparare da chi se ne va
Il momento dell’uscita completa il quadro e lo riporta all’inizio. Il modo in cui le persone vengono trattate quando lasciano l’organizzazione influenza ciò che credono coloro che restano, e quanto i colleghi in uscita saranno sinceri nel darti insegnamenti utili.
Nei Wellbeing Teams eravamo trasparenti sul fatto che lo scopo di una conversazione di uscita fosse per noi imparare, e le persone erano più oneste perché vedevano che il loro feedback sarebbe stato utilizzato. Era emerso più di una volta questo tema: le persone senza esperienza nell’assistenza domiciliare trovavano difficile adattarsi rapidamente al nostro metodo di lavoro e diversi di loro lasciavano presto.
Questo ci ha fatto capire che il problema era nella modalità di selezione, perché nulla nel processo consentiva a una persona di provare il lavoro prima di impegnarsi. Abbiamo modificato quella fase iniziale in due modi. I candidati trascorrevano una sessione lavorando a fianco di un collega esperto prima di decidere se accettare il ruolo, e abbiamo aperto una possibilità di banca ore in modo che chiunque fosse interessato potesse passare prima tre o quattro ore al mese con noi, per capire se quello fosse il percorso professionale desiderato.
Più persone sono così arrivate già consapevoli che il lavoro faceva per loro e meno hanno lasciato nei primi mesi. Gli schemi ricorrenti nelle ragioni di chi lascia – in particolare quelli che si ripetono – portano direttamente alle fasi iniziali e la domanda utile è cosa, nella progettazione di quelle fasi, rendesse probabile quell’esito.
Cosa si trasferisce oltre una piccola organizzazione
Qui contano due oneste precisazioni, una relativa alla dimensione e una alla capacità.
Gli esempi che ho utilizzato derivano dalla mia esperienza nei Wellbeing Teams, che era una realtà piccola e guidata dai valori, e le cartoline scritte a mano non si trasferiscono facilmente a una forza lavoro di diverse migliaia di persone su più sedi con sindacati riconosciuti e una massa salariale sotto pressione.
Ciò che si trasferisce è la disciplina, applicata tramite i sistemi già in uso piuttosto che aggiunta sopra ad altri. La capacità è il vincolo più difficile, perché sono i responsabili a reggere il peso di tutto questo e sono già sotto pressione, quindi la progettazione funziona solo quando sostituisce e semplifica l’attività esistente, con conversazioni regolari al posto della scheda annuale e valutazioni legate ai cicli già in corso.
Diverse pratiche potranno risultare familiari, dato che un Accordo di Team è simile a una carta del team e una Conversazione di Riparazione si ispira alla mediazione; la differenza è che sono progettate per funzionare insieme nell’intero percorso, così che si rafforzino reciprocamente.
Per i responsabili delle persone, la tentazione è di ridisegnare tutto in una volta sola; il percorso più efficace, invece, è scegliere una sola fase in cui l'attrito è più evidente e lavorare lì con disciplina. Una breve sessione con le risorse umane e uno o due responsabili operativi, ripetuta su una fase diversa ogni trimestre, di solito è sufficiente per ottenere progressi concreti, e i passaggi qui sotto ne delineano la struttura.
Il percorso del dipendente esiste già in ogni organizzazione, che qualcuno abbia deciso o meno di progettarlo. L'opportunità per le risorse umane è quella di plasmarlo consapevolmente, una fase alla volta, affinché ciò che le persone vivono corrisponda a ciò che l'organizzazione intende. È un lavoro lento e umano, ma tende a ripagare l'attenzione che gli si dedica.
Da dove iniziare
- Scegli la fase del percorso dei dipendenti in cui l'attrito è più evidente in questo momento e individua la persona responsabile.
- Chiedi quale delle fondamenta è più sotto pressione in quella fase: rilevanza, chiarezza, voce, connessione o apprendimento, e concentra lì il tuo sforzo.
- Cambia una o due pratiche, descrivi il cambiamento in una frase e scegli indicatori che già monitori, come turnover non desiderato, carico di lavoro per relazioni con i dipendenti o assenteismo, partendo da una baseline.
- Verifica cosa è cambiato prima di estendere l’approccio, e torna a lavorare su una fase diversa ogni trimestre invece di ridisegnare tutto in una volta.
