Come le Risorse Umane Possono Usare i Dati Approfonditi per Sostenere l’Azienda

Ciao Cydney, benvenuta alla serie! Prima di entrare nel vivo, i nostri lettori vorranno sicuramente conoscerti meglio. Puoi raccontarci un po’ del tuo percorso e di come hai iniziato?

Sono diventata creative director quando il mio capo (che aveva seri problemi di gestione della rabbia) lanciò un telefono da scrivania attraverso una vetrata su Third Avenue a NYC (e, così facendo, buttò via la sua carriera).

C’era una campagna pubblicitaria globale da presentare al cliente il giorno dopo. Presi il suo posto e ricevetti di fatto una promozione sul campo—un modo inglorioso ma pittoresco di diventare VP/CD a 26 anni. Mi piaceva sviluppare concetti e dar loro vita in bellissime campagne stampa e in folli spot TV. Ho vissuto gli ultimi "fumi" dell’era Madmen ed è stato un periodo davvero divertente.  

Dopo un periodo in Medio Oriente lavorando per Saatchi e BBDO in mercati emergenti, sono tornata a New York, ho fatto una svolta verso la consulenza con Deloitte, poi nelle pratiche di human capital di EY, arrivando felicemente a Edelman 6 anni fa.

Si dice spesso che dai propri errori si impari più che dai successi. Puoi raccontarci il più divertente errore che hai fatto all’inizio della tua carriera? E quale lezione ne hai tratto?

Non era Freud a dire che non esistono incidenti, ma solo il subconscio che viene a galla? Il più divertente errore fu presentarmi a un colloquio per una posizione da Creative Director e scambiare il Chief Creative Officer per il suo assistente.

Alla fine, però, l’errore ebbe un lieto fine perché il dirigente era felice di essere scambiato per qualcuno con la metà dei suoi anni (evviva la vanità!) e l’assistente trovò la cosa spassosa e finì per aiutarmi spesso quando alla fine fui assunta in quel team.

Nessuno raggiunge il successo da solo. C’è una persona in particolare a cui sei grata per averti aiutata ad arrivare dove sei? Puoi condividere una storia?

Sono molto grata al mio mentore in Deloitte che ha visto la mia passione e l’ambizione di innovare le offerte di human capital, lasciandomi libertà di azione e creatività—un grande dono, considerato che le Big Four sono aziende solitamente molto avverse al rischio.

Puoi condividere con noi la tua “citazione di vita preferita”? E in che modo è stata significativa per te?

“Se non sei il cane da slitta in testa, il panorama non cambia mai.” Questa frase racchiude ciò che significa essere consulenti di successo nei servizi professionali, perché il nostro scopo è aiutare i clienti ad anticipare i tempi, vedere oltre l’angolo e prevedere ciò che verrà. 

Da un punto di vista personale, è stata la spinta che mi ha portato a voler vivere e lavorare in luoghi come Il Cairo, Parigi, Gerusalemme, Gaza, Dallas, NYC e Londra per acquisire una prospettiva globale—fondamentale per servire clienti multinazionali. 

Guardando alla tua carriera, cosa diresti alla te stessa più giovane?

Chi esita è perduto. Non limitarti pretendendo la perfezione. Buttati, perfeziona le idee e continua a farle avanzare.

Passiamo ora alla parte centrale dell’intervista, dedicata alle Risorse Umane. Perché ritieni che l’HR meriti un posto in consiglio d’amministrazione e nei processi decisionali ad alto livello? Puoi aiutarci a spiegare quali vantaggi ne trae un’azienda?

I dipendenti non hanno mai avuto un impatto così importante sulle aziende. La capacità di progettare ed eseguire una strategia di talent management che sia allineata agli obiettivi di business è ormai una preoccupazione da consiglio, perché la “guerra per i talenti” non è mai stata così complessa. 

Ma, forse ancora più importante, c’è stato un cambiamento radicale nel patto tra dipendente e azienda. Il valore per l’azionista non è più l’unico obiettivo del consiglio. Oggi i dipendenti si trovano al centro di tutto l’ecosistema multistakeholder di un’azienda; la loro influenza su tutti gli altri interlocutori non ha precedenti. 

Tuttavia, finora la loro voce è stata raramente ascoltata a livello di governance. Le risorse umane sono la manifestazione della voce dei lavoratori. La voce dei lavoratori conta perché le organizzazioni centrate sulla persona sono ottimi luoghi sia per il business che per la società.

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti delle risorse umane e della cultura aziendale assicurarsi di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica? 

La complessità dell'attuale ambiente operativo richiede nuovi tipi di dati per informare le discussioni strategiche. Questi nuovi dati vanno ben oltre le classiche analisi della forza lavoro e includono persino intuizioni sui rischi e sulle opportunità relative ai talenti ricavate da grandi quantità di dati non strutturati.

Come riassumere tutto ciò? La scorsa estate, nell'arco di 8 settimane, ho ricevuto chiamate da oltre una dozzina di dirigenti C-suite che chiedevano tutti la stessa cosa. Ecco come il CCO di una delle più grandi aziende software del mondo ha riassunto la necessità: “Cydney, anche se ho a disposizione survey di engagement e dati da sondaggi rapidi, questo rappresenta solo la punta dell'iceberg. Come posso capire cosa c'è sotto la superficie dell'acqua?”

Il sentimento dei dipendenti e la capacità di prevederlo possono evitare crisi e creare eserciti di sostenitori.

Molti credono che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono ignorati. Perché pensi che sia così?

Il capitale umano non è mai stato percepito come vero capitale. In un mondo in cui prevale l'importanza degli azionisti, il settore HR è rimasto nell'ombra. Nonostante il vecchio detto “tratta i dipendenti come i clienti”, il loro valore è stato riconosciuto solo di recente. Questo è il momento delle HR. 

Quali competenze possono sviluppare i professionisti HR per diventare partner aziendali più efficaci?

Oltre a padroneggiare le complessità della finanza, appassionatevi di dati e delle intuizioni che essi possono offrire. Questi, in sostanza, diventeranno il vostro vantaggio competitivo. Approfondite la people analytics e applicate gli insegnamenti che ne ricavate.

In base alla tua esperienza e al tuo successo, quali sono i modi più importanti in cui l'HR può contribuire alle decisioni aziendali?

1. Fornire un livello differente di informazioni di cui il consiglio di amministrazione ha bisogno per prendere decisioni relative alle persone. 

Durante la ripresa da una crisi nel 2021, uno dei più grandi gruppi multinazionali del settore industriale ha avuto difficoltà a ottenere dati aggiornati e immediati sul sentimento reale dei dipendenti, fondamentali per la reputazione dell’azienda. Sapevano di non poter contare solo sui dati dei sondaggi, visto il bias intrinseco che accompagna anche le indagini meglio gestite.

Quando il consiglio ha richiesto dati aggiornati e in tempo reale, il loro CHRO ha collaborato con il team interno di data e analytics per creare un insieme di dati che integrasse i loro sondaggi di engagement, gli indicatori tradizionali della workforce (come la capacità di attrarre e trattenere talenti), e i flussi di dati sull’esperienza dei dipendenti da tutte le sedi internazionali.

Questo ha fornito alla leadership un flusso continuo di insight sul volume e la velocità delle opinioni dei dipendenti su questioni legate alla crisi. Queste informazioni hanno guidato decisioni che hanno accelerato il recupero della reputazione. 

2. Preparatevi ad assumere una responsabilità significativa per guidare la prossima trasformazione su larga scala della vostra azienda.

Poiché “la cultura mangia la strategia a colazione” e le HR generalmente supportano i programmi di cambiamento culturale, i CHRO possono guidare meglio le trasformazioni reinterpretando la cultura come un’esecuzione strategica guidata dai comportamenti invece di concentrarsi solo su valori condivisi. 

Quando la più grande azienda europea di materiali ad alte prestazioni ha lanciato una nuova strategia per garantirsi il futuro contro i concorrenti, il team di leadership ha identificato il principale driver di valore strategico. Quindi il loro CHRO e l’HRLT, lavorando insieme ai partner di business, hanno definito i comportamenti e le modalità operative critiche per supportare quei driver nei segmenti di personale maggiormente coinvolti.

Questo ha accelerato il raggiungimento degli obiettivi di business con un focus mirato dove serviva, invece di tentare di "bollire l’oceano" della cultura aziendale.

3. Rappresentare la voce dei lavoratori. 

I lavoratori sono una fonte preziosa di intuizioni strategiche e operative per le aziende che li impiegano. Eppure, solo il 30% dei lavoratori americani intervistati da Gallup ha dichiarato che, sul lavoro, le loro opinioni contano davvero. 

Riconoscendo, prendendo sul serio e agendo rispetto alle opinioni dei dipendenti, i datori di lavoro possono costruire una comunità in cui la fiducia è più forte. 

Nel giugno 2020, il CEO di una delle principali aziende farmaceutiche globali si è riunito con il suo team di leadership e ha detto al suo CHRO di mettere in atto un ritorno obbligatorio in ufficio per tutti i dipendenti. 

Intuendo che ciò avrebbe potuto scatenare una reazione molto negativa tra i dipendenti, il CHRO ha rapidamente raccolto dati riguardo alla produttività costante dei lavoratori da remoto, alle posizioni assunte da altri CEO sulla flessibilità, e a forti insight di sentiment del proprio personale. 

Quarantotto ore dopo aver richiesto il RTO, il CEO ha cambiato decisione, affermando, con le sue parole, “le voci della mia gente sono state le più forti tra tutti i dati”. Il CEO come Chief Empathy Officer.

4. Collabora con il tuo collega CMO per allineare Cx ed Ex. 

Oggi, la promessa del tuo marchio per i consumatori e i dipendenti deve essere la stessa. In sostanza, sono reciproche perché, come ci insegna la scienza comportamentale, gli esseri umani si aspettano reciprocità, cioè i dipendenti si aspettano di essere trattati allo stesso modo dei clienti!

Nel 2022, il più grande rivenditore di farmacie statunitense era pronto a lanciare il suo nuovo marchio per i consumatori, accompagnato da una serie di comportamenti dei dipendenti progettati per rafforzare la promessa del marchio cliente nei negozi.

Il CHRO ha promosso una collaborazione con il CMO per unire le forze e rendere la promessa del marchio ai dipendenti reciproca rispetto a quella rivolta ai consumatori: per garantire un’esperienza positiva, salutare e sicura ogni volta che entrano in negozio. Questo ha creato un circolo virtuoso di risultati positivi. 

I nostri dati dell’Edelman Trust Barometer ci dicono che ora i consumatori osservano come le aziende trattano il proprio personale. I dati hanno rivelato che “il 90% dei consumatori vuole che i marchi proteggano il benessere e la sicurezza finanziaria dei loro dipendenti e fornitori, anche a costo di subire perdite economiche…” 

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando sono chiamate a prendere decisioni difficili? Cosa bisogna tenere a mente per evitarli? 

Spesso vedo questo errore in fusioni trasformative o altre transazioni complesse: i leader si concentrano sulla gestione del valore dell’operazione senza rendersi conto che, per quanto elegante possa essere la strategia, sarà realizzabile solo se le persone che devono attuarla sono coinvolte. 

I leader spesso ignorano la necessità di comunicare, gestire cambiamenti dolorosi e incerti, progettare modelli operativi chiari o, semplicemente, adottare un approccio umano-centrico alla trasformazione perché sono troppo concentrati su Wall Street. 

Un’altra scelta difficile: l’incapacità di abbandonare modalità di lavoro che non servono più all’organizzazione. I nuovi comportamenti devono essere allineati ai nuovi modelli operativi e alle nuove strategie e prendere in considerazione la proposta di valore per i dipendenti... e non essere dettati dalla tradizione.

Il cambiamento culturale è il compito più arduo nell’ambito delle risorse umane, ma è il cuore delle trasformazioni aziendali su larga scala. 

C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe pranzare privatamente e perché?

Senza dubbio Christine Lagarde, Presidente della Banca Centrale Europea dal 2019, in precedenza Direttrice Generale del FMI, ex Ministra francese dell’Economia, delle Finanze e dell’Industria (e la prima donna a ricoprire tutti questi ruoli).

Forse ancora più straordinario, è il fatto che sia salita ai vertici di Baker McKenzie fino a diventarne la prima donna Presidente Globale nel 1999. Mi piacerebbe parlare con lei di capitale umano, di come la sua valutazione possa essere meglio integrata nell’economia e di come sia ormai necessario un approccio più umano-centrico all’economia del lavoro.

Grazie mille per i tuoi spunti, Cydney! Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro?

Linkedin oppure il sito Edelman.

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