Quando la Strategia Incontra la Realtà: Trasformare l’Orientamento Aziendale in Requisiti per la Forza Lavoro
Lacune nella Forza Lavoro: La Pianificazione Strategica della Forza Lavoro affronta le lacune tra obiettivi aziendali e capacità della forza lavoro.
Traduzione della Strategia: Tradurre la strategia nei bisogni della forza lavoro è essenziale per un’esecuzione efficace.
Pianificazione degli Scenari: Una pianificazione efficace prevede molteplici scenari per prepararsi a varie possibilità future.
Focus sui Requisiti: I piani dovrebbero definire requisiti specifici della forza lavoro, non solo lacune generali di personale.
Importanza dell’Integrazione: La Pianificazione Strategica della Forza Lavoro deve influenzare concretamente le decisioni aziendali per essere efficace.
Ecco una scena che la maggior parte dei responsabili HR riconoscerà. Il team esecutivo emerge da un meeting di due giorni con una nuova direzione strategica – un ingresso in un nuovo mercato, un cambio di piattaforma, un’acquisizione, una riduzione dei costi aggressiva. Le slide sono ben fatte. La narrazione è convincente. E poi qualcuno, in silenzio, chiede: “Abbiamo le persone per fare questo?”
La stanza diventa un po’ imbarazzante.
Perché la risposta onesta, nella maggior parte delle organizzazioni, è che in realtà non lo sappiamo.
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In realtà, è anche peggio di così perché, il più delle volte, nessuno pone nemmeno la domanda.
Quel divario – tra ciò che l’azienda dichiara di voler fare e la reale capacità della forza lavoro di realizzarlo – è il problema che la Pianificazione Strategica della Forza Lavoro (SWP) mira a risolvere. E dovrebbe essere una delle attività più concrete e commercialmente fondate che una funzione HR può svolgere. Troppo spesso, però, viene trattata come un semplice esercizio di previsione – un foglio di calcolo HR che conteggia le persone, prevede il turnover e segnala un divario tra tre anni a cui nessuno agisce oggi.
Questa non è traduzione della strategia, è solo aritmetica con effetti speciali.
La forza lavoro è ciò che rende eseguibile una strategia
Ogni svolta strategica che la vostra organizzazione ha mai tentato ha sempre avuto una dimensione riferita alla forza lavoro. Ogni acquisizione che ha reso meno delle aspettative nascondeva al suo interno problematiche legate alle persone. Ogni trasformazione digitale che si è arenata era, almeno in parte, una questione di capacità mascherata.
La forza lavoro è lo strato abilitante che sta sotto ogni scelta strategica. È anche quello che restringe il campo d’azione. Potete decidere di entrare in mercati adiacenti, ma se non avete i talenti commerciali per aprire quelle porte, o la capacità tecnica per costruire il prodotto, la strategia non andrà mai oltre un computer portatile.
Kodak sapeva che la fotografia stava diventando digitale. Aveva dei brevetti nel settore. Ma non è riuscita a eseguire la transizione – in parte perché la sua identità di forza lavoro, le strutture di incentivi e la base di competenze erano tutte costruite sul vecchio modello. In breve, la forza lavoro non era adatta al futuro.
Non si tratta di un fallimento della pianificazione. È un fallimento della prontezza della forza lavoro che la pianificazione non ha mai rivelato.
Ciò che i responsabili HR e i CHRO possono offrire all’azienda – quando la SWP viene fatta bene – è esattamente questa emersione. Non “ecco i divari”, ma “ecco cosa la vostra strategia richiede davvero dalle vostre persone, ed ecco cosa dovremmo fare a riguardo.”
Comprendere ciò che la strategia richiede
Sembra ovvio. Non lo è.
La maggior parte dei team HR riceve la strategia nella sua forma finita – un’affermazione di visione, un insieme di OKR, una slide presentata dal CEO in plenaria. Quello che spesso manca è la logica operativa sottostante.
- Quali competenze sono richieste che oggi non possediamo?
- Quali parti del nostro modello di forza lavoro sono strutturalmente non allineate con la direzione in cui stiamo andando?
- Dove sono le dipendenze che potrebbero far fallire tutto il progetto?
E quando queste cose vengono finalmente alla luce, è già troppo tardi per salvare la strategia dall’incertezza o addirittura dal fallimento.
Per tradurre la strategia nei reali bisogni della forza lavoro, è necessario andare oltre la superficie. Chiedetevi:
Come sarà il successo tra tre o cinque anni, e cosa farebbe diversamente la forza lavoro? Questa domanda impone di essere specifici. “Vogliamo essere guidati dall’intelligenza artificiale” non è una risposta. “I nostri team di prodotto costruiranno e implementeranno modelli, richiedendo un diverso profilo di ingegnere da quello che attualmente assumiamo”, sì.
Quali competenze è importante possedere internamente e quali possono essere acquisite esternamente? Non tutti i divari devono essere colmati dall’interno. Confondere ciò che va posseduto con ciò che può essere reperito su richiesta porta a un eccesso di assunzioni in alcune aree e a una dipendenza rischiosa in altre.
Quali sono le tempistiche realistiche? I documenti strategici tendono a comprimere il tempo. La trasformazione della forza lavoro no. Costruire una capacità critica internamente – tramite assunzioni, sviluppo e retention – richiede di solito più tempo di quanto la leadership si aspetti. Se un cambiamento strategico richiede competenze che richiedono due anni per essere sviluppate e ne avete bisogno in diciotto mesi, non è un’ipotesi di pianificazione. È un rischio, sia di ritardi che di costi maggiori per ricorrere a personale esterno per colmare il divario temporale.
Raggiungere questo livello di chiarezza richiede generalmente che i professionisti SWP siedano nella stanza in cui si decide la strategia, e non solo che ne ricevano il risultato. Se la vostra funzione HR affronta domande sulla forza lavoro solo dopo che la strategia è stata definita, siete già troppo tardi per influenzare le decisioni che hanno maggiore impatto. A quel punto potete anche segnalare tutti i rischi che volete, senza alcun effetto.
Tradurre l’intento strategico in scenari di forza lavoro
Una volta compreso ciò che la strategia richiede, resisti alla tentazione di produrre un unico piano della forza lavoro. Il futuro non segue una sola traiettoria. È un ventaglio di possibilità – e il vero scopo della pianificazione è essere preparati a più di una di esse.
Gli scenari nella pianificazione strategica della forza lavoro (SWP) non sono previsioni. Sono stress test. Sono un modo per chiedersi: se il contesto aziendale si muove in questa direzione, o se questa scommessa strategica non si realizza, cosa significa oggi per le nostre decisioni sulla forza lavoro?
Un insieme utile di scenari non deve essere elaborato. Tre sono spesso sufficienti.
- Un caso base (la strategia si realizza più o meno come pianificato)
- Un caso più sfidante (la crescita è più lenta, un mercato chiave non si apre, un cambiamento tecnologico accelera)
- Un caso di stress (qualcosa va seriamente storto – una mossa di un concorrente, un cambiamento normativo, uno shock macroeconomico).
Ogni scenario comporta diverse implicazioni per la forza lavoro, e la sovrapposizione tra di essi ti indica dove puoi agire con sicurezza.
Ed è qui che la SWP trova la sua legittimità nelle conversazioni con CFO e COO – non perché risponda a tutte le domande, ma perché rende difendibili le decisioni sugli investimenti nella forza lavoro. “Stiamo sviluppando questa capacità ora perché compare in tutti e tre gli scenari, incluso quello negativo” è una conversazione totalmente diversa da “stiamo assumendo perché lo dice il business plan”.
Definisci i requisiti, non solo i gap
È qui che molti piani della forza lavoro falliscono. Identificano che l’azienda necessita, per esempio, di 400 data engineer in più nei prossimi cinque anni. Ma non distinguono la natura di questi requisiti – che è in realtà la questione più importante.
Non tutti i requisiti della forza lavoro sono uguali. Alcuni sono sul percorso critico. Senza di essi, la strategia non può essere eseguita.
Altri sono abilitanti. Accelerano la realizzazione ma non sono dei blocchi. Altri ancora sono requisiti di soglia. Occorre un livello minimo vitale di questa capacità, oltre il quale un investimento aggiuntivo non migliora sostanzialmente i risultati. Sapere quali siano le differenze determina dove concentrare energie e budget.
Questo influenza anche come affrontare il requisito. Che tu sviluppi la capacità internamente, l’acquisisca esternamente, la acceda tramite collaboratori e partnership, o tenda a una combinazione di tutte e tre le strade, il requisito si presenta in modo diverso a seconda che si tratti di coprire una lacuna critica o una abilitante.
Le lacune critiche con lunghi tempi di sviluppo richiedono solitamente una combinazione di costruzione e assunzione, da avviare con anticipo. Le capacità abilitanti possono spesso essere reperite con maggiore flessibilità.
Esiste anche una questione di design organizzativo che spesso viene trascurata in questa fase. Non conta solo il numero di persone con una determinata competenza, ma come il lavoro viene strutturato attorno a loro.
Gli stessi 100 ingegneri produrranno risultati molto diversi a seconda di come sono progettati i team, dove risiede l’autorità e come il lavoro si muove all’interno dell’organizzazione. Una SWP che affronta i requisiti di capacità senza considerare struttura e progettazione sta risolvendo solo metà del problema.
Collega il piano alle decisioni che vengono prese
Un piano della forza lavoro che vive in una presentazione e viene rivisto una volta l’anno non è un piano, ma documentazione.
La prova che la SWP funziona è che influenza le vere decisioni visibili nelle approvazioni alle assunzioni, investimenti sulla formazione, scelte di ristrutturazione, strategie di localizzazione e decisioni sulla successione.
Inoltre, le decisioni comportano il fare le cose diversamente perché hai più tempo per agire – creare campagne di assunzione, obiettivi di riqualificazione, migliori contratti con fornitori esterni. Se il piano non viene citato nel momento in cui si prendono queste decisioni, è stato disconnesso dall’azienda in qualche punto del processo.
Ci sono alcune disconnessioni comuni a cui prestare attenzione.
Linguaggio. I piani della forza lavoro spesso utilizzano linguaggio HR – ruoli, competenze, organico – mentre le decisioni aziendali vengono prese con linguaggio finanziario e operativo. Se vuoi che il CFO finanzi un investimento in capacità, devi presentarlo in termini di ciò che quell’investimento abilita o protegge, espresso in risultati di business.
Tempistica. Cicli di budget, approvazioni delle risorse, e decisioni di ristrutturazione hanno un proprio ritmo, e non si fermano per l’HR. Se il lavoro SWP non è pronto e disponibile al momento giusto, viene scavalcato – non perché nessuno ci tenga, ma perché la decisione è stata già presa. Il ciclo di pianificazione annuale è il punto di inserimento ovvio, ma la vera leva avviene prima, quando si costruiscono i business case, non quando si approvano le risorse.
Ownership. La pianificazione della forza lavoro che rimane solo in ambito HR influenza raramente il business quanto dovrebbe. I modelli più efficaci che ho visto coinvolgono leader aziendali che sentono di possedere l’agenda della forza lavoro – non solo HR che riporta verso l’alto. Far sì che i responsabili di linea co-scrivano i requisiti, invece di riceverli passivamente, cambia radicalmente la dinamica.
Cosa significa "buono" nella pratica
Il ciclo di pianificazione inizia con la strategia, non con le Risorse Umane. Prima che abbia inizio qualsiasi analisi della forza lavoro, si svolge un dialogo strutturato con i leader aziendali di alto livello riguardo alla direzione strategica, ai rischi e alle priorità. In questa fase, il compito della funzione HR è porre le domande giuste, non fornire risposte.
Il risultato di quel dialogo non è un modello della forza lavoro, ma un insieme di domande strategiche sulla forza lavoro.
- Quali sono le due o tre capacità che determineranno se questa strategia avrà successo o fallirà?
- Dove siamo maggiormente esposti se l’ambiente dovesse cambiare?
- Su quali parti della forza lavoro stiamo sovrainvestendo rispetto a dove viene generato il valore?
Da queste domande viene sviluppata un’analisi basata su scenari – non 47 slide di dati demografici, ma un quadro chiaro di come la forza lavoro dovrà apparire in futuri plausibili e di quali sono le implicazioni per le decisioni di oggi.
Il piano viene poi espresso in termini su cui i leader aziendali e l’area finanziaria possono agire: business case di investimento, valutazioni dei rischi, trigger decisionali. E viene rivisto ogni volta che si verifica un cambiamento significativo, come ad esempio uno spostamento di mercato, un’acquisizione o un grande cambiamento organizzativo.
Non si tratta di un modello complicato. Ma richiede un atteggiamento diverso da parte delle Risorse Umane – maggiore padronanza commerciale e più confidenza con domande che non trovano una risposta netta – rispetto a quanto tende a produrre la pianificazione tradizionale degli organici.
Una sincera avvertenza
Niente di tutto questo è facile da fare bene, e la maggior parte delle organizzazioni non lo sta facendo bene. La SWP è difficile in modo specifico – non tecnicamente, ma a livello organizzativo. Richiede accesso alle conversazioni sulla strategia da cui l’HR è spesso esclusa. Richiede dati che sono frequentemente indisponibili o inaffidabili. Richiede che i leader aziendali si confrontino con l’incertezza in modo strutturato, il che non è sempre il loro modo preferito di lavorare.
Ma le organizzazioni che ci riescono, non ci riescono perché dispongono di dati perfetti o di modelli impeccabili. Ci riescono perché qualcuno – di solito un HR leader senior con credibilità e intuito commerciale – ha deciso che la questione forza lavoro deve essere presente nella stanza dove si costruisce la strategia, e poi si è guadagnato il suo posto.
Hanno sollevato domande sulla fattibilità e sul rischio di realizzazione. Hanno sfruttato la collaborazione con la finanza e altri reparti per mostrare direttamente l’effetto monetario attribuibile alle questioni legate alla forza lavoro, e hanno sviluppato soluzioni di recruiting pronte per essere utilizzate, su larga scala e rapidamente, per dimostrare valore ora e in futuro.
Se ti trovi in quella posizione, questo è il lavoro, e questa è la conversazione.
