Quando la Strategia Incontra la Realtà: Trasformare l’Orientamento Aziendale in Esigenze della Forza Lavoro
Lacune nella Forza Lavoro: La Pianificazione Strategica della Forza Lavoro affronta le lacune tra gli obiettivi aziendali e le capacità dei collaboratori.
Traduzione della Strategia: Tradurre la strategia nei bisogni della forza lavoro è essenziale per una realizzazione efficace.
Pianificazione degli Scenari: Una pianificazione efficace prevede molteplici scenari per prepararsi a diversi futuri possibili.
Focus sui Requisiti: I piani devono definire requisiti specifici della forza lavoro, non solo lacune generali di personale.
Importanza dell’Integrazione: La Pianificazione Strategica della Forza Lavoro deve influenzare decisioni aziendali concrete per essere efficace.
Ecco una scena che la maggior parte dei leader HR riconoscerà. Il team esecutivo esce da un ritiro di due giorni con una nuova direzione strategica: una svolta verso un nuovo mercato, un cambiamento di piattaforma, un'acquisizione, una riduzione aggressiva dei costi. Le slide sono impeccabili. La narrazione è convincente. E poi qualcuno chiede, sommessamente: “Abbiamo le persone giuste per farlo?”
L’atmosfera in sala si fa un po’ imbarazzante.
Perché la risposta onesta, nella maggior parte delle organizzazioni, è che in realtà non lo sappiamo.
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In realtà, è anche peggio di così perché, più spesso che no, nessuno si pone nemmeno la domanda.
Quel divario – tra ciò che l’azienda afferma di voler fare e se la forza lavoro sia in grado di farlo – è il problema che la Pianificazione Strategica della Forza Lavoro (SWP) mira a risolvere. E dovrebbe essere una delle attività più pratiche e commercialmente fondate che una funzione HR può svolgere. Troppo spesso, però, viene trattata come un semplice esercizio di previsione: un foglio di calcolo gestito dall'HR che conta il personale, prevede le uscite e segnala un gap tra tre anni su cui nessuno agisce oggi.
Questa non è traduzione della strategia, è solo aritmetica travestita da sofisticazione.
La Forza Lavoro è ciò che rende la strategia realizzabile
Ogni cambio di strategia tentato dalla vostra organizzazione ha sempre avuto una componente legata alla forza lavoro. Ogni acquisizione che ha performato al di sotto delle aspettative nascondeva questioni legate alle persone. Ogni trasformazione digitale che si è arenata era, almeno in parte, un problema di capacità mascherato.
La forza lavoro è lo strato abilitante che sottende ogni scelta strategica. Ma è anche il fattore limitante. Puoi decidere di entrare in mercati adiacenti, ma se non hai i talenti commerciali per aprire quelle porte, o la capacità tecnica per costruire il prodotto, la strategia non si spingerà mai oltre il portatile.
Kodak sapeva che la fotografia stava diventando digitale. Aveva brevetti in quell’ambito. Ma non sono riusciti a eseguire la transizione – in parte perché l’identità della forza lavoro, le strutture di incentivazione e la base di competenze erano tutte costruite per il vecchio mondo. In breve, la forza lavoro non era adeguata agli scopi futuri.
Questa non è una carenza di pianificazione. È un fallimento di prontezza della forza lavoro che la pianificazione non ha mai rivelato.
Ciò che i leader HR e i CHRO possono offrire all’azienda – quando la SWP viene svolta correttamente – è proprio questo livello di messa in luce. Non “ecco dove abbiamo dei gap”, ma “ecco cosa richiede la vostra strategia dalle vostre persone e cosa dovremmo fare a riguardo”.
Comprendere ciò che richiede la strategia
Sembra ovvio. Non lo è.
La maggior parte dei team HR riceve la strategia nella sua forma definitiva – un enunciato di visione, una serie di OKR, una slide mostrata all'assemblea dal CEO. Ciò che spesso manca è la logica operativa sottostante.
- Quali capacità sono richieste che attualmente non possediamo?
- Quali parti del nostro modello di forza lavoro sono strutturalmente disallineate rispetto alla direzione che vogliamo intraprendere?
- Dove sono le dipendenze che potrebbero far fallire tutto il progetto?
E quando questi aspetti emergono, è già troppo tardi per salvare la strategia dal vacillare, o addirittura dal fallire.
Per tradurre la strategia in requisiti per la forza lavoro, bisogna andare oltre i titoli. Chiedersi:
Come appare il successo fra tre o cinque anni e cosa farà la forza lavoro in modo diverso? Questa domanda obbliga ad essere specifici. “Vogliamo essere guidati dall’AI” non è una risposta. “I nostri team di prodotto svilupperanno e implementeranno modelli, richiedendo un diverso profilo di ingegnere rispetto a quelli che assumiamo oggi” lo è.
Quali capacità vale la pena mantenere internamente e quali si possono reperire dall’esterno? Non tutti i gap devono essere colmati all’interno. Ma confondere ciò che si deve possedere con ciò che si può reperire su richiesta porta a un’eccessiva assunzione in alcune aree e a una dipendenza pericolosa in altre.
Quali sono le tempistiche realistiche? I documenti strategici tendono a comprimere il tempo. La trasformazione della forza lavoro no. Sviluppare organicamente una capacità critica – attraverso l’assunzione, lo sviluppo e la fidelizzazione – richiede in genere più tempo di quanto la dirigenza si aspetti. Se una svolta strategica necessita di competenze che richiedono due anni per essere sviluppate e ne hai bisogno in diciotto mesi, questa non è una semplice ipotesi di pianificazione. È un rischio: di ritardo o di aumento dei costi se occorre assumere personale esterno per colmare il gap temporale.
Questa chiarezza si ottiene di solito quando i professionisti SWP siedono nella stanza dove la strategia viene elaborata, non quando ricevono il risultato. Se la funzione HR si occupa di temi di forza lavoro solo dopo che la strategia è stata definita, sei già in ritardo per incidere sulle decisioni che davvero contano. A quel punto puoi anche evidenziare tutti i rischi che vuoi, senza ottenere però nessun risultato concreto.
Tradurre l’intenzione strategica in scenari di forza lavoro
Una volta compreso ciò che la strategia richiede, resisti alla tentazione di produrre un unico piano per la forza lavoro. Il futuro non è un’unica traiettoria. È un ventaglio di possibilità: il vero scopo della pianificazione è prepararsi a più di una di esse.
Gli scenari nella Pianificazione Strategica della Forza Lavoro (SWP) non sono previsioni. Sono stress test. Sono un modo per chiedersi: se l’ambiente di business si sposta in questa direzione, o se questa scommessa strategica non dà i suoi frutti, cosa significherebbe per le decisioni sulla forza lavoro che dobbiamo prendere oggi?
Una serie utile di scenari non deve essere elaborata. Tre scenari sono spesso sufficienti.
- Un caso base (la strategia si realizza più o meno come pianificato)
- Un caso più impegnativo (la crescita è più lenta, un mercato chiave non si apre, un cambiamento tecnologico accelera)
- Un caso di stress (qualcosa di significativo va storto – una mossa dei concorrenti, un cambiamento normativo, uno shock macroeconomico).
Ciascuno scenario produce implicazioni diverse per la forza lavoro, e la sovrapposizione tra essi indica dove puoi agire con sicurezza.
È qui che la SWP si guadagna il suo posto nelle conversazioni con i CFO e i COO – non perché dia tutte le risposte, ma perché rende le decisioni sull’investimento nella forza lavoro difendibili. “Stiamo costruendo questa capacità ora perché appare in tutti e tre i nostri scenari, compreso quello negativo” è una conversazione molto diversa da “stiamo assumendo perché lo dice il piano aziendale”.
Definisci le esigenze, non solo le carenze
È proprio qui che molti piani per la forza lavoro falliscono. Identificano che l’azienda, ad esempio, ha bisogno di 400 data engineer in più nei prossimi cinque anni. Ma non distinguono la natura di questi fabbisogni – che in realtà è la domanda più importante.
Non tutte le esigenze della forza lavoro sono uguali. Alcune sono di percorso critico. Senza di esse, la strategia non può essere portata avanti.
Altre sono abilitanti. Accelerano la delivery ma non sono bloccanti. Altre ancora costituiscono requisiti soglia. Serve un livello minimo vitale di questa capacità, oltre il quale ulteriori investimenti non migliorano materialmente i risultati. Sapere qual è quale determina dove concentrare le energie e il budget.
Inoltre, influenza il modo in cui affronti il requisito. Che tu sviluppi la capacità internamente, la acquisisca esternamente, la ottenga tramite collaboratori o partnership, oppure tenti una combinazione delle tre, il requisito assume un aspetto diverso a seconda che tu voglia colmare una carenza critica o abilitante.
Le carenze di percorso critico con tempi lunghi solitamente richiedono una combinazione di sviluppo interno e assunzioni, da avviare con largo anticipo. Le capacità abilitanti spesso possono essere reperite in modo più flessibile.
C’è anche una questione di progettazione della forza lavoro che spesso viene trascurata in questa fase. Non si tratta solo del numero di persone con una determinata competenza, ma di come il lavoro viene strutturato intorno a loro.
Gli stessi 100 ingegneri produrranno risultati molto diversi a seconda di come sono progettati i team, di dove risiede l’autorità e di come il lavoro fluisce nell’organizzazione. Una SWP che affronta i fabbisogni di capacità senza considerare struttura e design risolve solo metà del problema.
Collega il piano alle decisioni che vengono prese
Un piano per la forza lavoro che rimane in una presentazione e viene rivisto una volta all’anno non è una pianificazione, è semplice documentazione.
Il vero test per capire se la SWP funziona è se influenza le decisioni reali che si manifestano nelle approvazioni delle assunzioni, negli investimenti in formazione, nelle scelte di ristrutturazione, nella strategia di localizzazione e nelle decisioni di successione.
Inoltre, le decisioni comportano il fare le cose in modo diverso perché si ha più tempo per farle – creare campagne di assunzione, piani di reskilling, contratti migliori con i fornitori esterni. Se il piano non viene consultato quando vengono prese queste decisioni, si è scollegato dall’attività operativa lungo il percorso.
Ci sono alcune disconnessioni comuni a cui prestare attenzione.
Linguaggio. I piani per la forza lavoro spesso usano un linguaggio HR – ruoli, competenze, headcount – mentre le decisioni di business vengono prese in termini finanziari e operativi. Se vuoi che il CFO finanzi un investimento in una capacità, devi presentarlo in termini di ciò che quell’investimento abilita o protegge, espresso in risultati aziendali.
Tempistiche. I cicli di budget, le approvazioni dell’organico e le decisioni di ristrutturazione hanno le loro tempistiche e non si fermano per l’HR. Se il lavoro di SWP non è pronto e presente nel momento giusto, viene ignorato – non perché non sia importante, ma perché la decisione è già stata presa. Il ciclo di pianificazione annuale rappresenta il punto di inserimento più ovvio, ma la vera leva è più a monte, quando si costruiscono i business case, non quando viene approvato l’organico.
Responsabilità. Una pianificazione della forza lavoro gestita interamente dalle Risorse Umane raramente influenza il business quanto dovrebbe. I modelli più efficaci che ho visto coinvolgono i leader di business che sentono la responsabilità dell’agenda della forza lavoro – non soltanto i responsabili HR che fanno report. Far co-autori i manager di linea dei requisiti della forza lavoro, invece di farglieli semplicemente ricevere, cambia completamente la dinamica.
Cosa significa "buono" nella pratica
Il ciclo di pianificazione inizia con la strategia, non con le Risorse Umane. Prima che inizi qualsiasi analisi della forza lavoro, si svolge un dialogo strutturato con i leader aziendali senior riguardo alla direzione strategica, ai rischi e alle priorità. Il compito della funzione HR in questa fase è porre le domande giuste, non fornire risposte.
Il risultato di quel dialogo non è un modello della forza lavoro – è un insieme di domande strategiche sulla forza lavoro.
- Quali sono le due o tre capacità che determineranno se questa strategia avrà successo o fallirà?
- Dove siamo più esposti se l’ambiente dovesse cambiare?
- In quali aree della forza lavoro abbiamo investito eccessivamente rispetto a dove si sta generando valore?
Da queste domande nasce un’analisi basata su scenari – non 47 slide di dati demografici, ma un quadro chiaro di come la forza lavoro dovrebbe essere configurata in futuri plausibili, e quali sono le implicazioni per le decisioni di oggi.
Il piano poi viene espresso in termini su cui leader aziendali e finanza possono agire: casi di investimento, valutazioni dei rischi, indicatori di decisione. E viene rivisto ogni volta che avviene un cambiamento rilevante, come uno spostamento di mercato, un’acquisizione o un cambiamento organizzativo importante.
Non si tratta di un modello complicato. Ma richiede un diverso atteggiamento da parte delle Risorse Umane – più orientato al business e più a proprio agio con domande che non hanno soluzioni nette – rispetto a quanto tende a produrre la pianificazione tradizionale dei livelli di personale.
Una Sincera Avvertenza
Niente di tutto ciò è facile da fare bene, e la maggior parte delle organizzazioni non lo fa bene. La SWP è difficile in modo specifico – non tecnicamente, ma a livello organizzativo. Richiede accesso alle conversazioni sulla strategia da cui le Risorse Umane spesso sono escluse. Richiede dati che spesso non sono disponibili o attendibili. Richiede che i leader aziendali si confrontino con l’incertezza in modo strutturato, cosa che non è sempre il loro modo preferito di operare.
Ma le organizzazioni che ci riescono non hanno successo perché possiedono dati perfetti o modelli impeccabili. Ci riescono perché qualcuno – solitamente un leader HR senior con credibilità e istinto commerciale – ha deciso che la questione della forza lavoro deve essere affrontata nella sede dove si fa la strategia, e si è conquistato il proprio posto in quella sede.
Hanno sollevato domande sulla fattibilità e sul rischio di esecuzione. Hanno sfruttato la collaborazione con la finanza e altri per mostrare l’effetto monetario direttamente attribuibile alle problematiche legate alla forza lavoro, e hanno sviluppato soluzioni di assunzione pronte all’uso, su larga scala e con rapidità per dimostrare valore ora e in futuro.
Se ti trovi in quella posizione, questo è il lavoro e questa è la conversazione.
