La Trasformazione Agile delle Risorse Umane: Un’Evoluzione Graduale

Una vera e propria bestia difficile da domare!

Ma, utilizzando il nostro modello agile di delivery, il processo è stato scomposto e prioritizzato, poi rivisto e migliorato.

Per prima cosa, abbiamo suddiviso gli elementi critici della consegna del progetto in sprint di 4 settimane, che coprivano il periodo da dicembre a marzo. 

Le consegne del progetto sono state assegnate a uno sprint, ciascun risultato con un responsabile.

Il progetto ha ricevuto la massima priorità per ogni sprint, assicurando che tutti gli interessati potessero dedicare tempo sufficiente a portare a termine la propria parte. Se ci fossero stati problemi, sarebbero stati segnalati rapidamente poiché costituiva una priorità chiave.

Ogni sprint è stato revisionato e le eventuali criticità nella consegna (risorse, competenze, sistema) sono state discusse e risolte.

La parte cruciale di tutto questo era assicurarsi che tutti sapessero cosa dovevano fare in ciascuno sprint e, poiché era prioritizzato rispetto ad altri progetti, tutti avevano ampio preavviso per rivedere gli altri progetti e assicurarsi di avere abbastanza tempo per completare la revisione salariale.  

Regolare la pianificazione con questa tipologia di prioritizzazione rende molto più chiaro ciò che non può essere realizzato e fornisce confini chiari al team su cosa poter rifiutare.

Inoltre, l’intero progetto è stato revisionato (come dovrebbe avvenire per tutti i progetti) con un “washup”. 

Abbiamo raccolto feedback da stakeholder HR, finanza, manager e dipendenti (sia direttamente che tramite le consuete indagini ai dipendenti).

Tutte le problematiche (aumenti insoddisfacenti, metodologia utilizzata per suddividere le revisioni tra i team, formazione, processo, tempistiche, interfaccia del sistema, ecc.) sono state valutate, prioritarizzate, scomposte in singoli elementi, assegnate a responsabili e inserite nel backlog con scadenza a novembre (il mese prima della ripartenza del processo) dal project owner.  

Molti di questi elementi erano minimi, ad esempio una formulazione poco chiara nei materiali di formazione o mancanza di comprensione su come funzionasse qualcosa. Altri invece erano più complessi e richiedevano sviluppo dei sistemi, test e revisione dei futuri materiali di formazione.

Ogni feedback è stato ascoltato, revisionato e, ove possibile, è arrivata una risposta; chi aveva lasciato il feedback è stato coinvolto nei test.  

Ad esempio, se qualcuno segnalava che i materiali di formazione non erano chiari su qualche aspetto, gli veniva inviato il materiale aggiornato per verificarne l’efficacia.  

Lavorare così è davvero gratificante perché ti consente di concentrarti sul miglioramento dell’esperienza delle persone e far percepire che il feedback è ascoltato e messo in pratica.

Quindi, in sintesi, come ha migliorato le cose questa metodologia? 

La sfida principale era sempre stata rappresentata dalla revisione salariale che arrivava in un periodo di grande carico di lavoro e dal senso di sovraccarico dei membri del team per le molteplici richieste.  

Il processo di prioritizzazione ha chiarito per tutti cosa dovevano fare e cosa potevano rimandare o rifiutare, permettendo al management di dedicarsi a riprioritizzare altri progetti.

È stato un enorme miglioramento.  

Inoltre, ascoltare il feedback dopo il progetto, raccogliere i miglioramenti e sistemarli poco alla volta, ci ha permesso di perfezionare il processo nel tempo.

Progetto due: Onboarding

Abbiamo intrapreso un progetto significativo per migliorare l’onboarding dei nuovi dipendenti in tanti paesi. Ciò comprendeva:

• Far inserire ai nuovi dipendenti i loro dati personali direttamente nel sistema HR invece di compilare moduli cartacei o digitali che poi venivano aggiunti al sistema HR da HR
• I dipendenti sceglievano online i loro benefit prima dell’ingresso
• Digitalizzazione di tutta la documentazione da firmare, conversione in firme digitali e registrazione nel sistema HR

In totale c’erano 5 esperienze di onboarding locali e circa 6 per ogni 15 paesi, quindi circa 95 attività o processi che dovevano essere digitalizzati.  

Un progetto del genere è un classico esempio di “bollire il mare”—da dove si comincia? Quanto tempo richiederà? Può sembrare travolgente!

Ma, affrontando questo progetto utilizzando una metodologia agile, siamo riusciti a suddividere tutti questi elementi in parti gestibili.

Abbiamo utilizzato la metodologia sprint per avanzare con una combinazione di attività sia globali che locali. 

Siamo stati anche in grado di collegare parte del lavoro ad altri progetti, ad esempio un nuovo fornitore di pensioni nel paese X ha significato che la digitalizzazione del processo pensionistico per il paese X è stata completata contemporaneamente all’onboarding.

Il processo di prioritizzazione è stato fondamentale per garantire che gli elementi globali fossero completati quando il team globale aveva tempo e che le attività locali, che richiedevano lavoro e test da parte di team locali specifici, potessero essere prioritarizzate in base alle loro esigenze. 

La maggior parte delle attività era relativamente piccola e siamo diventati più efficienti man mano che progredivamo.

Come team di gestione, siamo stati in grado di vedere, misurare e influenzare l’avanzamento del progetto più ampio, ma ogni azione e consegna era abbastanza circoscritta.

Questo è stato un ottimo approccio per questo progetto, poiché alcune attività erano più difficili da portare a termine rispetto ad altre. 

Quindi, se ci siamo imbattuti in un problema con un benefit in un paese con pochi dipendenti, siamo stati in grado di saltare rapidamente una voce, mettere in atto una documentazione chiara e un processo su come gestirla, e passare oltre. 

Non miravamo alla perfezione entro la data X, ma puntavamo a miglioramenti incrementali di mese in mese.

Quindi, in generale, la conclusione del progetto di onboarding è che affrontando ogni singolo elemento—con un obiettivo strategico di digitalizzazione e self-service—siamo riusciti a fare progressi fin dal primo giorno senza un enorme piano e a fornire rapidamente vantaggi all’organizzazione in termini di esperienza dei dipendenti e risparmio sui costi.

Perché l’Agile è il Futuro

Poiché il lavoro continua ad aumentare in ritmo, complessità e volatilità, lavorare secondo metodologie a cascata lunghe, rigide e multi-annuali presenta debolezze intrinseche. 

Adottare una metodologia e una mentalità agile ti offre molti vantaggi come:

• Prioritizzazione
• Consegne chiare per tutti i membri del team
• Abbatte i silos e unisce i team
• Scompone i progetti più grandi in parti gestibili
• Maggiore visibilità per l’azienda su ciò su cui si sta lavorando
• Miglioramenti iterativi e misurabili
• Collegamento più chiaro tra HR e i bisogni/obiettivi aziendali più ampi
• Migliore gestione della domanda e delle capacità

Oltre ad adottare la metodologia di lavoro agile, creare un ambiente di lavoro agile per i tuoi dipendenti è un altro modo per permettere loro di prosperare sia individualmente che in team.