Perché i Leader HR Strategici Dovrebbero Ruotare tra le Funzioni Aziendali

rnrn rnrnAttualmente Michael lavora come senior advisor per Florens, un’organizzazione purpose-driven con la missione di portare interventi di benessere qualitativi e quantitativi, supportati dalla scienza, nelle organizzazioni così che le persone possano prosperare.rnrn

Ciao Michael, benvenuto nella serie! Prima di iniziare, i nostri lettori sarebbero felici di conoscerti un po' meglio. Puoi raccontarci qualcosa sulla tua storia e come hai iniziato?

Come molti, dopo la laurea non ero sicuro di cosa volessi fare. Mio padre lavorava nelle vendite, quindi decisi di seguire una strada simile. Inizialmente lavorai per una piccola azienda chiamata Microstar vendendo software medico. 

Dopo un anno, volevo davvero imparare il mondo del business, così passai a Williams & Watts, un’azienda di gestione materiali e acquisti. Avevano un programma di formazione manageriale in cui i nuovi assunti ruotavano in ogni parte dell’azienda.

Da lì, decisi di concentrarmi sull’entrata nell'industria farmaceutica. Il New Jersey era all’epoca il "cuore" del settore, così pensai che sarebbe stata una buona mossa per la carriera. 

Scrissi lettere a tutte le principali aziende farmaceutiche e, in meno di due settimane, ebbi un colloquio con il CFO di Roche Pharma per un ruolo di supporto all’introduzione del total quality management presso la filiale statunitense. Mi unii all’azienda e ci rimasi per 27 anni!  

Durante quel periodo, ho avuto l’opportunità di lavorare con quasi ogni parte dell’organizzazione, occupandomi di HR, finanza e operations.

Ho anche avuto la possibilità di trasferirmi in Europa per aiutare a globalizzare le risorse umane. Durante quel periodo sono stato il primo HR Global Head per Strategic Marketing & Licensing, il primo Regional HR Head per l’Europa e, infine, il Global Head di HR per le Operazioni Commerciali.

Dopo che Roche ha acquisito Genentech, sono stato nominato responsabile HR per la Divisione Pharma, dove ho avuto il piacere di guidare il team di leadership più incredibile per oltre 10 anni.  

Si dice che i nostri errori possano essere i nostri migliori insegnanti. Puoi raccontarci l’errore più divertente che hai commesso all’inizio? E cosa hai imparato?

Quando ho iniziato il mio primo lavoro ero rappresentante di vendita. Avevo una Ford Escort senza aria condizionata. Ho iniziato a giugno e già a luglio visitavo studi medici nel caldo afoso dell’estate.  

Sudavo costantemente così tanto che tenevo un piccolo asciugamano in auto per asciugarmi il volto prima di entrare in ogni studio. Tenevo anche una bottiglia di colonia economica per assicurarmi di non avere cattivo odore!  

In quel lavoro ho imparato che bisogna considerare TUTTI gli strumenti necessari per avere successo. In quel caso... una macchina con l’aria condizionata!!!

Nessuno di noi raggiunge il successo senza un po’ d’aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare a cui sei grato per averti aiutato? Puoi condividere una storia?

All’inizio della mia carriera, quando lavoravo per Williams & Watts, mi avvicinai molto a Bill VanEtten, il presidente dell’azienda. 

Bill mi ha preso «sotto la sua ala», parlando di leadership e di tutti gli aspetti del business. Era un modello di riferimento per cosa vuol dire leadership nella pratica. 

Sviluppava il talento, sfidava costantemente l’organizzazione a imparare e migliorare, e si concentrava fortemente nel creare una cultura di lavoro di squadra e fiducia reciproca. Aveva inoltre creato una forza lavoro attenta alla diversità, equità e inclusione e si occupava del benessere dei dipendenti prima ancora che fosse un tema nella corporate America.

Mi ha inserito in diversi ruoli trasversali e assegnato incarichi impegnativi per aiutarmi a svilupparmi e imparare davvero il business. Quando l’azienda stava attraversando una procedura informale di Chapter 11, Bill mi ha chiesto di viaggiare per cercare di rinegoziare i termini di credito, offrendo in pratica 10 centesimi per ogni dollaro che dovevamo ai nostri fornitori.

In questo ruolo, viaggiavo attraverso gli Stati Uniti incontrando titolari di piccole imprese e Direttori Finanziari di aziende più grandi. 

Guardando indietro, ho imparato moltissimo sulle finanze aziendali, su come “pensare velocemente” e come connettermi rapidamente e profondamente con persone diverse. Ho anche imparato a presentare informazioni complesse in modo semplice e l’importanza dell’empatia, dato che stavamo influenzando direttamente piccole imprese che non potevano permettersi la perdita oggetto della nostra negoziazione.

Puoi condividere con noi la tua citazione preferita come “Lezione di vita”? Puoi raccontare in che modo è stata significativa per te nella tua vita? 

"Credi di poterci riuscire e sarai già a metà strada." - Theodore Roosevelt

Questa citazione mi ha sempre colpito. Ho spesso accettato lavori o incarichi per cui probabilmente non ero qualificato, ma credevo che avrei potuto imparare ciò che serviva e/o circondarmi di persone più intelligenti di me che potessero aiutarmi ad avere successo.

Un’altra citazione viene da mio padre: diceva che nessuno può limitare quanto impari o quanto duramente lavori. Questa frase mi ha guidato ogni giorno mentre facevo il mio lavoro o assumevo nuovi ruoli o compiti.  

Ripensando alla tua carriera, che cosa diresti al te stesso più giovane?

Direi a me stesso che va bene commettere errori imparando ogni volta qualcosa, e di ricordare che spesso l’80/20 è più che sufficiente. 

Per gran parte della mia carriera sono stato perfezionista e ho trascorso troppo tempo a inseguire la perfezione. Di conseguenza, ho posto troppa pressione su me stesso e probabilmente anche sui miei team. 

Direi anche a me stesso di farmi sentire e di portare il mio punto di vista anche se non ero l’esperto. Ogni persona offre una prospettiva unica che arricchisce ogni discussione. 

Passiamo ora alla parte centrale della nostra intervista sull’HR. Perché pensi che le Risorse Umane meritino un posto nel consiglio di amministrazione e nei processi decisionali di alto livello? Puoi spiegare in che modo un’azienda ne beneficerebbe?

I leader HR sono prima di tutto LEADER, ma con la competenza nelle risorse umane e, i migliori, con una profonda comprensione del business.

I leader HR spesso hanno la visione più completa lavorando su iniziative strategiche chiave che abbracciano l’intera organizzazione. La maggior parte dei leader HR ha anche un ruolo chiave nella definizione della cultura aziendale e nel monitorare lo stato dell’azienda, qualcosa a cui ogni membro del board dovrebbe tenere molto.

Inoltre, le Risorse Umane sono in una posizione unica per essere pienamente oggettive riguardo le priorità o le persone di cui si discute e decide in consiglio.  

Dalla tua esperienza, come possono le persone dell’HR e i professionisti della cultura garantire di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica? 

Idealmente, la strategia HR viene integrata nel piano aziendale. Come minimo, la strategia HR deve essere pienamente allineata con la strategia del business. 

In entrambi i casi, l’HR dovrebbe lavorare fianco a fianco con l’azienda per discutere la struttura, i sistemi, la cultura e le capacità. La pianificazione della forza lavoro fa parte di un robusto processo di pianificazione strategica in cui HR può giocare un ruolo fondamentale.

Molti pensano che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché pensi accada?

Credo che spesso ciò avvenga perché molti professionisti HR crescono nel settore senza fare esperienze al di fuori della funzione.

Credo che i leader HR dovrebbero ruotare attraverso altri ruoli aziendali e i leader aziendali dovrebbero fare esperienza nelle Risorse Umane. In definitiva, vogliamo leader completi che abbiano una conoscenza profonda e ampia del business, della cultura e del modo migliore per sviluppare le persone.

Su quali competenze possono lavorare gli HR per diventare partner d’affari più efficaci?

È difficile fare un’affermazione generale su tutti i professionisti HR. Dalla mia esperienza, ho trovato che molti professionisti HR beneficerebbero di una maggiore competenza finanziaria e di business e capendo più a fondo il cliente esterno. 

Sono un grande sostenitore del fatto che i professionisti HR diventerebbero leader migliori facendo esperienza anche all’interno dell’azienda al di fuori delle HR.

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e successo, quali sono i cinque modi più importanti con cui l’HR può aiutare a guidare le decisioni aziendali?

1. Porre domande che considerino le implicazioni a lungo termine delle decisioni chiave

L’HR gioca spesso un ruolo fondamentale nell’assicurare che le decisioni chiave vengano valutate nel modo più ampio possibile, soprattutto considerando l’impatto sulle persone e sulla cultura.  

Questo significa porre domande che tengano conto delle implicazioni a lungo termine delle decisioni chiave che possono avere un impatto duraturo sull’organizzazione.

Mi è capitato di partecipare a diverse acquisizioni e integrazioni aziendali e queste possono riuscire molto bene o andare terribilmente male! 

Uno dei ruoli importanti che ho ricoperto è stato quello di sollevare costantemente domande sull'unicità della cultura di ciascuna azienda, su ciò che era importante per i dipendenti e su come questo contribuisse al successo di ogni organizzazione. Mantenere questa prospettiva ha aiutato a garantire che prendessimo decisioni ponderate che alla fine hanno avuto un impatto sulla fidelizzazione e la soddisfazione dei dipendenti. 

Quando Roche ha acquisito Genentech, era fondamentale trattenere gli scienziati della Ricerca e Sviluppo, il vero motore dell'azienda. Una delle cose più importanti per questi dipendenti era mantenere un programma di anno sabbatico di lunga data che avevano introdotto da tempo. Senza indagare tutti gli aspetti della cultura, questo aspetto avrebbe potuto essere facilmente trascurato con conseguenze fortemente negative.   

2. Risorse per la crescita futura

Le risorse umane dovrebbero sviluppare una Strategia HR allineata con la strategia aziendale che includa una pianificazione della forza lavoro solida.  

Questo parte dalla comprensione dei motori di crescita dell'azienda e dalla collaborazione con i leader per identificare competenze, capacità, risorse necessarie e tempistiche. L'importanza di questo è stata evidente già all'inizio della mia carriera.   

Ho insistito per collaborare con i leader aziendali nell'Informatica per sviluppare un piano della forza lavoro. Le risorse umane fino ad allora non erano mai state coinvolte nelle discussioni di pianificazione aziendale. Analizzando il piano triennale, abbiamo individuato competenze e capacità specifiche che sarebbero servite per realizzare il piano d'impresa.

È emerso chiaramente che avevamo bisogno di nuove capacità e di più risorse rispetto a quanto inizialmente previsto e che internamente non possedevamo le competenze necessarie. Ponendo le giuste domande e mettendo in discussione il manager aziendale, abbiamo individuato lacune importanti, comprese quelle competenze essenziali per il futuro.

3.  Le grandi decisioni sono spesso prese da grandi leader.

Le risorse umane svolgono un ruolo chiave nell'identificazione, nella crescita e nella selezione dei talenti. Ho sempre creduto che questo sia uno dei ruoli più rilevanti delle HR per garantire che ci siano i migliori leader possibili ai posti chiave.

Quando lavoravo in Roche, ho preso parte al processo di selezione dei dirigenti più alti della Divisione Pharma. Ho anche partecipato alle discussioni su ciascuno dei leader senior e sulla crescita dei “talenti ad alto potenziale”, inclusi i percorsi di carriera.  

Le Risorse Umane hanno un ruolo critico nell'assicurare che l'organizzazione sviluppi i talenti necessari a coprire ruoli chiave e che si prendano le migliori decisioni di assunzione possibili. Questo significa confrontarsi sulle esigenze della posizione e sui possibili candidati, nonché mettere in discussione i responsabili di linea circa i piani di crescita che stanno elaborando, o sulle decisioni di assunzione che stanno valutando.

Mi vengono in mente molte occasioni in cui ho messo in dubbio decisioni di assunzione da parte di leader che volevano "accontentarsi" di un candidato interno perché era più veloce o conveniente piuttosto che cercare il miglior candidato disponibile sul mercato esterno.  

Alcuni anni fa, uno dei responsabili aziendali con cui lavoravo aveva pianificato di nominare un dirigente senior a capo di una delle nostre affiliazioni più grandi. 

In realtà, gli aveva già offerto il ruolo ma non era ancora stato annunciato ufficialmente. Prima dell'annuncio, io (come HR Business Partner) ho chiamato il manager responsabile e gli ho detto che ritenevo fosse un grave errore che avrebbe potuto avere un impatto estremamente negativo sull'azienda. 

Pur nutrendo grande stima per il candidato, sapevo da molte discussioni con i leader aziendali che questa persona non sarebbe stata accettata e non aveva né la comprensione né la sensibilità necessaria per la cultura aziendale.

Durante il weekend, io e il manager della selezione abbiamo discusso molto e alla fine abbiamo concordato la nomina di un altro candidato. Il leader scelto ha avuto una carriera straordinaria.

4. Considerare il benessere e il coinvolgimento della forza lavoro

Penso che ogni leader dovrebbe prendersi a cuore e sentirsi responsabile dei propri collaboratori, ma molti leader trascurano di considerare il benessere o il coinvolgimento dei propri dipendenti.  

Avere dipendenti sani e motivati incide significativamente sui risultati economici di ogni azienda. Le risorse umane possono aiutare i leader fornendo dati e fatti concreti che li aiutino a identificare le priorità e collaborando con loro per definire i piani d'azione più adeguati.  

Le organizzazioni devono avere una chiara comprensione di ciò che funziona bene e delle aree in cui è necessario apportare cambiamenti. Ad esempio, le risorse umane possono aiutare i leader a individuare le cause profonde dei problemi emersi e aiutarli a individuare 2 o 3 aspetti prioritari su cui intervenire, in grado di portare i maggiori benefici.  

Le risorse umane possono anche svolgere un ruolo importante come cassa di risonanza o partner critico per garantire che le priorità più importanti vengano affrontate, ad esempio stress, carico di lavoro, management inadeguato, ecc.

Per i manager è spesso troppo facile concentrarsi sugli aspetti più semplici invece che sulle vere criticità.   

5.  Collaborare con i manager di linea per progettare l'organizzazione

Dal momento che le organizzazioni hanno bisogno di adattarsi e reinventarsi, le risorse umane possono svolgere un ruolo vitale affiancando i manager di linea nella definizione dell'architettura organizzativa.   

Le HR di solito hanno una profonda conoscenza della struttura aziendale e dei processi core di business. Spesso dispongono di molta esperienza acquisita lavorando con altre aziende, funzioni o dipartimenti, e possono aiutare i manager a pensare fuori dagli schemi e a costruire nuove opzioni. 

Spesso i responsabili di linea possono bloccarsi su “un solo modo” di impostare le cose. Questo mi è stato chiaro molto presto nella mia carriera quando lavoravo con l’organizzazione Finanza a una riorganizzazione. Il team di leadership si era rapidamente allineato su una nuova struttura senza considerare attentamente il pieno impatto della decisione. Sono riuscito a sondare, sfidare e aiutarli a valutare delle alternative, il che ha portato in definitiva a una decisione migliore.

Infine, un ottimo HR Business Partner è immerso completamente nella realtà aziendale e può svolgere il ruolo di coach, cassa di risonanza, partner di confronto e confidente per il business leader che supporta. Questa relazione di fiducia può creare l’opportunità per i leader di esplorare molteplici possibilità e, in definitiva, prendere le migliori decisioni.  

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto compiere alle aziende quando si trovano di fronte a decisioni difficili? Che cosa bisogna tenere a mente per evitarli? 

1. Evitare decisioni difficili sulla performance

L’errore più comune che ho visto è che i leader spesso esitano ad affrontare discussioni difficili sulle performance durante l’anno, il che spesso porta a valutazioni delle performance troppo generose. 

Molti leader desiderano essere apprezzati e vogliono evitare il confronto. Alla fine, questo limita lo sviluppo dell’individuo, crea disuguaglianza tra i colleghi e limita il potenziale di performance del team.  

2. Tenere i leader nei ruoli troppo a lungo

I leader aziendali troppo spesso mantengono responsabili nei ruoli anche quando sanno, nel profondo, che non funzionerà.

Ho visto troppo spesso leader cercare di salvare una situazione negativa per anni. Alla fine, la cosa più gentile che puoi fare è aiutare quella persona a passare a un altro ruolo o a lasciare l’organizzazione.

Ripensandoci, è stato uno degli errori peggiori che ho commesso agli inizi della mia carriera. Ho aspettato troppo a prendere una decisione difficile e, quando finalmente l’ho fatta, il responsabile è stato in realtà sollevato.

Sapeva di non avere successo nel ruolo ed era spaventato dall’idea di dimettersi perché non voleva deludermi. Per di più, dopo che questo leader ha lasciato, molti membri del suo team mi hanno detto che stavano aspettando che se ne andasse. 

3. Non puntare alla diversità

Spesso ho visto leader assumere persone con cui si trovano bene e con cui si identificano, invece di impegnarsi per una maggiore diversità all’interno dei loro team.  

Questa può essere diversità di pensiero, di esperienza, di genere, di razza, di orientamento sessuale o qualsiasi altra forma di diversità che possa offrire una prospettiva più ricca, avvantaggiando il team.  

Guardando indietro, una delle mie migliori assunzioni è stata una donna australiana che non poteva essere più diversa da me. Ha portato idee uniche e un’energia molto diversa al mio team.  

Nonostante spesso avessimo opinioni divergenti su molte cose, lei sapeva quanto la apprezzassi e abbiamo spesso provato le cose che proponeva, migliorando ulteriormente il mio team.   

4. Sfruttare le diverse prospettive nel proprio team

Restando sul tema di diversità e inclusione, spesso i leader non pongono abbastanza attenzione a valorizzare tutte le prospettive presenti nel team.

Ho osservato spesso che sempre le stesse poche persone che parlano per prime orientano la discussione e, alla fine, molte delle decisioni. 

I leader devono conoscere bene i membri del loro team e capire come coinvolgerli nelle discussioni per assicurarsi che le loro competenze ed esperienze vengano messe a frutto. L’inclusione conta molto!

5.  Individuare chi è la persona migliore per prendere una decisione. 

I leader spesso pensano che la persona più senior di un team debba prendere le decisioni chiave. Non credo che l’anzianità sia sempre, né spesso, la soluzione migliore. Ritengo che il processo decisionale debba essere demandato a chi è più vicino all’impatto della decisione e possiede le migliori competenze per prendere quella decisione. 

Andando oltre, chi prende la decisione ha la responsabilità di raccogliere i contributi degli stakeholder chiave e alla fine è responsabile della qualità della decisione.  

C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe pranzare privatamente, e perché?

Domanda davvero interessante! Mi piacerebbe pranzare con Elon Musk. Da ciò che ho sentito e letto, vediamo il mondo in modo completamente diverso.  

Mi piacerebbe capire come vede il proprio stile di leadership, come prende le decisioni, e comprendere la cultura che sta cercando di creare su Twitter e il ruolo del CHRO insieme a lui e all’organizzazione. Coglierei anche l’occasione per provare a influenzare alcune delle cose che sta facendo e allenarlo per diventare un leader migliore!

Se avessi una seconda scelta, mi piacerebbe incontrare Stephen Curry. Sono un grande tifoso dei Warriors e ammiro ciò che ha realizzato rimanendo con i piedi per terra e sostenendo la sua comunità.  Sembra anche una persona con cui sarebbe divertente passare del tempo!