Quattro Lezioni di Leadership Dai Primi Giorni di Abebooks
Era una battuta ricorrente in Abebooks che il primo giorno dovessi montare la tua scrivania. Ma in realtà non era uno scherzo, dovevi davvero costruirti la tua scrivania.
Quando fui assunto come ottavo dipendente, ricordo che lottavo con i cassetti sul tappeto, sudato, chiedendomi se quello fosse davvero il mio nuovo lavoro “tech”.
Man mano che l’azienda cresceva, era normale arrivare al mattino e vedere un volto nuovo che cercava di inserire i suoi cassetti nella scrivania. Era un rito di passaggio e segnava l’inizio dell’esperienza culturale in Abebooks.
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Negli ultimi 20 anni, ho co-fondato due aziende tecnologiche con mio marito e costruito team globali in remoto.
Ma il mio ingresso nel mondo della tecnologia è avvenuto con il mio primo lavoro vero e proprio in Abebooks. È qui che ho imparato quattro lezioni fondamentali che sono diventate la base del mio modo di lavorare e guidare oggi.
Prenditi cura delle tue persone
Quando Abebooks è nata nel 1995, proprio mentre la cultura delle startup cominciava a prendere forma.
Microserfs di Douglas Coupland era appena uscito, e vidi che il nostro piccolo mondo veniva imitato nella nuova e scintillante Silicon Valley.
I benefit tipici delle startup non esistevano ancora e, per rendere l’idea, ci sono voluti diversi anni per implementare i pagamenti con carta di credito online perché l’e-commerce era una novità.
I nostri fondatori non avevano nessun riferimento su come premiare o riconoscere i propri dipendenti, ma sapevano che prendersi cura delle persone era fondamentale.
Fu così che nacque il mercoledì di ciambelle e muffin, quando il team si precipitava in cucina per scegliere il pezzo migliore.
La nostra “mamma d’ufficio” Carol era stata assunta per gestire le operazioni, ma anche per la sua empatia e per assicurarci di avere ciò che serviva per avere successo e serenità nel nostro ruolo.
Quando Abebooks iniziò davvero a diventare redditizia, i quattro fondatori ritennero fondamentale assegnare opzioni azionarie ai dipendenti. Questa generosità mi ha fatto sentire valorizzata, riconosciuta e ha mostrato in modo concreto che i fondatori ci tenevano davvero.
Conclusione: Prendersi cura delle proprie persone si manifesta in molte forme. Devi adottare diversi strumenti affinché ognuno si senta apprezzato nel modo che conta di più per lui.
Dai alle persone l’opportunità di crescere e sbagliare
La mia prima manager, Judy, credeva nel porsi obiettivi grandi, difficili e audaci.
Non era raro che passasse alla tua scrivania, ti affidasse un progetto mastodontico e concludesse dicendo: “Pensaci un po’, poi vieni nel mio ufficio se hai domande.”
Judy credeva che le persone fossero più capaci e più resilienti di quanto pensassero. Ci spronava sempre, dandoci maggiori responsabilità perché credeva nelle nostre possibilità.
E, quando ci veniva dato questo spazio, lo sfruttavamo. Col tempo ci recavamo sempre meno da lei per chiarimenti e iniziavamo a prendere iniziativa nei progetti e nella gestione dei team.
Soprattutto, anche quando sbagliavamo, come quando scrissi male parole difficili su uno striscione rivolto ai bibliotecari (che imbarazzo!), lei mi insegnò un trucco di revisione che uso ancora oggi (leggere il testo al contrario) e si andava avanti.
Lo striscione venne ristampato durante la notte ad alto costo e Judy mi chiese di non ripetere mai più quell’errore. Da allora non ho mai più sbagliato su un materiale stampato.
Conclusione: Da Judy ho imparato che se ti aspetti grandi cose dai membri del tuo team, si impegneranno per essere all’altezza e raggiungere il risultato. Questo è uno degli elementi fondamentali del mio modo di gestire oggi.
I rapporti tra co-founder sono difficili
Nei primi tempi, due dei co-fondatori di Abebooks condividevano un piccolo ufficio, mentre noi altri eravamo nell’open space.
Avevano le scrivanie una accanto all’altra e spesso si sentivano risate provenire dalla loro stanza. Ricordo che avevano un piccolo megafono che amplificava e trasformava la voce, con conseguenti continue burle.
Pranzavano spesso insieme o si univano agli altri sviluppatori per studiare strategie di cambiamento.
Questi primi anni di crescita erano emozionanti e divertenti.
Oggi saremmo stati chiamati startup "unicorno"—crescevamo rapidissimamente.
Con questa crescita, venne assunto uno strato di management per creare più struttura e processi—cosa di cui avevamo bisogno.
Arrivarono consulenti, si creò un consiglio di amministrazione e ci trasferimmo due volte.
All’improvviso erano passati tre anni ed eravamo più di 80 persone.
I nostri co-founder non condividevano più un ufficio e, una mattina, entrai in sala riunioni e notai una grossa ammaccatura nel cartongesso.
Le voci su quanto accaduto iniziarono a circolare in ufficio.
Il pomeriggio precedente, i nostri due co-fondatori avevano avuto una discussione molto accesa sulla strategia e uno di loro aveva lanciato qualcosa contro il muro. Come mi ha raccontato uno dei programmatori, “Mamma e papà stanno litigando.”
I due uomini che avevano scherzato durante il mio colloquio erano coinvolti in un conflitto profondo, il che mi rendeva triste e nervosa.
Alla fine uno dei due si è allontanato dall’azienda e, per quanto sia stato difficile, questa esperienza mi ha preparata alle mie future difficoltà di co-fondatrice.
Mi sono separata da co-fondatori e ne ho persino sposato uno. L’essere co-fondatori è incredibilmente complicato e difficile.
Lezione appresa: Vivrai molti alti e bassi con il tuo socio in affari, ma supererete tutto e starai bene.
I rituali sono importanti
Avevamo ogni sorta di rituali aziendali che sono nati in modo spontaneo.
La mia prima attività di squadra fu entrare a far parte degli Abemates, la nostra squadra di canottaggio sui corsi d’acqua di Selkirk. Ci allenavamo ogni settimana, a partire dalla primavera, e poi partecipavamo a una giornata di gara divertente contro altre aziende della zona.
Ma il mio rituale preferito era il gruppo di hackysack durante la pausa pranzo. Tutti erano i benvenuti, a qualsiasi livello di abilità. Avevamo introdotto la regola del “no sorry”, che significava che il canadese gentile e sempre pronto a scusarsi che c’è in ognuno di noi non poteva dire “scusa” se mancava il colpo.
C’erano altri rituali: le corse per il caffè, barbecue in giardino, feste, il GolfaQue annuale (evento di golf e barbecue), il club di corsa e altro ancora.
Questi rituali riunivano diversi membri del team provenienti da tutta l’azienda. Ho avuto modo di conoscere developer, personale finanziario e membri del team operations al di fuori del lavoro di progetto.
Lezione appresa: La creazione di una cultura profonda avviene lontano dal lavoro quotidiano. I rituali possono essere replicati online per i team remoti, come gli aperitivi del venerdì alle 16 o le «Mario Kart Mondays». Trova un’attività di gruppo che ami e condividila con il tuo team.
Decidi cosa è importante per te
La leadership è qualcosa di personale per ognuno. Tutti entriamo in un ruolo con esperienze ed aspettative differenti.
Il mio miglior consiglio è riflettere sulla tua carriera e individuare ciò che è importante per te e a cui tieni davvero.
Quando ho fondato la mia prima azienda sapevo che volevo lavorare ogni giorno con persone che rispettavo e a cui tenevo. E molte delle lezioni imparate in Abebooks mi hanno aiutato a crescere come leader e a far crescere le persone attorno a me.
La cosa più importante che so è che se ti prendi cura delle tue persone stai creando solide basi per far crescere la tua azienda.
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