6 migliori pratiche per realizzare valutazioni dei talenti efficaci
In molte organizzazioni, le valutazioni dei talenti sono poco più di un semplice scambio di scartoffie.
Le risorse umane impiegano un'enorme quantità di tempo a persuadere i leader aziendali a collocare i dipendenti in una delle nove caselle, basandosi sulla performance e sul potenziale percepiti della persona, e poi facilitano una serie di dibattiti accesi su tali collocazioni.
Il processo ha due obiettivi principali: (1) identificare i talenti con la maggiore probabilità di apportare un contributo di valore all'organizzazione e (2) decidere come trasformare quel potenziale beneficio in realtà.
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In apparenza, entrambi sembrano logici. Il problema è che le aziende spesso falliscono nel primo punto e a malapena tentano il secondo.
Questo scarso impegno si traduce tipicamente in una valutazione dei talenti e un piano di successione ben redatti che finiscono a prendere polvere sulla mensola delle risorse umane fino alla riunione dell'anno successivo.
Per evitare di perpetuare questa inutile corsa alla carta, prendi in considerazione l'inserimento di queste sei azioni nel tuo processo di valutazione dei talenti.
Smetti di Preoccuparti del Fattore Prestazione
I dipendenti a volte mettono in discussione i loro punteggi nelle valutazioni dei talenti, ma un manager può facilmente risolvere tali contestazioni presentando una valutazione basata sui fatti delle loro prestazioni.
Anche le valutazioni delle competenze possono essere difese con una presentazione simile di indicatori comportamentali oggettivamente osservati.
La prestazione è semplice. Un dipendente e il manager concordano su cosa deve essere fatto (obiettivi) e su come deve essere fatto (competenze) e poi i risultati effettivi del dipendente vengono misurati rispetto a tali obiettivi.
Quindi, anche se un dipendente inizialmente non si trova d'accordo o è deluso dalla valutazione delle prestazioni, può alla fine accettare il punteggio e lavorare per migliorare se viene fornita una giustificazione ragionevole.
Le valutazioni dei talenti esaminano semplicemente le prestazioni sostenute — cioè la prestazione nel tempo e in diverse situazioni.
Smetti di Fingere di Saper Prevedere il Potenziale
Tuttavia, attribuire una valutazione al potenziale non è affatto semplice da assegnare o difendere. Lasciati a se stessi, anche i leader più perspicaci ricadono in definizioni vaghe e prove aneddotiche quando tentano di valutare il potenziale di un dipendente.
Alcune organizzazioni prenderanno in prestito la terminologia dalle società di consulenza, ma i descrittori verbosi e generici non fanno che complicare ulteriormente il significato e alimentare dubbi sulla validità della misurazione.
La resistenza da parte dei dipendenti è comprensibile se si considera cosa dovrebbe misurare quella singola parola — potenziale:
- Capacità di carriera (posso farlo)
- Aspirazione (voglio farlo)
- Coinvolgimento (voglio farlo qui, in questa organizzazione).
È quasi ridicolo. Senza una valutazione convalidata e specifica per il ruolo, come può un manager valutare accuratamente le capacità di un dipendente? E come possono dire a qualcuno, in faccia, che ha poche aspirazioni di carriera e quindi nessuna possibilità di crescere? L'aspirazione è interna – pensa alla motivazione intrinseca.
Ad essere onesti, con gli strumenti adeguati, il coinvolgimento può essere misurato, ma spesso diventa un'argomentazione circolare. Se i dipendenti percepiscono di essere visti, o anche solo trattati indirettamente, come se non avessero ambizione o potenziale, perché mai dovrebbero essere molto coinvolti?
In parte, il motivo per cui le organizzazioni sono riluttanti a condividere le valutazioni dei talenti con i dipendenti è la poca fiducia nella validità dei loro punteggi relativi al potenziale.
Un altro motivo, come talvolta accade con valutazioni come la 9 box talent review, è che i dipendenti non reagiscono bene o non la comprendono affatto.
Se le aziende vogliono utilizzare qualcosa di diverso dalle tendenze di prestazione come motivo per investire su determinati dipendenti, devono prima effettuare correttamente le valutazioni sul potenziale. Questo significa definire in modo chiaro e accurato il termine o eliminarlo completamente.
Chiarisci Cosa Ci Si Aspetta dai Dipendenti e Cosa Viene Offerto Loro
Ammesso che un'azienda abbia fiducia nel proprio sistema di valutazione dei talenti, dovrebbe onorare la propria proposta di valore per i dipendenti fornendo una comunicazione trasparente sia a coloro che sono considerati “High Potential” (HiPo) sia agli altri.
I talenti chiave (HiPo) vorranno sapere cose come:
- Questo mi dà accesso ad altre opportunità come promozioni, incarichi internazionali e progetti di alto profilo?
- Mi verranno forniti risorse aggiuntive (coaching, corsi, mentor, ecc.)?
- Cosa posso aspettarmi in termini di visibilità con la leadership? E a proposito... (gulp) cosa si aspetta ora da me l'azienda... e cosa succede se non riesco a soddisfare queste aspettative?
- A proposito, come faccio a restare nella lista HiPo e continuare a crescere?
I non-talent (tutti gli altri) potrebbero voler sapere cose come:
- Come posso migliorare ed entrare nel gruppo HiPo?
- Ci sono risorse che mi possono aiutare a farlo o devo arrangiarmi da solo?
- Posso restare nel gruppo di talenti non chiave a tempo indeterminato?
- Qual è la "tolleranza all’errore" dell’azienda?
- Sarò etichettato come "non chiave" per sempre o la valutazione viene davvero aggiornata ogni anno in modo onesto e obiettivo?
Agire sulle promesse “implicite”
Le organizzazioni guadagneranno punti per la trasparenza, ma gli elogi svaniranno rapidamente se chi guida le persone non è messo in condizione di mantenere le risposte fornite.
Questo richiede una cultura aziendale solida, pratiche HR ben progettate e manager di supporto.
Ad esempio, i leader possono sostenere verbalmente la mobilità dei talenti e le risorse umane possono costruire un'infrastruttura di progressione di carriera, ma se i manager prosperano in una cultura che permette loro di trattenere talenti, tutto sarà vano.
Per una corretta gestione dei talenti bisogna fare di più che renderlo interessante per dipendenti e dirigenti: è necessario premiare i manager che agevolano la partecipazione.
Premiare visibilmente chi sviluppa i talenti
Le aziende devono formalizzare e incentivare la pratica interna di un fenomeno che avviene naturalmente nel più ampio mercato del talento.
Se osservi i lavoratori che si spostano tra organizzazioni all'interno di un settore, noterai che il modello non è casuale. È vero che i dipendenti entrano nelle aziende e lasciano i manager, ma vale anche il contrario. Spesso, infatti, vengono attratti da ex manager.
I grandi leader esercitano una sorta di "gravità", che spinge le persone a seguirli. Immagina il brand aziendale, l’engagement e la cultura orientata alle prestazioni che un’organizzazione potrebbe creare incoraggiando attivamente i manager a essere sviluppatori di talenti.
Sfruttare questa dinamica non detta del “se vuoi farti strada in (inserisci azienda), lavora con quella persona” ridurrebbe drasticamente il turnover, portando risparmi in termini di assunzioni, formazione e produzione.
Ottenere la prova del concetto
Le organizzazioni solitamente sono titubanti nei confronti di cambiamenti radicali, soprattutto se richiedono un livello maggiore di sincerità.
Nelle grandi aziende, le risorse umane possono trasformare questa sfida in un’opportunità offrendo di testare il nuovo processo. I responsabili HR possono adottare questi principi e, dopo una valutazione dei talenti trasparente, intraprendere le seguenti azioni per valorizzare i risultati ottenuti:
- Aiutare i dipendenti a costruire piani di sviluppo individuale (IDP) che soddisfino diversi obiettivi come la promozione, lo sviluppo di competenze o un passaggio laterale.
- Allineare gli IDP al lavoro reale e accompagnare i dipendenti usando un modello di pratica deliberata che porti a miglioramenti misurabili.
- Rispondere alle domande difficili quali: come vengo promosso? È "troppo tardi" per un cambio laterale? Come vengo visto dalla leadership? Quali supporti sono disponibili per me?
- Tracciare i progressi e il completamento degli IDP, sottolineando i risultati per il dipendente, l’azienda e il manager. Allinearsi alle azioni di pianificazione della successione a lungo termine dove appropriato.
- Premiare i manager che prendono decisioni efficaci incentrate sulle persone.
Se le valutazioni dei talenti devono avere un reale valore, devono essere valide, trasparenti e credibili. In fondo, quando un recruiter esterno chiama con un’offerta, quella è reale. Non ci sono stanze piene di fumo. Niente storie assurde con nove caselle. È questa la vera sfida per chi si occupa di talenti internamente.
Se ti rivolgi a un dipendente con un linguaggio vago e una spiegazione abbozzata e misteriosa di come è stato valutato il suo "potenziale", tutto quello che otterrai sarà la sua lettera di dimissioni.
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Per un articolo più approfondito su come condurre davvero una valutazione, dai un’occhiata all’ottimo pezzo di Alex Link Come condurre una Talent Review in 5 passaggi.
