Preparati a una Crisi Costruendo Fiducia e Trasparenza

Quando ho iniziato a lavorare per John, si era appena ritirato dalla Harvard Business School ed era passato all'insegnamento di corsi executive, facendo ricerca, scrivendo e tenendo conferenze.

Uno dei miei compiti di “onboarding” fu assistere a una delle sue classi executive ad HBS. Venivo dall'esperienza di gestione di una mia (davvero) piccola impresa e non avevo mai frequentato una business school, quindi non sapevo cosa aspettarmi. 

Ma la lezione di John mi ha tenuta incollata alla sedia. Ricordo che in quelle otto ore ho riso, pianto e messo in discussione molte delle mie convinzioni.

Immergendomi sempre più a fondo nel nostro lavoro nel corso degli anni, sono sempre più motivata da ciò che la capacità di gestire il cambiamento può portare alle persone.

Ora il mio obiettivo è fare il possibile per permettere a quante più persone di vivere ciò di cui ho avuto la fortuna di fare parte, così da creare più leadership in più persone e aiutarci tutti a mantenere la spinta in avanti mentre affrontiamo insieme questo mondo che cambia.

Stai lavorando su qualche nuovo progetto entusiasmante?

Uno degli aspetti più divertenti del mio lavoro è poter operare in settori di ogni tipo e contribuire ad affrontare ogni sorta di sfide. Questo significa che abbiamo sempre progetti emozionanti in corso.

Dal lato clienti, sto lavorando con organizzazioni non profit che stanno rivoluzionando la tradizione per evolvere in realtà del 21^° secolo. Due sono focalizzate sul supporto a famiglie e bambini, quindi l’impatto è reale, visibile e immediato. 

Un altro progetto riguarda l’aiuto a una grande utility nel guidare il cambiamento climatico, cambiando il modo in cui pensiamo, produciamo e consumiamo energia. Ovviamente questo progetto ha ricadute reali sul futuro del nostro pianeta.

L’altro progetto entusiasmante a cui sto lavorando, e che rappresenta una nuova frontiera per Kotter, è il lancio del nostro Programma di Certificazione.

Per anni le persone ci hanno chiesto come ottenere la certificazione nella metodologia di cambiamento di Kotter. Non riesco a contare quante volte mi hanno chiesto un programma di apprendimento online per migliorare capacità di leadership e gestione del cambiamento. Con questo nuovo programma, possiamo finalmente rispondere di sì, e persone in tutto il mondo possono accedere a strumenti e competenze per guidare meglio il cambiamento.

Nessuno di noi raggiunge il successo da solo. C’è una persona in particolare che ti ha aiutato ad arrivare dove sei oggi? 

Oh, ci sono tante persone che mi hanno aiutata a vedere me stessa in modo diverso e ad assumere nuove prospettive. Ma darò una risposta un po' scontata e dirò i miei genitori. In particolare, quando ero all’inizio dei vent’anni, avevo pianificato tutto per prendere un MBA e poi avviare un’attività. 

Sono una persona che ama pianificare e chi mi conosce bene di solito è restio a contraddirmi perché sa quanto sono determinata a seguire il mio piano.

Due settimane prima della scadenza delle ammissioni alla business school, i miei genitori mi hanno fatto sedere e mi hanno consigliato di non andare. Mi hanno fatto notare che avevo individuato una possibilità di business sul mercato e hanno detto che sarebbe stato meglio investire nell’avvio della mia attività.

Mi dissero che potevo iniziare subito la mia attività e, se non fosse andata bene, avrei sempre potuto tornare a scuola. Ma non avrei mai potuto recuperare l’opportunità di avviare il business in quel mercato se qualcuno fosse subentrato mentre ero a scuola.

Alla fine non andai alla business school e non presi un MBA. Non mentirò… c’è voluto tempo per accettarlo, ma è stato il miglior consiglio che abbia mai ricevuto. Ha cambiato la mia carriera e la mia vita, e non potrei esserne più grata.

Puoi raccontarci un episodio in cui un’organizzazione in cui hai lavorato è entrata in crisi? Cosa è successo? Come hai reagito?

Prima di tutto chiederei cosa si intende per "crisi". Certo, ne esistono alcune indiscutibili come crolli finanziari, guerre, tsunami, pandemie, ma le sfide possono avere infinite forme, dimensioni e gradi di gravità.

Penso che molto di ciò che rende qualcosa una crisi sia proprio il nostro modo di etichettarla come tale. Quell'etichetta nasce dalla sensazione che un'organizzazione, o le persone al suo interno, siano state catapultate in modalità sopravvivenza.

Quindi, quando ho visto un'organizzazione essere gettata in modalità sopravvivenza?

Un'azienda con cui abbiamo lavorato tempo fa aveva effettuato molte acquisizioni nel corso degli anni. Col tempo, erano riusciti a ottimizzare la loro catena di fornitura al punto da avere molti più stabilimenti produttivi del necessario, e semplicemente non c'era alcuna giustificazione per mantenerli tutti in funzione.

Chiudere degli stabilimenti avrebbe inevitabilmente significato che delle persone avrebbero perso il lavoro. Era una "crisi" che il team di leadership vedeva arrivare. Va dato credito ai leader dell'organizzazione: non si sono lasciati prendere dal panico per l'inevitabilità della chiusura degli stabilimenti in eccesso.

Qual era il vostro stato d'animo in un periodo così difficile? Da dove avete preso la forza per andare avanti quando le cose erano così difficili?

I leader sapevano di dover approcciare la comunicazione con un'empatia profonda, cosa che hanno effettivamente fatto. 

Sono arrivati di persona e hanno passato ore in conversazioni faccia a faccia con tutti negli stabilimenti, hanno condiviso le informazioni che possedevano, sono stati onesti riguardo a ciò che ancora non sapevano, e hanno ascoltato tutte le domande delle persone.

Sapevano anche che, per mantenere alto il morale, sarebbe stato importante dare voce soprattutto a chi sarebbe stato più colpito nel decidere come si sarebbe svolto il processo.

Questa azienda aveva il vantaggio di aver fatto pratica di queste competenze in momenti meno critici. Sapevano come coinvolgere le persone non solo come destinatari del cambiamento ma anche come agenti del cambiamento. Nel tempo, i leader avevano costruito fiducia e sicurezza tra i loro collaboratori, arrivando così preparati a gestire grandi sfide. 

Lo sviluppo di questa capacità ha permesso loro di affrontare il problema in un modo molto poco tradizionale che ha permesso di evitare che la situazione diventasse una crisi fin dall'inizio.

Puoi raccontarci come sei riuscito/a a superare queste difficoltà e come l’azienda è riuscita a trasformare la crisi in un’opportunità o un vantaggio? Come si è sviluppato il capitolo successivo?

Poiché questa azienda aveva costruito così tanta fiducia e sicurezza nella sua forza lavoro nel tempo, è riuscita ad affrontare questo processo in modo che forse metterebbe a disagio molti altri leader.

Invece di delineare un piano dettagliato per la chiusura di ciascuno stabilimento, il team di leadership ha condiviso le date di chiusura e poi ha lasciato che ogni team di stabilimento determinasse in autonomia il proprio processo di chiusura.

Gli stabilimenti interessati si sono riuniti e hanno individuato che tutti desideravano tre cose principali dal processo: sentirsi ascoltati e presi in considerazione; sentirsi sicuri nel passo successivo; e dimostrare all’azienda che erano in grado di affrontare tutto questo senza perdere in produttività.

Gli stabilimenti hanno elaborato piani di uscita per ciascun dipendente in base al ruolo, all’anzianità e alla volontà (alcuni erano contenti di essere tra i primi a uscire, altri volevano restare fino all’ultimo giorno). 

Hanno attivato servizi di orientamento professionale e mentoring tra pari, e hanno continuato a impegnarsi per dimostrare ai dirigenti di cosa fossero capaci. 

Il giorno della chiusura degli stabilimenti, circa 18 mesi più tardi, quasi tutti hanno detto di essersi sentiti sostenuti ed entusiasti per il passo successivo, e alcuni stabilimenti hanno addirittura registrato una produttività più alta rispetto al giorno prima dell’annuncio delle chiusure.

Questo caso è davvero una storia ispiratrice di come si possa trasformare quello che tutti ci aspetteremmo essere un periodo di crisi in uno di possibilità e opportunità.

In base alla tua esperienza, puoi condividere cinque consigli pratici per i leader HR su come le aziende possano trasformare una crisi in un’opportunità o un vantaggio?

1. Supporta i dirigenti nel guidare l’organizzazione attraverso l’incertezza

Come ho detto prima, i dirigenti dovrebbero rafforzare le loro capacità di gestione del cambiamento prima che arrivi una crisi, invece di cercare di svilupparle quando la crisi è già in atto. 

Quando il team di leadership si trova a gestire situazioni complesse, grandi o piccole che siano, avranno bisogno di un supporto che consenta loro di affrontare sia la propria risposta personale alla situazione sia quella di tutti gli altri nell’organizzazione, mantenendo al tempo stesso le priorità aziendali. 

I leader HR possono giocare un ruolo fondamentale nell’influenzare e supportare i dirigenti in questi momenti.

Questo supporto può assumere varie forme, come coaching o sessioni di team, e dovrebbe essere adeguato alla cultura del team dirigente.

Come gruppo, potrebbero aver bisogno di focalizzarsi sul trovare un’unione attorno alla loro visione di ciò che deve essere un risultato di successo (non solo “spegnere l’incendio”); potrebbero dover ampliare il proprio punto di vista su come affrontare un problema (non affrontarlo “come si è sempre fatto”); o potrebbero dover essere stimolati a coinvolgere prima le persone interessate (non trattenere informazioni fino a che i piani non sono "scritti sulla pietra").

2. Fornisci strumenti affinché le persone possano regolare il loro “canale Sopravvivenza” e accedere più facilmente al “canale Crescita.” 

Le nostre ricerche più recenti a Kotter si sono concentrate sulle neuroscienze del cambiamento e sui due sistemi radar che scansionano costantemente l’ambiente in cerca di minacce e opportunità. 

Il sistema radar che rileva le minacce (il nostro canale Sopravvivenza) è molto più potente del sistema che rileva le opportunità (il nostro canale Crescita). Con tutti i cambiamenti che ci circondano quotidianamente, è facile che il canale Sopravvivenza venga iperattivato. Le persone oggi hanno bisogno di competenze nuove per poter mantenere le risposte di sopravvivenza entro limiti sani.

Esistono diversi modi per sviluppare questa capacità nel tempo, ma nei momenti di crisi pratiche semplici possono aiutare a ridefinire la situazione.

Ad esempio, riunire piccoli gruppi in un contesto informale può favorire l'empatia attraverso la condivisione delle loro reazioni al cambiamento, facilitando così un brainstorming su quali risultati siano possibili unendo le forze per superare il cambiamento.

3. Incoraggiare empatia e trasparenza nelle comunicazioni. 

Ci sono due modi sicuri per impedire alle persone di vedere un'opportunità in una crisi: lasciare che credano di non essere viste o ascoltate e creare un vuoto di informazioni che porti le persone a completare da sé la narrazione. 

Affinché le persone possano vedere un'opportunità e sentire di poter contribuire a qualcosa di positivo, soprattutto nei momenti di incertezza, devono sentirsi valorizzate e degne di fiducia.

L'empatia non significa soltanto inviare comunicazioni generiche come: “Sappiamo che questo è un momento difficile per tutti voi.” 

Al contrario, empatia significa prendersi il tempo di creare connessioni, fare domande e ascoltare davvero, in modo che le comunicazioni siano più significative e personali. I responsabili HR possono utilizzare la loro conoscenza unica della narrazione generale dell'organizzazione per entrare in contatto con i dipendenti e creare un senso di coesione che risulta fondamentale per ridefinire una crisi.

La trasparenza richiede comunicazioni frequenti, oneste e aperte. Durante il periodo COVID, alcuni dei leader più efficaci organizzavano regolarmente (a volte ogni giorno) chiamate plenarie con tutti i dipendenti per condividere gli elementi essenziali: “Ecco cosa sappiamo, ecco cosa ancora non sappiamo, ed ecco le decisioni che stiamo prendendo.” 

Talvolta non c'erano novità da condividere, ma comunque riunivano tutti e concedevano alle persone l'opportunità di fare domande. Questo è solo un esempio di una pratica che può mantenere le persone unite nel procedere insieme.

4. Invita le persone a partecipare alla soluzione del problema

Le persone hanno una reazione istintiva nel percepire il cambiamento come qualcosa che viene loro imposto e quindi tendono a bloccarsi o a rifiutarlo del tutto. 

Tuttavia, se sentono di poter far parte della soluzione del problema, è molto più probabile che trovino la forza di vedere cosa è possibile realizzare, invece che scivolare in una dinamica "noi contro loro".

Invece di un piccolo gruppo al vertice che elabora un piano di mitigazione e lo impone unilateralmente all'organizzazione (cosa che può sembrare dura, ma quante volte l'abbiamo già vista?), i leader possono presentare l'opportunità che esiste in mezzo a una crisi e coinvolgere tutti per perseguire insieme quelle possibilità.

È fondamentale mantenere la promessa e offrire alle persone modi concreti per contribuire ad affrontare le sfide. Non può trattarsi solo di una "cassetta dei suggerimenti" che finisce nel nulla. I leader devono offrire ai collaboratori l'opportunità di provare nuove idee e operare in modo diverso. 

La buona notizia è che la maggior parte di noi ha esempi personali, specifici e recenti di questa pratica vissuta durante la pandemia; possiamo utilizzare queste storie come prova per convincere i leader che potrebbero essere titubanti a “liberare le truppe” quando tanto sembra essere a rischio.

5. Sfrutta la sfida come opportunità per innovare

Trasformare una crisi in un’opportunità non significa semplicemente “trovare il lato positivo” in una situazione difficile. Significa attingere a creatività e innovazione per uscirne non solo indenni, ma rafforzati, con una forza lavoro che ha ancora molta energia per andare avanti.

Ricorda che "semplice" non vuol dire sempre "facile". Può essere tanto semplice quanto creare degli spazi in cui porre domande che spesso non vengono espresse ad alta voce, come “Perché abbiamo sempre fatto così?” oppure “E se provassimo questo invece?” o ancora “Cosa ci impedisce di fare quell’altro?”

Quali sono alcuni degli errori più comuni che vedi fare ai leader quando la loro azienda affronta una crisi? Cosa si dovrebbe fare per evitarli?

Quando si presenta una sfida importante, i leader si comportano come ognuno di noi farebbe in modalità sopravvivenza. Entrano in gioco i classici istinti umani di combattere, fuggire o bloccarsi, e prendono decisioni con l’intenzione di proteggere la loro attività e le loro persone. 

Questo spesso si traduce in molte riunioni a porte chiuse dove vengono prese decisioni importanti, seguite da grandi annunci o comunicazioni a cascata. È difficile biasimarli: è così che tutti siamo stati condizionati da anni e decenni, secondo la cultura di settore su come dovrebbe essere gestito un business.

I leader, però, devono fare attenzione perché ciò che nasce per proteggere le persone può inavvertitamente rendere ancora più forte la risposta di sopravvivenza in tutta l’azienda. E questo non è positivo.

Anche se alcune decisioni devono essere prese da un gruppo ristretto di leader senior, si può superare la necessità di tenere tutto "troppo vicino al petto".

Possiamo guardare all’esempio che ho riportato prima dell’azienda con la chiusura degli stabilimenti. Tutti sono stati coinvolti nella decisione di chiudere gli stabilimenti? Sicuramente no. Ma i leader di quell’azienda sono stati trasparenti riguardo alla situazione, sinceri su ciò che sapevano e su cosa no, e hanno coinvolto presto le persone per progettare ed eseguire la risposta alla sfida.

Quale consiglio daresti ai responsabili HR e alle organizzazioni che non hanno ancora affrontato una vera crisi?

Allenate subito le competenze necessarie per guidare un’organizzazione adattabile adesso – non aspettate che arrivi una crisi. 

Costruite ed esercitate la resilienza necessaria per adattarsi ai cambiamenti, così la vostra organizzazione potrà contare su quella memoria muscolare quando le persone troveranno più semplice affidarsi agli istinti di sopravvivenza, che però non sono sempre la scelta migliore.

Se potessi ispirare un movimento che porterebbe il massimo bene al maggior numero di persone, quale sarebbe?

Ci sono così tante persone nel mondo che stanno già facendo grandi cose, quindi i movimenti che vorrei ispirare sono già ben avviati. 

Se mi chiedessi a quale movimento tengo di più, che può aiutare il maggior numero di persone, direi l’istruzione.

 Il nostro modello educativo si basa su radici profonde cresciute all’inizio del XX secolo, ma quelle radici non rispondono più alle esigenze diversificate e in rapida evoluzione della nostra società di oggi.

È un'impresa davvero titanica deviare questa nave da una rotta seguita per decenni, e serviranno molte persone allineate e attive attorno a una visione unificata per fare davvero la differenza. 

Oggi, ci sono molte persone e gruppi che cercano, lavorando in modo indipendente, di cambiare il sistema. Se potessi agitare una bacchetta magica, troverei un modo per riunirli tutti sotto una visione comune.

Grazie Rachel, ottime riflessioni! Come possono i nostri lettori continuare a seguire il tuo lavoro?

Seguire Kotter è un ottimo modo per rimanere aggiornati su quello che lo studio ed io stiamo facendo. Troverai aggiornamenti sulle ultime riflessioni riguardo la scienza del cambiamento, articoli per aiutarti a muoverti nell’incertezza e molti modi per aiutare i tuoi team a sviluppare competenze e prepararsi alle prossime sfide e opportunità.

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Ulteriori approfondimenti dalla serie:

• Supera e costruisci su una crisi riunendo le persone giuste