Spuntini da ufficio: Karen Weeks

Karen Weeks

È un'ottima domanda, perché nel mondo delle startup, nella fase di forte crescita o in un'azienda in fase di espansione dopo il round seed, ci si occupa davvero un po' di tutto.

Si va dal reclutamento e dalla costruzione del nostro team, fino ad assicurarsi che le persone abbiano un'ottima esperienza di inserimento. Devono sentire che lo sviluppo della loro carriera è in primo piano, ricevere riconoscimenti e vedere che la cultura e i nostri valori vengono dimostrati e vissuti ogni giorno. 

E, molto onestamente, tutto questo si evolve. Nell'ultimo anno e mezzo siamo stati messi alla prova e abbiamo dovuto ripensare molte cose. Collaboro con i dirigenti senior sulla progettazione della loro struttura organizzativa, sulle persone che ne fanno parte e su tutto ciò che sta nel mezzo. Un tempo mi occupavo anche della gestione dell'ufficio, quando era ancora una cosa reale. Quindi, in pratica, di tutto ciò che sta nel mezzo.

E adoro questa fase di un'azienda, quando si costruisce e si fa crescere qualcosa da zero e lo si vede evolversi rapidamente in un breve periodo di tempo. 

Becca Banyard

È davvero fantastico. Hai detto di aver iniziato la tua carriera nel teatro e di essere poi passata alle risorse umane. Mi piacerebbe saperne di più: come sei arrivata a fare ciò che fai oggi?

Karen Weeks

Sì, in realtà sono stata direttrice di scena per diversi anni. Fare la direttrice di scena è molto simile a fare l'attrice. Non sai quale sarà il tuo prossimo ingaggio, e anche se sei fortunata e ottieni un contratto con un teatro, magari dura nove mesi. L'ho fatto per un po', ma stavo cercando di costruirmi una vita: avevo già conosciuto mio marito e ci chiedevamo: “Come possiamo costruirci una vita se non so nemmeno se avrò un lavoro, dove lavorerò e quanto durerà quel lavoro?”

Così abbiamo detto: “Be', forse proviamo il lato gestionale del mondo dell'arte. Forse è il modo più stabile per restare nel settore artistico”, e ci siamo trasferiti a Hollywood. Ma non faceva proprio per noi. Sono molto contenta di averlo fatto e non ho rimpianti, ma era il lato più viscido del mondo dell'arte, quello che non ci piaceva. 

Tutta la nostra famiglia era tornata sulla costa orientale e penso che, soprattutto essendo così giovani, quello non fosse il momento giusto per noi. Quindi ho dovuto capire cosa diavolo avrei fatto. Ero proprio quella ragazza del teatro. Ascoltavo le colonne sonore in macchina, avevo poster degli spettacoli teatrali sulla porta della mia stanza all'università e sulle pareti del dormitorio. Era davvero tutto ciò con cui mi identificavo. 

Ho parlato con alcune persone intelligenti, come mio padre, e ho capito che mi piaceva davvero creare un'esperienza condivisa. Come direttrice di scena, riunire ogni sera lo spettacolo affinché il pubblico potesse goderne. E poi, come agente di talenti, mi piaceva molto aiutare gli attori a definire le loro carriere e ad arrivare al loro prossimo traguardo. 

Così tutti hanno detto, più o meno: be', penso che questo potrebbe essere il settore delle risorse umane. E questo avveniva molto prima che si parlasse di esperienza dei dipendenti o di cose del genere. Ma, insomma, si trattava di costruire un luogo in cui le persone potessero avere successo e riunirsi per godere di qualcosa.

Ho ottenuto il mio primo lavoro come responsabile temporanea dell'ufficio, occupandomi anche in parte di alcune questioni relative alle risorse umane, e in pratica ho detto: “Non so cosa sto facendo, ma evidentemente nemmeno tu, quindi impariamo insieme” e questo si è trasformato nel mio primo lavoro nelle risorse umane.

E così, da lì, ho iniziato a riflettere sulle dimensioni delle aziende e sui diversi settori. Ho sicuramente trovato la mia passione nell'ambito delle startup tecnologiche. Mi sono specializzata in formazione, attività operative e retribuzione, occupandomi anche di mansioni più generaliste. Continuando a fare questi passaggi, ho acquisito esperienze sempre più numerose, fino ad arrivare al punto in cui posso guidare un'organizzazione HR, qualunque siano le sue dimensioni, perché ho ricoperto tutti i diversi ruoli all'interno delle risorse umane. 

Becca Banyard

Ammiro davvero il percorso che hai intrapreso e il fatto che tu abbia semplicemente fatto quel salto nel vuoto, cercando di capire cosa amassi di più del mondo del teatro e come avresti potuto applicarlo a una nuova carriera. Penso che sia davvero fonte d'ispirazione. Ora cambiamo un po' argomento e parliamo del lavoro da remoto. Pensi che l'ambiente di lavoro da remoto sia destinato a rimanere anche in futuro?

Non posso essere solo io o le poche persone del mio team. Il team dirigenziale e i manager devono essere coinvolti nella costruzione della nostra cultura e nel mantenerla solida durante il lavoro da remoto.

Karen Weeks

È un'ottima domanda, soprattutto perché in questo momento le istituzioni finanziarie stanno avendo problemi per aver cambiato idea sul lavoro da remoto e le persone non si fanno scrupoli a esprimere la propria opinione al riguardo.

Quindi penso che ciò che abbiamo imparato sia che, forse, il lavoro da remoto a tempo pieno non è adatto a ogni azienda. Conosco molte aziende che sono passate a questo modello e tanto di cappello a loro. Ma penso che ciò che preoccupa le aziende sia forse questo: come costruiamo quel senso di comunità? Come facciamo ad assicurarci di lavorare insieme nel miglior modo possibile?

E sento che anche in Ordergroove la pensiamo così. Voglio dire, continueremo a essere flessibili. Se non vuoi tornare in ufficio, va benissimo. Se non vivi a New York, va benissimo. Alcune persone si sono trasferite fuori città. Abbiamo assunto persone fuori città e pensiamo che tutto questo finirà per favorirci, perché ha funzionato durante il periodo peggiore.

Quindi perché non dovrebbe funzionare adesso? A meno che tu non stia chiedendo ai membri del team di tornare per un motivo legittimo, tipo: perché i dipendenti devono essere sempre in ufficio? Rendiamolo più mirato e diciamo che una volta a trimestre, una volta al mese, o in qualunque altra forma, riuniremo le persone. 

Ovviamente ci sono dei costi associati, ma se riesci a modificare il tuo patrimonio immobiliare, puoi usare quei risparmi per portare le persone in qualunque città, oppure potrebbero esserci degli hub. Magari tutti quelli del sud-ovest si riuniscono a Phoenix o in un luogo simile. 

Ma penso che ci sia un modo per mantenerlo in funzione, perché credo che sia necessario, dal punto di vista del vantaggio competitivo e dei talenti, continuando al contempo a soddisfare le esigenze dell'azienda e cercando di raggiungere anche i risultati aziendali.

Vorrei che i dipendenti e i membri del team dicessero: “Mi fido abbastanza del mio manager da affrontare questa conversazione. Voglio che sappia che sono preoccupato per il mio sviluppo professionale in questa organizzazione.” Penso che sia la cosa più importante che voglio che i manager e i membri del team sappiano.

Becca Banyard

In qualità di manager delle persone e della cultura in questo ambiente di lavoro da remoto, come valuti l'andamento della cultura aziendale nel tuo lavoro? 

Karen Weeks

Sì, è un'ottima domanda. Facciamo dei sondaggi sulla cultura aziendale. La cadenza è cambiata nell'ultimo anno e mezzo. Per un certo periodo li abbiamo svolti molto più spesso, perché tutto era così attuale e urgente che volevamo tenerlo sotto controllo. 

Poi in realtà abbiamo rallentato un po' perché penso che le persone fossero stanche dei nostri sondaggi, il che è comprensibile. E penso che ora siamo tornati alla cadenza trimestrale. Non abbiamo tassi di risposta particolarmente elevati, è decisamente solo una frazione dell'organizzazione e bisogna chiedersi: le persone non rispondono perché sono scontente e non pensano che farà la differenza?

Quindi sono così disimpegnate da non rispondere, oppure sono semplicemente impegnate. O pensano: “No, va tutto bene. Non ho molto da dire.” Quindi, sai, è così difficile capire perché qualcuno non abbia risposto. Ma l'altra cosa che faccio è avere colloqui individuali con le persone e scelgo casualmente chi coinvolgere.

Non è perfetto, perché sanno che sto arrivando, dato che devo, sai, programmare il link di Zoom.

Quindi potrebbero condividere tutto con me oppure no, ma ho un buon intuito. Riesco a capire quando qualcuno non sta condividendo qualcosa, è distratto oppure sta cercando di girare intorno a un argomento. Quindi spero di riuscire a farmi un'idea abbastanza chiara. Inoltre chiedo al nostro team dirigenziale di svolgere colloqui con i dipendenti a più livelli gerarchici di distanza.

Non posso essere solo io o le poche persone del mio team. Il team dirigenziale e i manager devono essere coinvolti nella costruzione della nostra cultura e nel mantenerla solida durante il lavoro da remoto. Assicurati di avere colloqui individuali davvero efficaci, assicurati che i leader svolgano regolarmente colloqui con i dipendenti a più livelli gerarchici di distanza e creino lo spazio per affrontare conversazioni come: “Sono esaurito. Sono stressato. Sono frustrato. Sono davvero entusiasta di questa cosa. Voglio davvero parlarti del mio sviluppo.” Qualunque cosa sia in cima ai loro pensieri.

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Becca Banyard

È eccellente. E quindi, nell'ultimo anno, come pensi che sia cambiato il rapporto tra datore di lavoro e dipendente? 

Karen Weeks

Sì, penso che una parte della questione sia che, sebbene spero che le persone mettessero sempre gli esseri umani al primo posto, penso che l'anno scorso abbiamo dovuto farlo. Alle aziende o ai manager che non lo facevano veniva detto che non stavano gestendo bene la situazione, cosa dimostrata dalle persone che se ne andavano. Anche in un mercato difficile, durante il COVID, le persone continuavano a cambiare lavoro ed era perché non sentivano che la loro azienda o il loro manager stessero gestendo bene ciò che stava accadendo.

Nemmeno 10 anni fa, formavo i manager dicendo: “Devi essere gentile e avere un buon rapporto con il tuo team, ma non arrivare a quel punto o a quell'altro, oppure chiamami se la conversazione arriva a quel punto, perché è codice rosso: in qualità di manager, non parlare di queste cose.”

Ora, penso che la maggior parte di tutto questo sia ormai superata. Voglio sapere se la tua salute mentale sta attraversando un momento difficile e se sei esausto. Voglio sapere se non senti di appartenere a questa organizzazione a causa della tua razza, etnia, genere o per qualsiasi altro motivo. Voglio che tu mi dica se pensi che non ci importi di queste cose o che potremmo fare di meglio.

Voglio sapere se in questo momento i tuoi figli corrono urlando dietro la telecamera e questo ti sta davvero stressando. Quindi penso davvero che la totale sovrapposizione tra lavoro e vita privata ci abbia incoraggiati, costretti, messi nella condizione, reso sicuro—non so quale sia la parola migliore—di avere conversazioni più umane. E penso che questo sia uno dei cambiamenti più importanti. 

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Becca Banyard

Mi piace: avere conversazioni più umane. 

Karen Weeks

Queste sono le basi. 

Becca Banyard

Come vedi oggi il ruolo dei manager all'interno di un'organizzazione? 

Karen Weeks

Sì, voglio davvero che siano il tramite per le conversazioni su come l'organizzazione possa fare meglio e sulle cose che stiamo facendo bene.

Sono una sorta di nuovo sondaggio sulla cultura aziendale. 

Vorrei che i dipendenti e i membri del team dicessero: “Mi fido abbastanza del mio manager da avere questa conversazione. Voglio che sappia che sono preoccupato per il mio sviluppo professionale in questa organizzazione.” Penso che questa sia la cosa più importante che voglio che i manager sappiano, così come i membri del team.

Il feedback è una strada a doppio senso e voglio che le persone abbiano conversazioni aperte con i propri manager.

Sullo sviluppo professionale, sullo stress e sul burnout, sul senso di appartenenza. Sai, su ciò che è importante per loro, su come preferiscono essere riconosciuti, su ciò che li motiva e su come tutto questo è cambiato nell'ultimo anno e mezzo, due anni. E ancora, forse la risposta è: “Mi dispiace davvero, mi piacerebbe offrirti questa nuova posizione, ma al momento non ce l'ho ancora, però parliamo di come possiamo comunque farti sviluppare le competenze necessarie per essere pronto a ricoprirla.”

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Becca Banyard

Fantastico. E quindi, partendo da ciò che hai detto sul feedback, quale sarebbe il tuo consiglio principale per i manager quando danno un feedback ai membri del loro team? Una sorta di rovesciamento della situazione. 

Karen Weeks

Sì, penso che ci siano un paio di aspetti diversi. Innanzitutto, ancora una volta, soprattutto in un mondo in cui potresti non essere più nella stessa stanza con loro, verificare come stanno e dire: “Ho del feedback da condividere, è ancora un buon momento?” 

Se dicono di no, credi alla loro parola, perché magari stanno succedendo delle cose fuori dalla telecamera o hanno appena litigato con il loro coinquilino, o chissà cosa. Questo non li esonera dal ricevere il feedback, devi comunque darglielo, ma non portare avanti la conversazione senza aver chiesto: “È ancora un buon momento?” Se non lo fai, non saranno mai davvero disponibili ad ascoltarlo.

Inoltre, non limitarti a dire: “Hai fatto questa cosa nel modo sbagliato. Non farlo mai più.” Preparati a fornire un supporto concreto dicendo: “Come posso aiutarti a migliorare in questo ambito? Oppure, di cosa hai bisogno da parte mia per fare meglio la prossima volta?” Elaborate insieme un piano d'azione, poi rispettatelo e verificatene l'attuazione. 

E infine, il mio ultimo consiglio è, proprio come all'inizio chiedi loro se va bene ricevere il feedback, se la conversazione sta andando male, per qualsiasi motivo, senza che sia colpa di nessuno—perché a volte sono emotivi o si frustrano per una ragione qualsiasi—fai una pausa e dì: “Mi sembra che forse questa situazione ti stia colpendo più duramente di quanto mi aspettassi o che qualcosa ti stia turbando. Forse dovremmo fermarci e riprendere tra un'ora o domani mattina.” 

Ancora una volta, questo non esonera nessuno dalle proprie responsabilità, ma se si sono chiusi o sono troppo emotivi per continuare la conversazione, non andrà mai meglio se continui semplicemente a insistere.

Quindi usa frasi in prima persona, come: “Mi sembra che per te sia difficile. Mi sembra che forse questa situazione ti stia toccando più profondamente di quanto avessi previsto.” Non dare per scontato ciò che stanno provando, ma va bene fare una pausa e riprendere in un altro momento. 

Essere molto vulnerabili, aperti e onesti riguardo al proprio percorso con il feedback creerà le condizioni affinché anche gli altri condividano il loro feedback con te.

Becca Banyard

È davvero un ottimo consiglio. E pensi che il modo di affrontare queste conversazioni difficili sia cambiato nell'ambiente di lavoro da remoto? 

Karen Weeks

Sì, perché non puoi sempre cogliere tutti i segnali sociali. E, a proposito, questo consiglio vale anche per il feedback positivo. Se qualcuno è molto distratto e stai cercando di offrirgli una promozione o qualcosa di simile, ma non ti sta davvero ascoltando, perderai l'enorme impatto che stai cercando di ottenere con una conversazione positiva.

Quindi, in realtà, è lo stesso indipendentemente da quale sia il feedback. Però sì, penso che la componente da remoto sia più difficile perché posso facilmente nascondere il fatto che sto battendo il piede, dato che mi sto frustrando davvero tanto, ma continuo a sorridere, mentre sono qui e batto il piede. Non puoi vedere tutto questo, non puoi vedere alcuni di quei segnali sociali.

E penso anche che, per quanto in questo momento ti stia guardando dritto in faccia e veda i tuoi occhi e tutto il resto, tu non sia comunque qui. Non è ancora la conversazione intima che alcuni colloqui di feedback devono essere e conosco molte persone che hanno dovuto effettuare licenziamenti e affrontare conversazioni davvero difficili da remoto, e che hanno percepito quella disconnessione dalla persona che avevano di fronte, anche se potevano vederti sullo schermo.

Quindi penso che fare davvero quei diversi momenti di confronto in vari punti della conversazione sia ancora più importante quando si è in un contesto virtuale.

Becca Banyard

Sì, ha assolutamente senso. Tornando a ciò che hai detto sul ruolo dei manager e sul ricevere o meno feedback dai propri dipendenti, come possono questi manager costruire un rapporto di fiducia con i membri del loro team, affinché si sentano più a loro agio nel dare un feedback sincero, invece di limitarsi a dire ciò che pensano che i loro manager vogliano sentirsi dire?

Karen Weeks

Penso che dipenda in parte da dove ci si trova nel rapporto con il proprio team, ma dovrebbe essere qualcosa da creare fin dal primo giorno. Letteralmente, mentre si assume qualcuno, come parte del suo piano di inserimento, si stabilisce il tono del feedback e si crea una cultura del feedback all'interno del team, dicendo: “Sai, questo è come penso sia andata la tua prima settimana” e partendo da lì.

Chiedi feedback fin dalle prime fasi e, se non lo hai fatto, allora, molto onestamente, ricomincia da zero dicendo: “Ehi team, mi sono resa conto di non averlo fatto in passato, ma il feedback è molto importante per me e voglio che lo sia anche per voi. Inizierò a chiedere più feedback e voglio che siate sinceri; mi rendo conto che potremmo dover costruire questa abitudine. Quando mi darete un feedback, cercherò di adeguarmi o di agire sulla base del feedback che mi avete fornito e, spero, vedrete alcuni cambiamenti derivanti da quel feedback”.

Un'altra cosa che puoi fare è provare un feedback a 360 gradi e chiedere al tuo referente delle risorse umane di organizzarlo per te, perché in questo modo ottieni subito un feedback. Quindi: “Ehi team, sto facendo una valutazione a 360 gradi e mi farebbe molto piacere ricevere il vostro feedback. Il mio referente delle risorse umane, qui alla mia sinistra, mi aiuterà, quindi vi contatterà. Per favore, condividete il vostro feedback sincero”. 

Una volta ricevuto il feedback a 360 gradi, dici: “Ehi team. Grazie mille per il feedback. Alcuni temi che ho individuato sono A, B e C. Lavorerò molto su questi aspetti e mi farebbe piacere sapere come procede. Continuate a farmi sapere: ho apportato un cambiamento? Non l'ho fatto?”

Quindi, essere semplicemente molto vulnerabili, aperti e sinceri riguardo al proprio percorso legato al feedback preparerà il terreno affinché anche gli altri condividano il loro feedback con voi.

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Becca Banyard

Mi piace molto. E mi piace ciò che hai detto sul fatto che dovresti ripetere ciò che hai ascoltato, perché dimostra che stai davvero ascoltando ciò che viene detto e lo stai analizzando. Penso quindi che sia davvero fantastico. Passando dal feedback, qual è stata per te l'iniziativa o il cambiamento più efficace che hai introdotto come pratica delle risorse umane?

Karen Weeks

È un'ottima domanda. Penso che in Ordergroove si sia trattato soprattutto di continuare a sviluppare la flessibilità. 

Uno dei nostri valori è ciò che vedi è ciò che ottieni, un principio incentrato sull'individuo, sull'autenticità e sull'essere la persona che sei, portando quella persona nella nostra comunità. Nel corso dell'anno abbiamo cercato di introdurre diverse soluzioni flessibili, alcune delle quali sono adottate anche da altre aziende, come il tempo libero retribuito flessibile e orari di lavoro flessibili. 

Ma penso che l'aspetto su cui ci siamo concentrati davvero nell'ultimo anno circa sia che lo intendiamo davvero. Se ci dici che nel pomeriggio devi seguire la didattica a distanza e che non puoi essere online dalle due alle sei, informa il tuo manager, blocca quel periodo sul calendario e disattiva Slack. Ovviamente, se ricopri un ruolo per cui è necessario, organizza un piano di copertura per quelle ore.

E poi, sì, quella sera o la mattina successiva puoi effettuare nuovamente l'accesso e recuperare il lavoro arretrato, ma abbiamo davvero cercato di incoraggiare le persone a farlo e ho visto il team dirigenziale comportarsi allo stesso modo. Quindi c'è stato un esempio concreto di questo comportamento.

Abbiamo persino modificato alcuni dei nostri benefit. Siamo passati da un abbonamento agevolato in palestra a un'indennità per il benessere e quest'anno l'abbiamo trasformata in un'indennità per lo sviluppo personale.

Quindi può trattarsi di benessere oppure di formazione e sviluppo. Può riguardare configurazioni tecnologiche per la casa. Voglio dire, forniamo le dotazioni di base, ma se vuoi schermi in stile NASA, una sedia davvero fantastica o qualcosa del genere, qualsiasi cosa di questo tipo, continuiamo ad ampliare questa indennità per renderla più flessibile e adattarla a ciò di cui le persone hanno bisogno.

Quindi penso che questi siano alcuni degli ambiti in cui ci siamo resi conto che ciò che stavamo facendo era troppo limitante e non piaceva a un numero sufficiente di persone. Oppure, se diciamo di essere flessibili su certe cose, dovremmo effettivamente integrare questa flessibilità in più aree dei nostri benefit, per così dire. 

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Becca Banyard

È davvero fantastico. Qual è stato il risultato? Cosa avete notato riguardo a come si sentono i dipendenti o a come è cambiato il loro coinvolgimento? 

Karen Weeks

Sì, credo che la flessibilità dell'orario e del luogo di lavoro abbia aiutato molto.

Molti genitori, ma anche persone senza figli, ne stanno approfittando. Sai, io non ho figli umani, ho dei figli pelosi, ma mi prendo sempre un'ora per pranzo perché ho bisogno di staccare dallo schermo, devo fare una pausa.

E so di avere lo spazio per farlo quando possibile, disattivando tutte le notifiche o quant'altro. Quindi credo che questo abbia aiutato a prevenire l'esaurimento in alcune persone—anzi, non si tratta nemmeno di esaurimento, ma semplicemente di stanchezza e del bisogno di fare una pausa. 

Inoltre, con un budget flessibile per lo sviluppo personale abbiamo già visto un utilizzo molto maggiore, cosa che il reparto finanziario potrebbe apprezzare o meno, ma abbiamo decisamente visto più persone usarlo rispetto a quando si trattava solo di un'indennità per il benessere. Questo significa che c'erano persone che avevano bisogno e desideravano supporto in altri ambiti che non stavamo coprendo. Quindi sembra essere più utile.

Becca Banyard

Fantastico. Parlando di esaurimento, a cosa dovrebbero prestare attenzione i manager per capire se i membri del team stanno attraversando delle difficoltà o stanno iniziando a esaurirsi?

Karen Weeks

Sì, credo che ci siano in realtà due aspetti. Da una parte, alcuni dei tipici segnali di disimpegno, come non attivare spesso la videocamera. Scrivere di più su Slack invece di chiamare. Sono modi in cui continuano tecnicamente a comunicare con te, ma forse non sono coinvolti come prima. 

Oppure, al contrario, si stanno impegnando ancora di più perché questo è il punto di svolta verso l'esaurimento. Quindi credo che in realtà vogliamo aiutare a prevenirlo. Una volta arrivati all'esaurimento, ci si trova in una situazione critica, con uno stress acuto. A quel punto siamo in modalità crisi e dobbiamo risolvere e superare la crisi. Quello che dovremmo davvero fare è evitare di arrivare a quella fase.

Quindi bisogna cercare i segnali di disimpegno, ma anche altri segnali. Sono frenetici, cercano continuamente di lavorare. Non si prendono cura di sé. Forse stanno evitando altre fonti di stress, come lo stress domestico, che ora è costante, mentre il lavoro era un modo per sfogarsi. 

Non devi scavare a fondo. Non devi cercare di analizzare cosa sta succedendo, ma qualsiasi cambiamento nel comportamento è un segnale che potrebbe esserci qualcosa che non va e che potrebbe essere imminente un esaurimento, un'insoddisfazione o un disimpegno. E dovremmo cercare questi segnali in anticipo, invece di reagire quando ormai si sono manifestati.

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Becca Banyard

E come manager, quando noti questo tipo di comportamento frenetico, o magari un eccesso di lavoro, come lo affronti per cercare di evitare che la situazione degeneri?

Karen Weeks

Mi è capitato di vederlo in una persona del mio team e le ho detto di prendersi un paio di giorni liberi. Le ho detto: “Hai bisogno di una pausa. Ce ne occuperemo noi. Ti sostituirò io. Mandami solo qualche appunto. Sai, disconnettiti per un paio di giorni, perché lo vedevo sul suo viso.”

La sua voce si è incrinata un paio di volte. Le ho detto: “No, non posso permettere che tu ceda. Non voglio che tu ceda e non posso permettere che succeda”.

Le ho dato un paio di giorni liberi e ho incoraggiato altri manager a fare lo stesso. Alla fine della primavera scorsa abbiamo preparato una guida di una pagina per i manager, che aiutava a identificare “a che punto si trova la tua persona?”.

Ha lavorato solo un paio d'ore in più perché stava cercando di portare a termine questo grande progetto? Ottimo, ci sono alcune cose che potresti fare per aiutarla? 

Sta lavorando senza sosta perché sta sostituendo altre persone che si sono ammalate o che hanno familiari o figli malati? Allora forse dovresti riconoscere questi segnali e fare questo. 

Se hai qualcuno in modalità crisi, allora fai questo, e abbiamo un paio di opzioni per la salute mentale tra cui le persone possono scegliere. Quindi

Oltre a prendersi un paio di giorni liberi o a ricorrere al consueto EAP, a un congedo medico o a qualsiasi altra soluzione estrema di questo tipo, abbiamo anche un paio di piattaforme che le persone possono usare per contattare un coach o seguire un corso sulla gestione dello stress, così da acquisire gli strumenti per gestire anche autonomamente il proprio stress. 

Becca Banyard

È fantastico. Mi piace l'idea di avere strumenti per superare lo stress, invece di limitarsi ad affrontarlo o semplicemente a rilassarsi senza necessariamente risolvere il problema.

Karen Weeks

Sì, assolutamente. Credo che sia difficile anche perché, e so che anche noi siamo colpevoli di farlo, ci limitiamo a dire: “Grazie mille per aver lavorato nel fine settimana a quella cosa così importante. Ecco un buono regalo”. È come dire: grazie per averlo riconosciuto, ma come facciamo ad assicurarci che non accada di nuovo? Risolviamo il problema, invece di limitarci a riconoscere il fatto che ho lavorato duramente per tutto il fine settimana.

Becca Banyard

Certamente. Parliamo un po' delle competenze di leadership. È un argomento che abbiamo affrontato al Vertice sul successo del lavoro da remoto e mi piacerebbe conoscere il tuo punto di vista. Quali saranno le competenze più importanti per i leader nel 2021 e in futuro?

Karen Weeks

Sì, penso che una di queste sia tutto ciò di cui abbiamo parlato riguardo all'empatia e a un approccio incentrato prima di tutto sulle persone, oltre alla consapevolezza dell'impatto concreto che questo ha sull'azienda.

Sono molto fortunata: lavoro per un'azienda, e ho lavorato per aziende, in cui i leader lo capiscono, giusto? Non devo convincerli del fatto che debbano trattare le loro persone come esseri umani, ma molte persone non la pensano così o non lo hanno ancora visto. Quindi penso davvero, sai, odio dirla in questo modo perché sembra una punizione. Se non lo stai facendo nel modo giusto, la tua squadra te lo dirà, si licenzierà e andrà in un'azienda che la tratterà nel modo giusto. 

Una delle lezioni più importanti dell'ultimo anno e mezzo è che ora le persone capiscono che cosa sia la cultura. Non sono i tavoli da ping-pong. Non è la birra gratis. È: “Ti sei preso cura di me durante una pandemia? Ho pensato che ti importasse dell'ingiustizia razziale che si verificava in tutto il mondo e negli Stati Uniti? Ho pensato che ci sostenessi quando esprimevamo le nostre opinioni, qualunque fosse la tua, durante un'elezione molto difficile qui negli Stati Uniti?”

Sai, questi sono momenti in cui le aziende e i leader hanno dovuto essere presenti per le loro squadre. Noi, come risorse umane, possiamo mandare il messaggio, ma se i leader non hanno dato l'esempio con quel comportamento, li richiamerò all'ordine.

Non voglio farlo sembrare una minaccia. È la verità. Questo è il loro momento per assumere il ruolo di leader con empatia, riconoscendo ciò che le persone stanno attraversando e collegando tutto questo a risultati aziendali concreti che aiuteranno le nostre aziende ad avere successo in futuro, perché avremo le squadre giuste e squadre realmente coinvolte a bordo. 

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Becca Banyard

È davvero fantastico. Poco fa ho intervistato l'altro nostro esperto, Anthony Clay, e anche lui ha menzionato l'empatia come qualcosa di molto importante per i leader, ora e in futuro. 

Karen Weeks

Sì. Ne parliamo da un po' e penso che forse sia finalmente arrivato il momento in cui se ne parla e viene ascoltata. Lo spero. 

Becca Banyard

Ho ancora un paio di domande per te e poi concluderemo. Sosterresti che, passando a un modello non completamente da remoto, ma piuttosto ibrido, la formazione, il coaching e lo sviluppo personale siano ora più importanti che mai? 

Karen Weeks

Assolutamente. E penso che ci siano anche moltissimi nuovi modi per farlo.

Quindi, sai, non devi volare fino a San Diego o chissà dove per una conferenza, perché quella conferenza potrebbe essere virtuale. Penso quindi che ci sia molta più accessibilità anche ai percorsi di formazione e ai professionisti del coaching per lo sviluppo professionale. Tutti i professionisti del coaching fanno videochiamate su Zoom.

Penso che ci siano molte più opportunità. Ho persino visto diventare sempre più popolari i corsi di coaching di gruppo, perché creano un senso di comunità. Credo quindi che le persone stiano rivalutando le proprie carriere, ciò che è importante per loro e dove vogliono portare la propria carriera. E, insieme a questo, quali competenze devo sviluppare per compiere questi passi? 

Quindi, che la mia azienda decida di pagarlo o meno, investirò nel mio sviluppo. E penso che sempre più persone lo stiano capendo. Soprattutto ora.

Becca Banyard

Fantastico! Per l'ultima domanda, eccone una molto importante. Qual è il tuo spuntino preferito in ufficio? 

Karen Weeks

Oh, erano i barkThins con i pretzel. Li mangiavo letteralmente ogni giorno. E non ne ho più mangiati dalla fine di febbraio 2020. Non li ho comprati a casa perché sapevo che sarebbe finita molto male. Il sacchetto non sarebbe durato un giorno. Quindi ho deciso di non comprarli, ma questo significa che non ne mangio più dal febbraio 2020. Mi mancano tantissimo! 

Becca Banyard

Mio Dio. Forse quando tornerai in ufficio ce ne saranno, così potrai mangiarli. 

Karen Weeks

Sono sicura che verranno aggiunti molto rapidamente alla lista della spesa dell'ufficio. Considerando che è la mia squadra a gestire quella lista.

Becca Banyard

Esatto. Presto potrai mangiarne a volontà! Bene, Karen, è stato davvero un piacere parlare con te oggi. Grazie mille per essere qui e per aver condiviso con me e con la nostra comunità riflessioni e conoscenze così preziose. Non vedo l'ora di averti nella nostra squadra di esperti e di ascoltare altri tuoi contributi.

Karen Weeks

Grazie mille.

Se ti è piaciuto ascoltare questo podcast, adorerai imparare da questo episodio: Come gestire le insicurezze sul posto di lavoro.