Snack da Ufficio: Karen Weeks
La nostra serie Office Snacks è dove abbiamo una conversazione informale con membri della nostra community per esplorare i loro variegati buffet di esperienze e trarre spunti e idee succose. Questa volta chiacchieriamo con Karen Weeks—scrittrice, speaker e VP of People presso la startup tecnologica in rapida crescita Ordergroove.
È sempre piacevole e illuminante incontrare Karen e ascoltare le sue storie e le sue parole di saggezza. Ascolta, guarda o leggi per scoprire il suo punto di vista sul lavoro flessibile, il coinvolgimento dei dipendenti, la crescita dei leader, come evitare il burnout, raccogliere e utilizzare i feedback dei dipendenti e, naturalmente, gli snack da ufficio preferiti!
Becca Banyard
Grazie per essere qui, Karen. Hai vissuto in tutto il paese e hai fatto una carriera splendidamente variegata. Come descriveresti ciò che fai attualmente in Ordergroove?
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Karen Weeks
Sì, questa è un'ottima domanda perché nel mondo delle startup, o nelle aziende in crescita rapida o in fase di scaling dopo il finanziamento seed, in realtà è un po' di tutto.
È tutto, dal recruiting e dalla costruzione del nostro team, a poi assicurarsi che abbiano una grande esperienza di inserimento. Che sentano che lo sviluppo della loro carriera sia al centro, che ricevano riconoscimenti e che la cultura, e i nostri valori, siano dimostrati e vissuti ogni giorno.
E onestamente, questo evolve. Voglio dire, nell'ultimo anno e mezzo tutto ciò è stato messo alla prova e abbiamo dovuto ripensare alcune cose. Lavorare con i leader senior sul design organizzativo e sulle persone presenti nell'organizzazione e tutto il resto. Un tempo comprendeva anche la gestione dell'ufficio, quando ancora esisteva. Quindi davvero tutto ciò che c'è in mezzo.
E adoro questa fase di un'azienda, dove davvero costruisci e fai crescere qualcosa da zero e lo vedi evolvere rapidamente in breve tempo.
Becca Banyard
Davvero fantastico. E hai detto che hai iniziato la carriera in teatro e ti sei spostata nel settore delle Risorse Umane. Vorrei sapere di più su come hai fatto questa transizione fino ad arrivare dove sei oggi.
Karen Weeks
Sì, in realtà sono stata stage manager per diversi anni. Il lavoro di stage manager in realtà assomiglia molto a fare l’attore. Non sai dove sarà il prossimo lavoro, anche se hai fortuna e ottieni un contratto con un teatro, forse dura nove mesi. L'ho fatto per un po', ma stavo cercando di costruire la mia vita, avevo già conosciuto mio marito ed eravamo un po' “Come facciamo a costruire una vita se non so nemmeno se avrò un lavoro, dove lo avrò, quanto durerà?”
Così ci siamo detti “Proviamo il lato business dell’arte. Magari così si trova più stabilità” e ci siamo trasferiti a Hollywood. Ma semplicemente non faceva per noi. Sono felice di averlo fatto, nessun rimpianto, ma era il lato più spinoso dell’arte, quello che non ci piaceva.
Tutta la nostra famiglia era tornata sulla costa est e penso che, specialmente essendo così giovani, non fosse ancora il momento giusto per noi. Così ho davvero dovuto capire cosa avrei fatto. Voglio dire, io ero quella ragazza da teatro. Ascoltavo colonne sonore in macchina, avevo i poster degli spettacoli teatrali sulla porta della stanza, ovunque. Quindi era davvero tutto ciò con cui mi identificavo.
Ho parlato con persone intelligenti come mio padre e mi sono resa conto che mi piaceva molto creare un'esperienza condivisa. Da stage manager, mettere insieme lo spettacolo ogni sera per il pubblico. E poi, come agente, mi piaceva aiutare gli attori a trovare la loro strada e costruire la loro carriera.
Così tutti hanno detto, beh, credo che possa essere il settore HR. E questo era molto prima che si parlasse di employee experience o cose simili. Ma, sai, creare un posto dove le persone possano avere successo, possano condividere un obiettivo comune.
Ho ottenuto il mio primo lavoro come Temp Office Manager e anche gestendo alcune cose di HR e ho praticamente detto “Non so cosa sto facendo, ma ovviamente neanche voi, quindi impariamo insieme” ed è diventato il mio primo lavoro in HR.
E da lì ho pensato, sai, alla dimensione dell'azienda, ai diversi settori. Ho trovato sicuramente la mia passione nelle startup tecnologiche. Potevo essere specialista in training e operations e compensation, e poi fare anche lavori più generalisti. Continuando a fare quei passaggi, ho collezionato sempre più esperienze fino al punto di poter guidare una funzione HR, qualunque fosse la dimensione, perché ho fatto davvero ogni ruolo in ambito HR.
Becca Banyard
Ammmiro molto il percorso che hai fatto e il coraggio di fare quel salto, capendo cosa amavi di più del teatro e come potevi applicarlo in una nuova carriera. Trovo davvero ispirante. Ora cambiando tema, parliamo di lavoro da remoto. Pensi che l’ambiente di lavoro da remoto sia qualcosa che rimarrà anche in futuro?
Non può essere solo una questione mia o delle poche persone del mio team. Il team di leadership e i manager devono essere coinvolti nel costruire la nostra cultura e mantenerla forte durante il lavoro da remoto.
Karen Weeks
È una domanda fantastica soprattutto perché in questo momento le istituzioni finanziarie stanno avendo problemi per aver cambiato idea sul lavoro da remoto e le persone non sono affatto timide nell’esprimere la loro opinione a riguardo.
Penso quindi che, forse, il full remote non sia la soluzione giusta per ogni azienda. Conosco molte società che hanno fatto questa scelta e tanto di cappello a loro. Ma credo che una delle principali preoccupazioni delle aziende sia proprio: come costruiamo questo senso di comunità? Come facciamo a esser certi di lavorare insieme nel modo migliore possibile?
Anche in Ordergroove sento questa stessa domanda. Cioè, resteremo flessibili. Se non vuoi tornare in ufficio, va benissimo. Se non vivi a New York City, va benissimo. C’è chi si è trasferito fuori città. Abbiamo assunto persone fuori dalla città e crediamo che tutto questo gioverà a nostro favore perché ha funzionato anche nei periodi più difficili.
Quindi perché non dovrebbe funzionare adesso? A meno che non si chieda ai membri del team di rientrare per una ragione valida, perché i dipendenti dovrebbero essere sempre in ufficio? Rendiamo questa scelta più intenzionale e diciamo: una volta a trimestre, una volta al mese, in base alle esigenze, riuniremo le persone.
Ovviamente ci sono dei costi legati a tutto ciò ma, se riesci a cambiare la tua strategia immobiliare, puoi utilizzare quei risparmi per portare le persone in qualunque città, o magari creare dei hub. Forse tutti quelli che sono nel sud-ovest si ritrovano a Phoenix, o dove preferiscono.
Ma penso che ci sia un modo per continuare così perché, da un punto di vista competitivo e di talento, è necessario adeguarsi, senza però tralasciare le esigenze dell’azienda e il raggiungimento dei risultati di business.
Vorrei che i dipendenti e i membri del team dicessero, “Mi fido abbastanza del mio manager da affrontare questa conversazione. Voglio che sappia che sono preoccupato per il mio sviluppo di carriera in questa organizzazione.” Credo che questa sia la cosa più importante che vorrei che i manager e anche i collaboratori sapessero.
Becca Banyard
Come manager delle persone e della cultura in questo contesto di lavoro remoto, come valutate l’andamento della cultura aziendale nella vostra realtà?
Karen Weeks
Sì, è una domanda importante. Facciamo dei sondaggi sulla cultura aziendale. La loro frequenza è cambiata nell’ultimo anno e mezzo. Per un po’ li facevamo molto più spesso perché tutto era una priorità ed era urgente, quindi volevamo restare aggiornati.
Poi, in realtà, abbiamo un po’ rallentato perché la gente credo fosse stanca dei nostri sondaggi, il che è comprensibile. E penso che ora siamo tornati a una cadenza trimestrale. Non abbiamo un tasso di risposta molto alto, risponde sicuramente solo una frazione dell’organizzazione e ti chiedi: magari chi non risponde è insoddisfatto e pensa che non cambierà mai nulla?
Quindi sono così disinteressati che non rispondono, oppure sono solo impegnati. Oppure pensano: "No, le cose vanno bene, non ho molto da dire." È difficile capire perché qualcuno non risponda. Un’altra cosa che faccio sono i colloqui individuali e scelgo le persone casualmente.
Non è un metodo perfetto perché sanno che sto per arrivare, dato che devo, ad esempio, programmare il link Zoom.
Quindi forse condividono tutto, forse no, ma ho un buon fiuto. Riesco a capire quando qualcuno non sta dicendo tutto, è distratto, o cerca di aggirare un argomento. Quindi spero di riuscire comunque a farmi un’idea. E poi chiedo anche al nostro team di leadership di fare dei “skip-level interview.”
Non può ricadere solo su di me o sulle poche persone del mio team. Il team di leadership e i manager devono partecipare attivamente nel costruire la cultura aziendale e mantenerla forte durante il lavoro da remoto. Assicuratevi di fare colloqui individuali davvero significativi, assicuratevi che i leader abbiano "skip-level" ricorrenti e creino spazi per avere conversazioni come: “Sono esaurito. Sono stressato. Sono frustrato. Sono davvero entusiasta di questa cosa. Voglio parlare della mia crescita.” Qualunque sia la loro priorità in quel momento.
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Becca Banyard
Fantastico. Quindi, nell’ultimo anno, come pensi sia cambiato il rapporto tra datore di lavoro e dipendente?
Karen Weeks
Sì, penso che una parte sia che, anche se spero che le persone mettessero già le persone al primo posto, credo che fosse diventato obbligatorio lo scorso anno. Le aziende e i manager che non l’hanno fatto si sono sentiti dire che non stavano andando bene, visto che la gente se ne andava. Anche in un mercato difficile durante il COVID, le persone continuavano a cambiare lavoro perché non sentivano che la loro azienda o il loro manager aveva gestito bene la situazione.
Poco meno di dieci anni fa, formavo i manager dicendo: “Certo, vuoi avere un buon rapporto con il tuo team, ma non entrare troppo nel personale o non parlare di certi temi; chiamami se la conversazione prende quella piega, perché è allarme rosso: da manager, non parlarne.”
Ora, penso che la maggior parte di tutto ciò sia ormai superata. Voglio sapere se la tua salute mentale sta attraversando un momento difficile, se ti senti esausto. Voglio sapere se non ti senti parte di questa organizzazione a causa della tua razza, etnia, genere o altro motivo. Voglio che mi dica se pensi che a noi non importi di queste cose, o che potremmo fare di meglio.
Voglio sapere che i tuoi figli stanno correndo e urlando dietro la videocamera in questo momento e che questa cosa ti mette molto stress. Credo davvero che la totale fusione tra lavoro e vita privata ci abbia incoraggiati, costretti, resi più consapevoli, fatto sentire al sicuro di—non so qual è la parola migliore—ma comunque di avere conversazioni più umane. E penso che sia una delle cose più grandi che siano cambiate.
Becca Banyard
Mi piace molto questa cosa—avere conversazioni più umane.
Karen Weeks
Queste sono le basi.
Becca Banyard
Come vedi ora il ruolo dei manager in un'organizzazione?
Karen Weeks
Sì, io davvero spero che siano il tramite per le conversazioni su come l'organizzazione possa migliorare le cose che già facciamo bene.
È un po' come se fossero il mio nuovo sondaggio sulla cultura.
Mi piacerebbe che i dipendenti e i membri del team dicessero: “Mi fido abbastanza del mio manager da poter avere questa conversazione. Voglio che sappia che sono preoccupato per il mio sviluppo di carriera in questa organizzazione.” Credo che questa sia la cosa più importante che voglio che i manager sappiano e anche i membri del team.
Il feedback è una strada a doppio senso, e vorrei che le persone avessero conversazioni aperte con i propri manager.
Sullo sviluppo di carriera, lo stress e il burnout, il senso di appartenenza. Sapere cosa è importante per loro, come preferiscono essere riconosciuti, cosa li motiva, come questo è cambiato nell’ultimo anno e mezzo, due anni. E ancora, forse la risposta è “Mi dispiace tanto, mi piacerebbe darti questa nuova posizione, ma ancora non ce l’ho, però parliamo di come possiamo comunque aiutarti a prepararti per quando ci sarà”.
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Becca Banyard
Fantastico. E quindi, partendo da quello che hai detto sul feedback, quale sarebbe il tuo principale consiglio per i manager quando danno feedback ai membri del loro team? Quindi un po' l’inverso.
Karen Weeks
Sì, penso che siano un paio di cose diverse. Primo, ancora una volta, soprattutto in un mondo dove forse non sei più nella stessa stanza con loro, bisogna chiedere e dire “Ho un feedback che vorrei condividere, va bene parlarne adesso?”
Se dicono di no, prendi per buone le loro ragioni perché magari succede qualcosa fuori dallo schermo o hanno appena litigato con il coinquilino o qualsiasi altra cosa. Non significa che non si debba dare comunque il feedback, ma non bisogna andare avanti a tutti i costi senza chiedere, “è ancora un buon momento?” Se non lo fai, non saranno mai davvero aperti ad ascoltarlo.
Inoltre, non limitarti a dire “hai fatto male questa cosa, non farlo più.” Prepara il coaching e chiedi, “come posso aiutarti a migliorare in questo? Di cosa hai bisogno da me per essere migliore la prossima volta?” Decidete insieme un piano d’azione da seguire entrambi, e poi attenetevi a quel piano e seguite i progressi.
E poi, il mio ultimo consiglio è: proprio come hai chiesto all’inizio se era il momento giusto per dare il feedback, se la conversazione sta andando male, per qualsiasi motivo, senza colpa di nessuno, a volte si diventa emotivi, si è frustrati per qualsiasi motivo—mettete in pausa e dite “Mi sembra che forse questa cosa ti sta colpendo più duramente di quanto mi aspettassi o qualcosa ti sta turbando. Forse dovremmo fermarci e riprendere questa conversazione tra un’ora o domattina.”
Ancora, questo non solleva nessuno dalle proprie responsabilità, ma se si sono chiusi o sono troppo emotivi per continuare la conversazione, non andrà mai meglio se si insiste a proseguire.
Quindi usa frasi in prima persona come “mi sembra che questa cosa sia difficile per te. Mi sembra che forse ti stia toccando un po’ più profondamente di quanto mi aspettassi.” Non dare per scontato come si sentono, ma va bene fermarsi e riprendere la conversazione in un altro momento.
L’essere molto vulnerabili, aperti e onesti sul proprio percorso di feedback pone quindi le basi perché anche gli altri condividano i loro feedback con te.
Becca Banyard
Davvero ottimo. E pensi che affrontare queste conversazioni difficili sia cambiato con l’ambiente di lavoro da remoto?
Karen Weeks
Secondo me sì, perché non puoi vedere sempre tutti i segnali sociali. E comunque, questo consiglio vale anche per il feedback positivo. Se una persona è molto distratta e stai cercando di darle una promozione o altro, e non ti ascolta davvero, perderai il grande impatto che una conversazione positiva potrebbe avere.
In realtà è lo stesso indipendentemente dal tipo di feedback. Però sì, penso che la componente remota sia più difficile perché posso facilmente nascondere il fatto che sto battendo il piede a terra, perché sto diventando davvero frustrata, ma continuo a sorridere, anche se in realtà sto battendo il piede sotto la scrivania. Non puoi vedere tutto questo, non puoi cogliere alcuni di quei segnali sociali.
E penso anche che, per quanto ti guardi dritto negli occhi in questo momento e veda i tuoi occhi e tutto il resto, tu comunque non sei qui. Non è comunque quella conversazione intima che a volte un feedback richiede e conosco molte persone che hanno dovuto fare licenziamenti e affrontare conversazioni molto difficili da remoto, e hanno percepito quella disconnessione dall’essere umano di fronte a loro, anche se possono vederti sullo schermo.
Quindi penso davvero che fare controlli a più riprese durante la conversazione sia ancora più importante quando sei in modalità virtuale.
Becca Banyard
Sì, ha assolutamente senso. Tornando a quello che dicevi sul ruolo dei manager e sul ricevere feedback dai loro collaboratori o meno. Come possono questi manager costruire la fiducia con i membri del loro team affinché si sentano più a loro agio nel dare un feedback onesto, invece di dire semplicemente ciò che pensano che i manager vogliano sentirsi dire?
Karen Weeks
Penso che in parte dipenda da che punto sei nella relazione con il tuo team, ma dovrebbe essere qualcosa da iniziare fin dal primo giorno. Letteralmente, quando assumi qualcuno, come parte del piano di onboarding, è importante impostare il tono del feedback e creare una cultura del feedback nel team, dicendo “Sai, secondo me la tua prima settimana è andata così” e partire da lì.
Chiedere feedback fin da subito e, se non l’hai mai fatto prima, allora sinceramente ricomincia da capo dicendo: “Ehi team, mi sono resa conto che non l’ho mai fatto in passato, ma il feedback per me è davvero importante, vorrei che lo fosse anche per voi. D’ora in poi comincerò a chiedere più feedback e vorrei che foste onesti, mi rendo conto che forse dovremmo costruire questa cosa insieme. Quando mi darete un feedback cercherò di adattarmi o di agire in base a quanto mi avete detto e spero che vedrete dei cambiamenti grazie a quel feedback.”
Un’altra cosa che puoi fare è provare una 360 e chiedere al tuo partner HR di seguirti in questa valutazione a 360 gradi, perché così ottieni feedback immediatamente. Quindi: “Ehi team, sto facendo una 360 e vorrei ricevere il vostro feedback. Il mio partner HR qui alla mia sinistra mi aiuterà in questa attività quindi vi contatterà. Per favore, condividete feedback sinceri.”
Ottieni il 360, poi dici: “Ehi team. Grazie mille per i feedback. Alcuni temi che ho riscontrato sono stati A, B e C. Lavorerò molto su questi punti e mi piacerebbe sapere come sta andando. Continua a farmelo sapere. Ho fatto un cambiamento? Oppure no?”
Dunque, essere molto vulnerabili, aperti e onesti riguardo il proprio percorso di feedback creerà poi il contesto ideale affinché anche altri possano dare feedback a te.
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Becca Banyard
Mi piace molto. E mi piace quello che hai detto sul fatto che bisogna ripetere ciò che si è appena sentito, perché dimostra che davvero stai ascoltando quello che viene detto e lo stai analizzando. Davvero ottimo. Passando oltre il tema del feedback, qual è stata per te l’iniziativa o il cambiamento più efficace che hai introdotto come pratica HR?
Karen Weeks
Ottima domanda. Credo che in Ordergroove sia stato davvero puntare ancora di più sulla flessibilità.
Uno dei nostri valori è quello che vedi è ciò che ottieni, che riguarda l’individuo, l’autenticità e l’essere se stessi portando la propria identità all’interno della nostra comunità. Nel tempo abbiamo cercato di fare cose che fossero flessibili e alcune di queste sono pratiche adottate anche in altre aziende come il congedo retribuito flessibile (PTO flessibile) e orari di lavoro flessibili.
Ma credo che quello su cui abbiamo davvero investito nell’ultimo anno è stato proprio il ci crediamo davvero. Se ci dici che hai la didattica a distanza nel pomeriggio e non puoi essere online dalle due alle sei, dillo al manager, bloccalo in agenda, disattiva Slack. Ovviamente trova un piano di copertura per quelle ore se il tuo ruolo lo richiede.
E poi, sì, quella sera stessa o la mattina dopo puoi riconnetterti e recuperare, ma abbiamo davvero incoraggiato le persone e ho visto anche il team di leadership comportarsi in questo modo. C’è stato proprio un ruolo di esempio dato dai leader.
Abbiamo anche modificato alcuni benefit. Siamo passati da uno sconto per la palestra a un rimborso per il benessere, e quest’anno lo abbiamo trasformato in un budget per lo sviluppo personale.
Quindi può essere benessere, ma anche formazione e sviluppo. Oppure configurazioni per lo smart working. Noi garantiamo le basi, ma se vuoi monitor stile NASA o una sedia super tecnologica, o qualsiasi altra cosa, abbiamo continuato ad ampliare questa agevolazione per essere più flessibili in base alle necessità delle persone.
Penso proprio che sono alcuni dei punti in cui ci siamo accorti che quello che stavamo offrendo era troppo limitante e a poche persone piaceva davvero. Oppure, se diciamo di essere flessibili su certe cose, dovremmo davvero integrarlo in sempre più aspetti dei nostri benefit, per così dire.
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Becca Banyard
Davvero ottimo. Qual è stato il risultato di questo, cosa hai notato in termini di come si sentono i dipendenti o di come è cambiato il loro coinvolgimento?
Karen Weeks
Sì, credo che il programma di lavoro flessibile e la flessibilità sulla sede abbiano davvero aiutato molte persone.
Molti genitori, ma so che anche chi non ha figli ne sta approfittando. Sai, io non ho figli umani, ho figli pelosi ma mi prendo sempre un'ora di pausa pranzo perché ne ho bisogno per staccare dallo schermo, devo prendermi una pausa.
E so di avere lo spazio per farlo finché posso, spegnendo tutte le notifiche o qualsiasi cosa. Quindi penso che questo abbia aiutato contro l'esaurimento in alcune di queste situazioni—non è neanche esaurimento, è proprio stanchezza e il sentire il bisogno di una pausa.
E poi con un budget flessibile di sviluppo personale abbiamo già visto un utilizzo molto maggiore, cosa che alle finanze può piacere o meno, ma certamente più persone ne hanno usufruito rispetto a quando era solo un contributo benessere, il che significa che c'erano persone che avevano bisogno di supporto in altre aree che noi ci perdevamo. Quindi sembra essere più utile.
Becca Banyard
Fantastico. A proposito di burnout, a cosa dovrebbero fare attenzione i manager per capire se i membri del team stanno avendo difficoltà o stanno iniziando a esaurirsi?
Karen Weeks
Sì, penso che sia in realtà un doppio aspetto. Ci sono comportamenti di tipico disimpegno come il non attivare più tanto spesso la videocamera. Sai, usare Slack invece di chiamare. Un modo in cui tecnicamente stanno ancora comunicando con te, ma forse non coinvolti come prima.
Oppure, al contrario, si stanno buttando ancora di più perché quello è il punto di rottura verso il burnout. Quindi penso che dovremmo puntare a prevenire il burnout. Una volta che ci arrivi è un caso critico, hai uno stress acuto. È una situazione di crisi e dobbiamo risolvere e curare la crisi. Quello che dovremmo davvero fare è evitare di arrivare a quel punto.
E quindi cercare i segnali di disimpegno, ma anche altri segnali. Sono frenetici, cercano semplicemente di lavorare sempre. Non si prendono cura di sé. Forse perché stanno evitando altre fonti di stress, come lo stress domestico che ora è costante e il lavoro era una via d'uscita.
Non serve indagare a fondo. Non devi cercare di analizzare cosa sta succedendo, ma ogni cambiamento di comportamento è un segno che qualcosa potrebbe andare storto e che sta per verificarsi burnout, insoddisfazione o disimpegno. Quanto più possiamo individuare questi segnali in anticipo, tanto meglio, piuttosto che reagire dopo.
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Becca Banyard
E come, da manager, quando vedi quel tipo di comportamento frenetico, o magari lavoro eccessivo, come lo affronti per cercare di evitare che si arrivi al limite?
Karen Weeks
È successo davvero con una persona del mio team e le ho detto di prendersi qualche giorno di pausa. Le ho detto: “Hai bisogno di una pausa. Ci pensiamo noi. Ti copro io. Mandami solo qualche nota. Sai, vai offline per un paio di giorni perché lo vedevo sul tuo volto.”
La sua voce si incrinava un paio di volte. Le ho detto: “No, non posso permettere che tu crolli. Non voglio che tu crolli e non posso permetterlo”.
Le ho dato qualche giorno di ferie e ho esortato anche altri manager a fare lo stesso. Verso la fine della scorsa primavera abbiamo creato una scheda per i manager che identificava più o meno “a che punto è la tua persona?”.
Hanno lavorato solo qualche ora in più perché dovevano finire un grande progetto? Fantastico, ci sono alcune cose che potresti fare per loro.
Stanno lavorando sempre perché devono coprire colleghi malati o hanno familiari o figli ammalati? Allora forse dovresti riconoscere questi segnali e agire di conseguenza.
Se hai qualcuno in modalità crisi allora fai così, e abbiamo un paio di opzioni di supporto per la salute mentale tra cui le persone possono scegliere. Dunque
Oltre a prender qualche giorno di pausa o le tipiche soluzioni come il programma di assistenza ai dipendenti o il congedo medico, abbiamo in realtà alcune piattaforme che le persone possono usare per contattare un coach o seguire un corso per gestire lo stress, in modo da fornire loro strumenti per affrontare anche da soli lo stress.
Becca Banyard
Fantastico. Adoro l'idea di avere strumenti per affrontare lo stress invece che semplicemente lavorarci sopra o rilassarsi senza risolvere realmente il problema.
Karen Weeks
Sì, assolutamente. Penso sia anche difficile, perché, e so che anche noi lo facciamo, capita di dire “Grazie mille per aver lavorato nel weekend su quella cosa davvero grossa. Ecco una gift card.” Ed è importante riconoscere, ma come facciamo davvero a evitare che succeda di nuovo? Risolviamolo, non limitiamoci a riconoscere il fatto che ho lavorato duro tutto il weekend.
Becca Banyard
Assolutamente. Parliamo un po' delle competenze di leadership. È un argomento che abbiamo trattato al Remote Workplace Success Summit e mi piacerebbe sentire il tuo punto di vista. Quali saranno le competenze più rilevanti per i leader nel 2021 e negli anni a venire?
Karen Weeks
Sì, penso che una sia tutto ciò di cui abbiamo parlato finora, come l'empatia e un approccio che mette prima di tutto le persone, riconoscendo quanto ciò influenzi davvero il business.
Mi ritengo molto fortunata, lavoro per un'azienda, e ho lavorato per aziende, dove i leader lo capiscono, giusto? Non devo convincerli che devono trattare le persone come esseri umani, ma ci sono molte persone che non la pensano così o che non l'hanno ancora capito. Quindi credo davvero, anche se odio dirlo così perché sembra quasi una minaccia. Se non fate le cose nel modo giusto, sarà il vostro team a dirvelo, se ne andranno e si rivolgeranno ad un'azienda che li tratterà come meritano.
Una delle cose più importanti che abbiamo imparato dall'ultimo anno e mezzo è che ora le persone capiscono cosa sia davvero la cultura aziendale. Non riguarda i tavoli da ping pong. Non riguarda la birra gratis. È "ti sei preso cura di me durante una pandemia? Ho pensato che davvero tu ti preoccupassi per le ingiustizie razziali che stanno avvenendo nel mondo e negli Stati Uniti? Ho pensato che ci sosteneste nel parlare apertamente, qualsiasi fosse la nostra opinione, durante un'elezione così difficile qui negli Stati Uniti?"
Questi sono momenti in cui le aziende e i leader sono stati chiamati a sostenere i loro team. Come HR possiamo trasmettere il messaggio, ma se i leader non sono l'esempio di questo comportamento, sarò la prima a farlo notare.
Non voglio che sembri una minaccia. È semplicemente la verità. Questo è il momento in cui bisogna farsi avanti come leader con empatia, riconoscere quello che stanno attraversando le persone e legare tutto questo ai risultati concreti che aiuteranno le nostre aziende ad avere successo in futuro, perché avremo i team giusti e coinvolti.
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Becca Banyard
Molto interessante. Ho fatto un'altra intervista prima con il nostro altro esperto Anthony Clay, e anche lui ha citato l'empatia come un aspetto fondamentale per i leader oggi e in futuro.
Karen Weeks
Già. Ne parliamo da un po' e credo che finalmente sia arrivato il momento in cui viene ascoltata. Spero.
Becca Banyard
Ho solo un paio di domande ancora per te e poi possiamo concludere. Pensi che, ora che siamo passati non a un lavoro completamente remoto, ma a un modello ibrido, la formazione, il coaching e lo sviluppo personale siano oggi più importanti che mai?
Karen Weeks
Assolutamente. E penso anche che ci siano tanti modi nuovi in cui si possono fare queste cose.
Ora, per esempio, non devi prendere un aereo per San Diego o dovunque per partecipare a una conferenza perché quell’evento potrebbe essere online. Quindi penso davvero che oggi la formazione e il coaching siano molto più accessibili. Tutti i coach lavorano via Zoom.
Credo che ci siano molte più opportunità. Ho notato che anche i corsi di coaching di gruppo stanno diventando sempre più popolari, perché c'è un senso di comunità. Quindi penso che le persone stiano rivalutando le proprie carriere, ciò che conta davvero per loro e dove vogliono arrivare. E, in questo contesto, quali competenze devono sviluppare per raggiungere questi obiettivi.
Quindi, che la mia azienda paghi o meno, io investirò sul mio sviluppo personale. E credo che sempre più persone se ne stiano accorgendo. Soprattutto adesso.
Becca Banyard
Ottimo! Quindi arriviamo all'ultima domanda, che è molto importante. Qual è il tuo snack da ufficio preferito?
Karen Weeks
Oh, erano i "barkThins" con i pretzel dentro. Li mangiavo letteralmente ogni giorno. E non li ho più mangiati dalla fine di febbraio 2020, e non li ho mai comprati per casa perché sapevo che sarebbe stato un disastro. Quel sacchetto non sarebbe durato un giorno! Così ho scelto di non comprarli, ma questo significa che non li mangio da febbraio 2020. Mi mancano tantissimo!
Becca Banyard
Accidenti. Magari quando tornerai in ufficio ci sarà qualche sacchetto pronto per te.
Karen Weeks
Sono sicura che verranno aggiunti molto velocemente alla lista della spesa dell’ufficio, visto che è il mio team a gestire quella lista.
Becca Banyard
Giusto. Ti rifarai presto! Beh, Karen, è stato davvero un piacere parlare con te oggi. Grazie infinite per essere stata qui e per aver condiviso con me – e con la nostra community – così tanti spunti e conoscenze preziose. Non vedo l’ora di averti nel nostro team di esperti e di sentirti ancora.
Karen Weeks
Grazie mille.
Se ti è piaciuto ascoltare questo podcast, amerai anche imparare da questo episodio: Come gestire le insicurezze sul posto di lavoro.