Tim está acompañado por Anthony Clay, director ejecutivo de Indi, una plataforma SaaS que ayuda a las organizaciones a democratizar las oportunidades internas y la creación de redes de contacto. Anthony cofundó y dirigió el Grupo de Recursos para Empleados de más rápido crecimiento de Microsoft, BlackLight, ayudando a aumentar la permanencia de los profesionales negros del marketing en Microsoft. También se desempeña como consultor especial para varias grandes empresas de la industria tecnológica que buscan crear planes ambiciosos de ERG y DEI. Escucha para aprender más sobre el verdadero significado de la DEI, cómo medirla y cómo construir una organización diversa.
Aspectos destacados de la entrevista:
- Anthony Clay vive y respira la DEI. Es cofundador y director ejecutivo de Indi, una plataforma de gestión SaaS que ayuda a las organizaciones a democratizar las oportunidades internas y la creación de redes de contacto. Anteriormente, cofundó y dirigió el Grupo de Recursos para Empleados de más rápido crecimiento de Microsoft, BlackLight, pasando de 6 empleados a casi 2.000 en cinco años y ayudando a aumentar la permanencia de los profesionales negros del marketing en Microsoft. [0:07]
- Un líder no es un título. Un líder es realmente un conjunto intencional de comportamientos, una especie de identidad intencional. Es casi como una mentalidad. [3:26]
A veces, los líderes increíbles son colaboradores individuales que tienen un punto de vista, que conocen realmente a fondo un área determinada o un nicho específico. Son capaces de inspirar a los demás, generar energía y crear claridad.
Anthony Clay
- La confianza es la coherencia a lo largo del tiempo. Ese factor de confianza no es inherente simplemente porque estés dirigiendo al equipo. Es algo que tienes que ganarte con el tiempo y demostrar de alguna manera a lo largo del tiempo. Y esa es una parte importante. La confianza no llega de la noche a la mañana, pero es algo fundamental que construir. [10:01]
- Dar a las personas el espacio para sentirse empoderadas y tener voz: eso es equidad. Eso es inclusión en su máxima expresión, cuando las personas sienten el empoderamiento necesario para apoyarse en su autonomía, hacer oír su voz y decir algo. Y esa también es una parte increíble de ser líder. [11:33]
- Cuando se trata de DEI, hay que medir el trabajo que se está realizando. Ahora bien, ¿cómo se hace y cuáles son las formas de medir nuevas métricas? Es importante que las organizaciones tengan en cuenta los «resultados principales». Desde una perspectiva de mentalidad, tenemos que contar con las métricas principales, pero nuestros cuadros de mando deben desarrollarse en torno a los factores de entrada, las cosas que realmente están debajo del capó. [13:06]
- La diversidad es más que la raza, la etnia o el género. Tiene que ver con cuánto has recorrido en la vida. ¿Has tenido que aprender un nuevo idioma? ¿Has tenido que tener dos empleos? ¿Has pasado tiempo en el sistema de acogida? ¿Alguna vez has estado sin hogar? Muchas de estas cosas son atributos. Son experiencias de vida. Son cosas que las personas tienen que superar. [15:22]
- El término «distancia recorrida» surgió de un increíble proyecto de investigación realizado por Kapor Capital, una extraordinaria empresa de capital de riesgo, investigación y DEI con sede en Oakland, California. [17:58]
La distancia recorrida consiste en ampliar tu perspectiva y tener en cuenta los tipos de obstáculos que tantas personas tienen que superar, y utilizar eso como base de tu concepto de diversidad.
Anthony Clay
- A la gente le gusta decir que el futuro del trabajo tiene muchos más matices. Es decir, hemos estado tan condicionados a completar nuestros perfiles de Workday y nuestros perfiles de SuccessFactors, y simplemente son los mismos campos en todas partes. [22:07]
- La belleza de la distancia recorrida es que se trata de una definición ágil y flexible que cualquier organización puede establecer. [23:04]
- Anthony considera que el futuro del trabajo debería contar con perfiles demográficos que vayan más allá de la raza y el género, con campos para añadir atributos de distancia recorrida. [23:57]
- Anthony realizó una auditoría de descripciones de puestos hace años. Literalmente, recorrió la web y examinó miles de descripciones de puestos de diferentes empresas. Y se quedó realmente sorprendido porque más de la mitad de esos puestos exigían una cantidad ridícula de experiencia laboral previa o de formación académica para trabajos que eran relativamente de nivel inicial. [28:27]
Las herramientas de excelencia operativa y un presupuesto de inversión que no cambie ni disminuya drásticamente año tras año son algunos elementos operativos realmente clave para aplicar la disciplina de DEI.
Anthony Clay
- DEI es una disciplina. No es como un titular. No es una forma abreviada de este momento concreto. 2020 no es DEI. 2020 activó a los profesionales de DEI para que ayudaran realmente a aportar una reflexión más matizada a este problema tan humano, pero DEI es una disciplina. Y, por tanto, hay que invertir en ella como en una disciplina; de lo contrario, simplemente desaparecerá. [33:27]
- DEI debería significar cosas diferentes para organizaciones diferentes. De hecho, así debería ser, porque las personas y las organizaciones están ubicadas en distintas regiones geográficas y mercados, y se encuentran en lugares diferentes. Simplemente tienen tamaños, sectores y canales de talento diferentes. [36:13]
Biografía del invitado:
Anthony Clay es cofundador y director ejecutivo de Indi, una plataforma SaaS para democratizar las oportunidades internas y ampliar la inclusión. Cofundó y dirigió el Grupo de Recursos para Empleados de más rápido crecimiento de Microsoft, BlackLight, que pasó de 6 empleados a casi 2.000 (incluidos los aliados) en cinco años, ayudando a aumentar la permanencia de los profesionales negros del marketing en Microsoft.
También se desempeña como consultor especial para varias grandes empresas del sector tecnológico que buscan crear planes ambiciosos de grupos de recursos para empleados y DEI. Anteriormente, en Microsoft, fue planificador sénior de negocios y dirigió una gran cuenta de pérdidas y ganancias dentro de la cartera de búsqueda empresarial de Microsoft.
La diversidad no se limita a la raza, la etnia y el género. Es mucho más que las cosas que son visibles. Es el conjunto de cosas que las personas han tenido que superar en sus vidas para llegar a donde están hoy.
Anthony Clay
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Tim Reitsma
¿Tu empresa está pensando en la diversidad, la equidad y la inclusión? Bueno, no solo pensando en ello, sino haciendo algo al respecto?
Mi invitado de hoy, Anthony Clay, vive y respira la diversidad, la equidad y la inclusión. Es cofundador y director ejecutivo de Indi, una plataforma SaaS que ayuda a las organizaciones a democratizar las oportunidades internas y la creación de redes profesionales. Anteriormente, cofundó y dirigió el grupo de recursos para empleados de más rápido crecimiento de Microsoft, BlackLight, que pasó de 6 empleados a casi 2.000 en cinco años, ayudando a aumentar la permanencia de los profesionales negros de marketing en Microsoft. Anthony vive y respira la diversidad y la inclusión, y realmente espero que escuches y disfrutes esta conversación.
Somos People Managing People y nuestro propósito es construir un mejor mundo laboral. Somos propietarios, fundadores, emprendedores, mandos intermedios y líderes de equipo; representamos todas las funciones empresariales de una organización. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones con mayor eficacia. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, y convertirte en un líder organizativo y un gestor de personas más eficaz, ¡únete a nosotros!
Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Sigue escuchando para encontrar inspiración, ideas prácticas y las herramientas que necesitas para contratar, conservar, gestionar y liderar a tus personas y organizaciones con mayor eficacia. Y mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com
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Hola, Anthony, bienvenido al pódcast de People Managing People. Es un placer tenerte por fin en el programa. Sé que llevas bastante tiempo colaborando con People Managing People, y es un honor poder conectar finalmente contigo. Gracias por acompañarnos.
Anthony Clay
Es un honor estar aquí. Muchas gracias por invitarme, Tim.
Tim Reitsma
Sí. Y antes de empezar, ya tenemos tu biografía y tu perfil de LinkedIn, pero ¿por qué no cuentas a nuestros oyentes y espectadores en qué estás trabajando?
Anthony Clay
¿Qué no estoy haciendo? Diría que me despierto todos los días obsesionado con la diversidad, la equidad y la inclusión, con ese enorme concepto que lo engloba todo.
Me despierto preguntándome: ¿cómo podemos ayudar a las organizaciones a convertir esto en una realidad? ¿Cómo podemos hacer que signifique algo? Cada día me pregunto cómo voy a aportar claridad a nuestros clientes. Ahora estoy trabajando en una plataforma de software de Indi centrada en ayudar a las organizaciones a ampliar sus esfuerzos de inclusión.
Así que paso mucho tiempo con las personas que impulsan y lideran la diversidad: responsables de recursos humanos y responsables de personas. Les ayudo a pensar qué pueden hacer y cómo pueden convertir en realidad el replanteamiento que tuvo lugar en 2020. Eso es lo que hago cada día.
Tim Reitsma
Genial. Vamos a profundizar en ello y hablaremos de que la diversidad, la equidad y la inclusión son más que una simple métrica, así como de nuevas perspectivas, nuevas métricas y aspectos en los que centrarse. Para quienes me conocen o me han visto, soy un hombre blanco que trabaja en el mundo corporativo. Por eso este tema está muy presente para mí mientras desarrollo People Managing People. Pero antes de empezar, ¿qué significa ser líder? En tus propias palabras, ¿qué significa ser líder?
Anthony Clay
Es una gran pregunta. Déjame decirte lo que no es un líder. Un líder no es un título. No es líder alguien simplemente porque sea vicepresidente de algo. Un líder tiene mucha más sustancia.
Tampoco es necesariamente una persona que ha sido tan buena como colaborador individual que el siguiente paso natural es convertirla en gerente o líder. Eso tampoco define a un líder. Un líder es realmente un conjunto intencional de comportamientos, una identidad deliberada, casi una mentalidad.
Me gusta pensar que un buen líder tiene algunos rasgos universales. Hay que tener un punto de vista. Los buenos líderes deben tener una perspectiva, incluso sobre las cosas más pequeñas. Lo que un líder no debe hacer es aceptar todo lo que dice la persona que está por encima de él o lo que dicen los demás y limitarse a responder: «Sí, eso es lo que deberíamos hacer». Un líder es, por naturaleza, alérgico al pensamiento grupal.
Creo que tener un punto de vista es un atributo muy poderoso de un líder. Por cierto, ¿qué opinas de esto?
Tim Reitsma
Me gusta lo del punto de vista. No creo haberlo oído antes, así que es algo nuevo para mí. Pero has dado en el clavo: un líder debe tener una dirección y un líder no es un título.
Lo he visto en mi carrera: «Eres un excelente colaborador individual; ahora gestiona este equipo». Y uno piensa: «No sé cómo hacer eso». Creo que un líder es capaz de resolverlo, reunir a las personas y conseguir que se concentren en una misión y una visión. El trabajo de un líder es aportar claridad: «Este es el rumbo que seguimos, así es como puedes contribuir a esta visión y así es como todos somos responsables de alcanzarla». Esa es mi definición provisional: claridad, responsabilidad y rendición de cuentas.
Anthony Clay
Está muy bien dicho. Generas energía y eres capaz de crear energía en otras personas para inspirarlas a querer seguirte. Eso no significa que una persona extrovertida sea necesariamente un líder.
Significa que creas energía en los demás y los inspiras a seguirte. Liderar tiene inherentemente un componente de liderar y seguir. Como dijiste, un líder debe comprender que su capacidad como colaborador individual se reduce porque está empoderando a otras personas para aumentar su rendimiento, producción y productividad.
Ese es un rasgo muy importante de un líder. Ya no se trata de que tú pongas tu nombre en un documento. Un líder se entusiasma cuando ve los nombres de los miembros de su equipo en él. Eso es fundamental.
Tim Reitsma
Totalmente. Es un trabajo y un papel desinteresados, mucho más que un título.
Recuerdo mi primer puesto de liderazgo. Pensaba: «Mírenme, ahora tengo este título tan elegante». Pero de repente tenía a unas 20 personas mirándome y preguntando: «¿Adónde vamos, Tim?». Me di cuenta rápidamente de que quizá no tenía ni idea de lo que estaba haciendo y tuve que resolverlo.
Un líder debe ser capaz de generar confianza. He hablado mucho de esto en otros pódcast y en algunos artículos: se trata de construir esa confianza. ¿Qué significa realmente contar con la confianza de tu equipo y confiar en él?
Es estupendo decir «confío en ti, Anthony», pero ¿confías tú en mí? ¿Confías en mí lo suficiente como para decir: «Quizá estoy teniendo dificultades» o «Todo el mundo tiene el mismo aspecto en esta organización; tenemos que hacer algo al respecto»? Ahí es cuando sabemos que hemos creado un buen lugar de trabajo.
Anthony Clay
Has dado en el clavo. Los líderes también pueden ser colaboradores individuales. A menudo pensamos que un líder es alguien que tiene un título y ocupa una posición determinada en la estructura de una organización, pero los líderes también pueden ser colaboradores individuales con un punto de vista, profundos conocimientos en un área concreta y la capacidad de inspirar a los demás, generar energía y crear claridad.
También pueden ser empáticos. En cierto modo, el liderazgo es independiente del lugar que ocupes en la estructura: se trata de esos otros atributos.
Tim Reitsma
Exactamente. Tal vez la visión antigua de un líder sea la de alguien que está en la cima y tiene personas que lo siguen. Pero también se puede crear un equipo de colaboradores individuales que sean líderes, que sientan que son dueños de su trabajo.
Eso es algo que he estado hablando con mi equipo: «Vosotros sois dueños de este negocio. Todos compartimos la responsabilidad». Creo que un líder debe decidir cómo va a presentarse cada día, cómo quiere liderar y cómo quiere inspirar, empezando por una base de confianza y empatía.
Anthony Clay
La confianza se gana. Es coherencia a lo largo del tiempo. Cuando asumes un equipo, ya sea de 20, 50 o 3 personas, es muy importante entender que son relaciones nuevas que tienes que cultivar.
La confianza no existe automáticamente porque ahora dirijas el equipo. Es algo que debes ganarte y demostrar con el tiempo. No llega de la noche a la mañana, pero es fundamental construirla.
Tim Reitsma
Esta misma mañana, justo antes de empezar a grabar, pedí comentarios a un miembro del equipo. Me dijo: «Prometiste hacer algo y todavía no lo has hecho». Respondí: «De acuerdo, gracias por los comentarios y por confiar en mí lo suficiente como para decírmelo». Tengo que cumplir con lo que prometí.
Estoy escribiendo contenido para nuestra publicación y mi equipo me está pidiendo cuentas. Así que ya lo he dicho públicamente: tengo que terminarlo.
Anthony Clay
Esa es una gran muestra de responsabilidad. También puedes observarlo desde la perspectiva de la diversidad, la equidad y la inclusión. Dar a las personas espacio para sentirse empoderadas y tener voz para decir: «Tim, voy a pedirte cuentas por esto» es equidad e inclusión en su máxima expresión.
Las personas sienten que tienen la capacidad de ejercer su autonomía y utilizar su voz. Esa es también una parte esencial del liderazgo: asegurarse de que las personas disponen de un espacio seguro para ser ellas mismas y decir: «Tim, termina eso». Es una manera muy hermosa de pensar en la inclusión como líder.
Tim Reitsma
Es más que una métrica de etnia, género o cualquier otra categoría que podamos enumerar. Lo difícil es que parece que tenemos que poner métricas a todo. Si no podemos medir algo, parece que no lo estamos haciendo. Entonces, ¿cómo medimos la inclusión y la capacidad de dar voz a las personas?
Anthony Clay
Hay que medir el trabajo que se está haciendo en materia de diversidad, equidad e inclusión. Algunas organizaciones ni siquiera miden nada. La llamada a la acción es clara: mide lo que estás haciendo.
Es importante tener en cuenta los resultados principales: cuál es la representación según las distintas identidades y cuál es la rotación según esas identidades. Pero no debemos detenernos ahí. Si queremos crear un cuadro de mando y medir lo que hacemos, tenemos que profundizar un nivel más y analizar los factores y las entradas que impulsan esos resultados.
Por ejemplo, la rotación es un dato: cuándo se incorporó alguien, cuándo se fue y cuánto tiempo permaneció. Pero ¿por qué se van las personas? Porque carecen de oportunidades de desarrollo profesional o porque no tienen mentores. Puedes medir cuántos mentores tiene la gente en tu organización y cuántos proyectos de desarrollo se les asignan.
Eso convierte la conversación en algo más que la rotación: habla de desarrollo profesional, oportunidades y mentoría. Los cuadros de mando deben centrarse en las entradas, en lo que realmente ocurre debajo de la superficie.
Cuando hablamos de representación, también debemos preguntarnos a quién contratamos y de dónde proceden nuestros candidatos. La diversidad es más que raza, etnia y género. También incluye cuánto has tenido que superar en la vida: aprender un nuevo idioma, trabajar en dos empleos, pasar por el sistema de acogida o haber experimentado la falta de vivienda.
Todas esas experiencias son atributos y formas de recorrer la vida. Incluirlas en las métricas aporta una perspectiva crítica. Debemos analizar la composición de los eventos de contratación, de nuestras fuentes de candidatos y de las personas con las que hablamos cuando invertimos dinero en atraer talento.
La cuestión es pasar de «¿cómo es nuestra representación?» a «¿cómo son nuestras fuentes de talento y nuestras actividades de contratación?». Ese nivel de detalle es necesario. Se trata de las entradas y de profundizar varias capas más.
Tim Reitsma
Me encanta. Es un cambio de mentalidad. Trabajé en una organización que publicaba sus métricas de diversidad en la página de empleo para rendir cuentas. En una ocasión, el fundador entró en una sala llena de profesionales del sector y todos se parecían a él. Había muy poca representación de mujeres o personas de color. Dijo: «Tenemos que cambiar. No podemos cambiar esta industria si no empezamos en algún punto».
Hay que empezar en algún lugar. Puedes empezar por analizar la composición de tu organización, pero después debes profundizar un nivel más. Lleva tiempo averiguar de dónde proceden las personas y cuáles son sus antecedentes.
Anthony Clay
El concepto de «distancia recorrida» procede de una investigación de Kapor Capital y Kapor Center. La idea es que, cuando hablamos de diversidad, equidad e inclusión, no nos referimos únicamente a la raza, la etnia o el género, ni solo a elementos visibles.
Nos referimos al conjunto de cosas que las personas han tenido que superar para llegar hasta donde están. Si adoptas esa perspectiva, amplías enormemente lo que consideras una característica o un atributo diverso.
Incluso un hombre blanco heterosexual puede haber crecido en una localidad muy pequeña, en una familia con bajos ingresos o en una vivienda pública. Hay que pensar en todo lo que ha tenido que superar. La situación socioeconómica es un predictor muy importante de las oportunidades que una persona puede tener.
La distancia recorrida consiste en ampliar la perspectiva y tener en cuenta los obstáculos que muchas personas han superado. También nos permite salir de las categorías binarias. En lugar de dividir a las personas en grupos rígidos, podemos hablar de los caminos que han recorrido y celebrar lo que han superado para llegar hasta donde están.
La diversidad se convierte así en algo mucho más amplio y matizado que las categorías tradicionales.
Tim Reitsma
Muchas empresas conocidas se centran en la diversidad y la inclusión. Es una métrica presente en la mayoría de las organizaciones. ¿Cómo damos el siguiente paso? ¿Preguntamos en las solicitudes de empleo dónde creció alguien o si vivió en una familia acomodada o en una vivienda pública? ¿Cómo hacemos esto operativo y accesible?
Anthony Clay
La palabra que define el futuro del trabajo es «matiz». Durante mucho tiempo hemos rellenado perfiles en sistemas de recursos humanos con los mismos campos: raza, género y etnia. Pero esos campos no reflejan toda la experiencia de una persona.
Por supuesto, la privacidad y la normativa son fundamentales. En algunos países no se pueden hacer determinadas preguntas. La ventaja del concepto de distancia recorrida es que es flexible y cada organización puede definirlo.
Podemos añadir más atributos a los perfiles de empleados en los sistemas de gestión de recursos humanos. Las herramientas modernas deberían permitir perfiles demográficos que vayan más allá de la raza y el género e incluyan atributos relacionados con la distancia recorrida.
Cada organización puede decidir qué atributos son relevantes según su ubicación, su contexto y sus necesidades. Así el concepto puede escalar entre distintos países y no convertirse únicamente en una idea estadounidense o norteamericana.
Tim Reitsma
Es una visión del futuro del trabajo: superar los campos estándar de nuestros sistemas. A algunas personas les da miedo medir la diversidad de pensamiento o preguntar por las experiencias personales porque temen que la información se utilice en su contra.
Si eso es lo que te preocupa en tu organización, quizá estés en la organización equivocada. Existen organizaciones que crean culturas inclusivas.
Anthony Clay
Imagina un mundo de currículos anónimos y ciegos. En lugar de centrarnos en la foto o el nombre de una persona, nos centraríamos en sus logros y en lo que puede aportar. También podríamos tener sistemas de seguimiento de candidatos anónimos y evaluar a las personas de la forma más objetiva posible.
Tim Reitsma
Me gusta. No necesariamente me importa que alguien haya asistido a una universidad prestigiosa. Me interesa el impacto que quiere crear y cómo piensa hacerlo. Un título universitario, un máster o cualquier otro nivel educativo pueden ser valiosos, pero quiero contratar a personas centradas en el impacto que desean generar.
Una persona puede estudiar en Harvard o en una universidad comunitaria local y tener la misma visión y capacidad para ejecutarla. Esa también es la distancia recorrida.
Anthony Clay
Exacto. Pensemos en los requisitos educativos. Muchas personas sirven en fuerzas armadas de todo el mundo y no tienen un título universitario cuando se incorporan. Sin embargo, pueden salir con 20 años de experiencia.
Hace años revisé miles de descripciones de puestos y me sorprendió comprobar que más de la mitad exigían una cantidad absurda de experiencia o formación para puestos relativamente iniciales. Pedir 20 años de experiencia para un puesto de nivel inicial es absurdo y excluyente.
Hemos mantenido la idea de que los títulos y otras señales superficiales indican quién es un buen candidato. El futuro del trabajo será más matizado. Evaluaremos la sustancia de las personas, no marcadores superficiales que quizá estén fuera de su control. Eso es equidad e inclusión.
Tim Reitsma
¿Por qué hemos tardado tanto? En 2020 hubo un despertar, pero ¿por qué es tan difícil?
Anthony Clay
Estamos hablando de cambiar comportamientos. Si una persona ha desarrollado un comportamiento durante 10, 20, 30 o 40 años, cambiarlo resulta difícil. A veces establecemos un estándar tan alto que parece imposible alcanzarlo.
También hemos tardado porque la tecnología todavía no ha arraigado plenamente en este trabajo. Los equipos de ventas utilizan sistemas de gestión de relaciones con clientes, pero ¿cuál es la herramienta indispensable de los responsables de inclusión? ¿Qué presupuesto sostenido o métricas financieras tienen? En muchos casos no existe nada comparable.
Hemos invertido en diversidad, equidad e inclusión sin hacer que el trabajo sea realmente operativo. No se puede invertir en algo sin invertir también en su excelencia operativa. Necesitamos herramientas, presupuestos sostenidos y sistemas que no aumenten durante un año para volver a disminuir al siguiente.
La diversidad, la equidad y la inclusión son una disciplina, no un titular ni una abreviatura de un momento concreto. El año 2020 activó a muchos profesionales, pero la disciplina debe mantenerse e integrarse en las operaciones de la organización.
Tim Reitsma
La diversidad, la equidad y la inclusión no son una métrica. Hay métricas relacionadas, pero no son una métrica en sí mismas.
Anthony Clay
Exactamente. Es un concepto que puede significar mucho y, al mismo tiempo, nada si no se profundiza. Hay que preguntar: «De acuerdo, ¿y ahora qué?». Hay que hacer clic una vez más y analizar los detalles.
Tim Reitsma
Para quienes escuchan y no saben por dónde empezar, ¿deberían comenzar midiendo etnia, raza y género?
Anthony Clay
Sí, puedes empezar con métricas sencillas. Lo más importante es establecer una línea de base para saber qué está ocurriendo. Las métricas básicas te muestran la situación actual, pero debes complementarlas con información cualitativa.
Habla con todas las personas de la organización, no solo con quienes pertenecen a grupos diversos. Pregunta cómo perciben la cultura y qué programas podrían hacerles sentir más cerca o más comprometidos con la organización.
Puedes utilizar encuestas, sondeos o conversaciones individuales, según el tamaño de la organización. No puedes lanzar iniciativas sin saber qué necesitan y quieren las personas. La diversidad, la equidad y la inclusión deben significar cosas distintas para organizaciones diferentes, porque operan en lugares, sectores y mercados distintos.
Primero establece tu línea de base y averigua dónde estás antes de gastar dinero para impulsar el cambio.
Tim Reitsma
También debemos superar la idea de que, porque yo celebro ciertas fiestas, todo el mundo las celebra. Podemos preguntar a las personas qué celebran y qué necesitan. Si alguien no celebra una determinada festividad, quizá pueda trabajar ese día y tomarse libre otro día que sí celebre. Son pequeños cambios que no cuestan dinero y pueden empoderar al equipo.
Anthony Clay
Me encanta el concepto del «calendario de inclusión». Puede ser un documento compartido en el que todas las personas incorporen las festividades que celebran. Puedes empezar con los días festivos nacionales y pedir a los empleados que añadan los suyos. Te sorprenderá la respuesta y mostrará cuánta diversidad existe en tu organización.
Otra cuestión importante es dónde almorzamos y a quién invitamos como formador en una reunión fuera de la oficina. Hay que pensar en la comida y en los restaurantes. Elegir siempre un restaurante de carnes porque tiene un menú aparentemente universal puede excluir a quienes tienen restricciones religiosas, son vegetarianos o tienen otras necesidades alimentarias.
No debería ser la persona con necesidades distintas quien tenga que conformarse con una ensalada. Podemos elegir otro restaurante. Son ajustes sencillos en la manera de trabajar diariamente como equipo y como cultura.
Tim Reitsma
Me recuerda a una comida reciente del equipo directivo. Yo prefiero sopa y sándwich, pero alguien eligió comida malasia. Descubrí que a la mayoría del equipo le gusta la comida picante y que yo era la excepción. El hecho de que a mí me guste algo no significa que a los demás también.
Son cosas sencillas que podemos hacer. Si eres líder y no tienes apoyo de la dirección o de recursos humanos, puedes empezar por pequeños cambios: crear un calendario de inclusión o dejar que otra persona elija el restaurante.
Anthony Clay
También puedes observar quién toma notas, quién organiza las reuniones y quién envía los correos electrónicos. Si siempre se pide a la misma persona que tome notas, aunque no lo midas mediante una encuesta, puedes observar ese patrón durante un mes y hacer algo al respecto.
Está bien prestar atención a estos comportamientos pequeños. Debemos identificarlos y corregirlos. Son cambios pequeños, pero importantes.
Tim Reitsma
Cuando pensamos en el futuro del trabajo y en cómo construir un mundo laboral mejor, todo se reduce a humanizar el lugar de trabajo. El hecho de que yo piense o actúe de una determinada manera no significa que todo el mundo esté de acuerdo o lo entienda. Tenemos que encontrarnos con las personas allí donde están, no esperar simplemente que cambien.
Anthony Clay
Antes construíamos lugares de trabajo para la época en la que vivíamos, pero eso es un indicador atrasado. No queremos construir un lugar de trabajo basado en las normas de 1905. Queremos construir un lugar de trabajo objetivamente extraordinario en el que todo el mundo pueda prosperar.
Ese es el estándar: crear el lugar de trabajo humano ideal en el que todos queremos trabajar. Es un viaje y debemos avanzar hacia él.
Tim Reitsma
No ocurrirá de la noche a la mañana, pero tenemos que empezar en algún punto. Anthony, nos has dado mucho en lo que pensar y formas sencillas de empezar a poner en práctica una estrategia de diversidad e inclusión.
No te limites a esperar a que un líder o recursos humanos tomen el control. Alza la voz. Si ves algo que cuestionas, pregunta. Hazlo desde la curiosidad. Así podemos empezar a convertir nuestras estrategias en acciones concretas.
Anthony Clay
Has dado en el clavo. Estoy totalmente de acuerdo.
Tim Reitsma
Anthony, no me gusta terminar porque podríamos seguir hablando durante mucho tiempo. Volveremos a invitarte. Sé que estás desarrollando una plataforma de software, Indi, y estoy deseando que se lance. Me encantaría tenerte de nuevo cuando esté disponible para contarle al mundo lo que estás construyendo.
Muchas gracias por acompañarnos. Ha sido un placer.
Anthony Clay
Gracias por invitarme. Lo agradezco mucho.
Tim Reitsma
Muy bien. Cuídate.
Espero que hayas disfrutado de la conversación con Anthony tanto como yo. Si te ha gustado lo que has escuchado, visita peoplemanagingpeople.com y suscríbete a nuestro boletín.
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