Principales Desafíos del Talento y Cómo Superarlos

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Vijay Pendakur: Cada contexto en cada sector es tan único, ¿verdad? Por eso, esta tendencia impulsada por la óptica y la apariencia en la contratación de liderazgo diverso es mucho ruido y no es tan útil en este momento.

David Rice: Bienvenido al podcast Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado de hoy es el Dr. Vijay Pendakur. Es autor de "La Alquimia del Talento" y ejecutivo con experiencia en empresas cuyos nombres tal vez reconozcas en su currículum, como VMware, Salesforce y Dropbox. Vamos a hablar sobre el nuevo libro de Vijay y algunos de los mayores desafíos de talento que enfrentan las empresas hoy.

Vijay, bienvenido.

Vijay Pendakur: Gracias por invitarme, David. Estoy emocionado de estar aquí.

David Rice: Primero, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste a donde estás y qué te llevó a escribir el libro.

Vijay Pendakur: Un poco sobre mi experiencia: ambos padres eran maestros en su época laboral. Así que, como era de esperarse, terminé en el negocio familiar de la educación. Durante 18 años trabajé en cinco universidades de todo el país y pasé mucho tiempo obteniendo títulos avanzados típicos en ese sector.

Y la línea conductora, al mirar atrás en esos 18 años (aunque no lo sabía en ese momento), fue claramente la curiosidad que tenía sobre la relación entre el entorno de aprendizaje de los estudiantes y su rendimiento académico, y cómo dicho entorno influye en su desempeño.

Luego, por una serie de eventos fortuitos y mucho trabajo arduo, acabé en un segundo acto de mi carrera que nunca anticipé, pero que me encantó. Lideré roles de talento y cultura en RRHH en varias corporaciones, pero realmente era el mismo enfoque: ¿cómo influye el entorno—en este caso, la experiencia del empleado—en su rendimiento?

Muchos de los modelos mentales y mi inclinación hacia la ciencia del comportamiento y los datos que desarrollé como científico social en el ámbito universitario durante casi 20 años se trasladaron de manera natural a cómo decidí abordar la experiencia del empleado.

Finalmente, hace poco, por mi 45 cumpleaños, decidí probar algo totalmente diferente y monté mi propio proyecto como solopreneur, usando un término que creo que tomé de TikTok. Quería plasmar todo lo aprendido en más de 20 años trabajando en organizaciones complejas y globales, liderando equipos diversos.

Buscaba una manera de aportar valor a los clientes como orador, facilitador y coach de efectividad de equipos. Muy amablemente, me preguntaste cómo llegué a escribir el libro. Mientras trabajaba con clientes y daba conferencias, sentí la necesidad interna de crear algo que cumpliera dos objetivos:

Por un lado, darme la oportunidad de clarificar mi pensamiento. Si alguna vez escribiste desde un post de blog hasta una carta de presentación o un libro, sabrás que escribir es el acto máximo de rigor y claridad. Y disfruto mucho de esa experiencia y de lo que obtuve al escribir este libro.

Por otro lado, me permitió ofrecer algo más coherente—mis clientes y el mercado, que luchan con cuestiones que me importan mucho, ahora cuentan con una recopilación más cohesionada de mis ideas, más allá de decir: “He hecho esto durante más de 20 años, resuelvo problemas difíciles. Trabajen conmigo.”

Eso resulta difuso. Así que tener un libro realmente cristalizó mi marca y mi propuesta de valor de maneras difíciles de lograr de otro modo.

David Rice: Absolutamente.

Pasemos directamente al libro. Lo comienzas hablando de la fatiga por disrupción en el prefacio, y esa parte resonó conmigo de inmediato. Repetidamente se dice que la disrupción es buena, hasta el punto de casi fetichizarse. Pero hay una frase que disfruté mucho y creo que cualquiera en RRHH o gestión podrá entender. La leeré rápidamente.

Dices: “Mi mente es consciente de que la disrupción y la incertidumbre son características de la vida en el siglo XXI, pero mi espíritu se siente sin energía. En este estado de desconexión, es fácil que reaccione mal ante cualquier nuevo cambio, incluso cambios positivos.” Eso me impactó mucho. Y creo que es importante comenzar por ahí, porque para entender el panorama actual del talento necesitas algo de empatía con esta experiencia.

¿Cómo ves que lo están haciendo la mayoría de las empresas?

Vijay Pendakur: Creo, y lo digo desde una perspectiva constructiva, que este es un momento muy difícil en la vida empresarial, pero la realidad es que la mayoría de las compañías no ven el bosque por los árboles en este momento. Hemos vivido, y seguimos viviendo, una cantidad desproporcionada de disrupción y cambios acelerados en los últimos cuatro años y medio, desde 2020.

Si lo analizamos a nivel macro, hablamos de pandemia mundial, movimientos sociales globales, auge macroeconómico, recesión, crisis en la cadena de suministro—luego terminó y volvió a empezar—inflación, ¿verdad?

Una palabra que, siendo hijo de los años 80 y 90, conocía desde los 70 en EE.UU., pero no pensé que marcaría tanto mi vida. Pasó de ser “inflación con i minúscula” a preguntarme: “¿En serio cuesta esto una hamburguesa?” Y desastre geopolítico, guerra. Y ya que este es un programa sobre la experiencia del empleado: despidos, ¿verdad?

Numerosas oleadas de despidos cíclicos. Cambios trascendentales que recaen sobre las personas, muchas veces sin sentido de control. Ese es el nivel macro. A nivel micro, las organizaciones responden a lo macro. Los empleados sienten que trabajan en un terremoto en cámara lenta.

Ahora vamos hacia aquí. No, ahora vamos hacia allá. Oh, IA generativa, tremenda disrupción. Ahora vamos a pivotar el modelo de negocio o reorganizar la cadena de suministro. Nos mudamos de China por X razones y nos establecemos en Vietnam e India. Grandes cambios a los que los empleados han tenido que adaptarse: el futuro del trabajo, ¿verdad?

Este cambio. Acabo de escuchar que el 80% de las empresas en EE.UU. ya tienen parte de su fuerza laboral trabajando de forma híbrida o remota. Eso no ocurría hace cinco años. Así que incluso la forma de interactuar con las empresas y los canales de interacción han cambiado. Eso es fundamental.

Muchos de los cambios que acabo de enumerar, no tuvimos las manos al volante, ¿verdad? Volviendo a la empatía: la mayoría de los cambios a los que tuvimos que responder o adaptarnos simplemente nos ocurrieron. Es clave humanizar eso, y parte de mi trabajo como coach de efectividad en el equipo ejecutivo es, justamente, humanizar estos problemas.

Si piensas en tu reacción al cambio, David, en tu vida… Hay momentos en los que tenemos el control e iniciamos un cambio importante, como mudarse por trabajo, casarse, tener hijos. Son cosas buscadas pero igual generan un enorme estrés.

Esto vuelve a lo que los neurocientíficos llaman una verdad axiomática: los humanos somos malos gestionando el cambio. Experimentamos las grandes disrupciones como un disparador de lucha-huida-parálisis. El sistema límbico entra en acción y nos inunda con adrenalina, cortisol, desactiva el neocórtex; entramos realmente en modo lucha-huida-parálisis.

Eso sucede incluso con cambios que elegimos, no digamos cuando no conducimos el autobús. Este momento de empatía consiste, pues, en ayudar a las empresas a ver el bosque completo y comprender que la gente ha experimentado tantos episodios de secuestro cognitivo estos últimos cuatro años y medio que quizás estén en situación de estancamiento. Podemos ahondar en esto, pero si revisas los datos de fuerza laboral sobre la fatiga a la disrupción, verás que indican que la gente está atascada.

Buena parte de la fuerza laboral está atascada ahora mismo. Apática, desconectada, languideciendo. Cuando hablo con líderes de alto nivel, muchos dicen: tengo personas en mi equipo que hace tres años eran de alto rendimiento y ya no lo son, y no entiendo por qué.

Así que existe una gran oportunidad, aunque parezca pesado, para adoptar ese modelo mental de ver el bosque entero y preguntarnos: ¿qué debemos hacer? Hay que recalificar a los líderes para que ayuden a salir a sus equipos de esa situación de estancamiento y llevarlos a un nuevo nivel de rendimiento.

Y de eso trata gran parte del libro.

David Rice: Por tu trayectoria, quien conozca tu nombre quizá piense que escribes aquí un libro sobre DEI, ¿verdad? Pero enfatizas que no es solo eso. Y a la vez sí lo es un poco, ¿no?

Dado lo que está sucediendo con la DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el debate político que se le ha asociado, ¿qué tan importante fue para ti dejar claro desde el principio que se basa en ciencia y verdades objetivas, como dijiste, axiomas, y que el enfoque es empresarial más que político?

Vijay Pendakur: Jaja, sí, haz las preguntas fáciles. Como alguien con antecedentes en DEI, siempre aposté por la ciencia y los datos para validar los argumentos. Ya sea defendiendo cambios en universidades que desatendían a sus estudiantes, mi vía era la ciencia y los datos atados al retorno de inversión institucional: futuro de matrícula, tasas de graduación, satisfacción parental… Eso era mi método.

Por tanto, al pasar al ámbito de experiencia del empleado (EX), era natural anclar la práctica de DEI en verdades como que si logramos inclusión, todos ganan.

Nunca lo vi como un debate político, sino como ciencia conductual humana aplicada al máximo rendimiento. Ese es el reto: no afirmo que todos lo enfoquen así, te cuento mi caso. Para mí, un equipo inclusivo es sinónimo de alto rendimiento, sin más.

Por eso, al escribir este libro, fue natural redactar sobre equipos de alto desarrollo y trasladar toda la ciencia conductual y trabajo de habilidades que años de experiencia en organizaciones complejas me han dado. Pero cuando llevaba el material a líderes y probaba ideas para el libro, noté que debía desnatar la señal del ruido.

Esto es lo que intento hacer. Pero detecté que en la coyuntura de polarización actual, se requiere ser más claro: el libro trata de equipos de alto rendimiento y que cada persona pueda dar lo mejor de sí.

¿Hay elementos de inclusión? Absolutamente. Pero enfocando la ciencia y los datos de manera agnóstica, permitiendo que empresas y líderes lo escuchen mejor en esta etapa de polarización y sensibilidad en el espacio de experiencia de empleado.

David Rice: En la sección del libro sobre el caso de la complejidad hablas de la relación señal-ruido que mencionabas y hay mucho alrededor de la DEI. Es fascinante como alguien con cierta experiencia en el ámbito, ya que he estado en conversaciones sobre iniciativas DEI… A veces la señal, el objetivo real, se pierde completamente entre el ruido.

Sin revelar demasiado, ¿puedes compartir ejemplos de esto en la manera tradicional de presentar el valor de la DEI?

Vijay Pendakur: Para clarificar a los escuchas: una propuesta de valor de DEI, como cualquier otra, es cómo justificamos la necesidad de cambio.

La DEI está inerentemente enraizada en la transformación. Porque el statu quo en la vida laboral hasta hace poco era fundamentalmente inequitativo, poco inclusivo y homogéneo, ¿verdad? Por tanto, la DEI requiere una propuesta de valor sobre por qué cambiar.

Revisando lo que hay ahí afuera, observé varias muy populares de los últimos cinco a diez años. Vi allí el problema de señal y ruido. No es una crítica, es simplemente clarificar el estado de situación. Por ejemplo, una propuesta que ha cobrado fuerza es que “las empresas diversas son más rentables”. Lo dicen los evangelistas todo el tiempo—y uso bien el término, porque son aliados, no necesariamente expertos, pero sí promotores y portadores de cultura.

Estas personas afirman: “Las empresas exitosas son más diversas y rentables”, lo repiten como un mantra. Eso es una señal cargada de ruido, porque en la sala de juntas, frente a la dirección ejecutiva, he visto muchas veces a ejecutivos esbozar escepticismo y pedir: “Demuestra que debes ser diverso para ser rentable.” Hay muchas empresas no diversas y altamente rentables, así que hace falta demostrar más de lo que normalmente se muestra.

El punto es que esa propuesta se popularizó por el estudio bienal de McKinsey, que correlaciona negocios exitosos y rentables con la diversidad, especialmente la de liderazgo. El ruido aparece cuando las empresas, siguiendo este enfoque, juegan a la óptica y la apariencia: “Vamos a cumplir con el requisito del estudio contratando selectivamente para parecer diversos y así silenciar la crítica.” Esto puede ser contraproducente, porque es mejor invertir en DEI pensando en el propio modelo de negocio y cómo la equidad y la estrategia de talento encajan a largo plazo, ya que cada sector es distinto.

Así, el énfasis performativo descontextualizado en contratar liderazgo diverso creo que es ruido y poco útil ahora. Otro ejemplo: en sectores B2C, la propuesta es que “la diversidad nos ayuda a vender más”. Hay ejemplos famosos de campañas publicitarias desacertadas provenientes de empresas homogéneas que intentan penetrar mercados nuevos sin voz interna de esas comunidades.

La señal es que la diversidad es relevante. El mundo es un sitio complejo y diverso, y la homogeneidad empresarial es una amenaza a la relevancia. El ruido surge cuando la empresa actúa a la fuerza: “Vamos a penetrar el mercado latino con nuestras patatas, así que necesitamos latinos en el equipo.” Lamentablemente, eso pasa mucho detrás de escenas.

Es negativo porque coloca a los nuevos empleados en situación incómoda, percibidos solo como fichajes para ese segmento. Si eres latino contratado en finanzas, igual todos creen que estás solo para apoyar esa estrategia. Es muy malo y reduce el alcance de la diversidad, que en realidad pone en juego la relevancia de toda la compañía ante la complejidad de los clientes a los que sirve.

David Rice: No puedo estar más de acuerdo.

A lo largo del libro desglosas los catalizadores que generan resultados de talento y profundizas en la seguridad psicológica, que a veces se utiliza superficialmente o fuera de contexto. Me gusta cómo lo planteas, con tres tipos de seguridad que llevan a la cuarta, la seguridad del desafío. Eso es lo que falta en muchas organizaciones. ¿Cómo se cultiva una cultura donde las personas puedan desafiar al liderazgo sin temor a represalias?

Vijay Pendakur: Primero, sería negligente si no diera crédito y reconocimiento a Amy Edmondson, referente mundial en investigación de seguridad psicológica, y al concepto más específico de Tim Clark sobre el modelo escalonado de seguridad. Mi libro es una síntesis crítica de mucha investigación hermosa realizada por referentes en el área.

Déjame explicarte por qué esto es tan útil. Como dijiste, la seguridad de confrontar o, más claro aún, nunca he conocido una empresa o líder que no entienda que la gente debe poder alzar la voz y retar a sus superiores para que el equipo gane consistente.

Piensa en los grandes momentos históricos donde la gente guardó silencio y el líder cometió errores graves. Está ampliamente aceptado que se necesita que los colaboradores puedan hablar y desafiar. Lo que falta en los manuales de equipos de alto rendimiento es que no se llega de inmediato a la seguridad de desafiar; hay escalones previos.

Lo brillante de la investigación de Clark es codificar esa escalera. Los escalones son: primero, sentir que formas parte en lo más básico (inclusión), segundo, tener oportunidades de aprendizaje, y tercero, poder contribuir significativamente en el trabajo.

La investigación muestra que estos tres pilares llevan a la cuarta seguridad, la de desafiar. Me parece una descripción bellísima y certera de la experiencia humana. Si alguna vez te atreviste a desafiar a tu jefe, seguramente primero sentías inclusión, comprensión y respeto, aprendías y crecías laboralmente, y contribuías con el equipo u organización.

Esos son insumos que nos permiten, por ejemplo, decir: “Jefe, en tu presentación para el cliente, creo que la diapositiva seis nos saca del foco y podemos perder el acuerdo.” Es algo riesgoso, y solo lo harás si tienes apoyo previo para llegar a esa seguridad. Concuerdo contigo: la seguridad psicológica suele acabar siendo una noción vaga. En parte, porque se confunde la rigurosa investigación y el conjunto de habilidades reales con un uso generalizado del término que a veces resulta poco útil.

Parece que el ruido y la señal son temas recurrentes aquí. El ruido es cuando simplemente se usa el término para cualquier sensación en el trabajo. El asunto: llevamos cuatro o cinco años lidiando con confusión en torno a la seguridad psicológica, y en mi práctica de coaching y conferencias veo a directivos decir: “No sé si comprar eso de la seguridad psicológica. Me suena a sobreprotección. Todos quieren ser emocionales todo el tiempo.” Líderes globales me expresan esto.

Porque también están cansados y reciben el ruido del concepto mal expuesto. Un consejo que doy a líderes e impulsores del cambio es reformular la seguridad psicológica como confianza. Así, cuando trabajo e imparto sesiones, toda mi labor sobre seguridad psicológica la presento como confianza.

La confianza es universal, todos la valoramos, suele estar en el top de valores empresariales. Desde esa óptica, puedes abordar los mismos temas: ¿Confío en que puedo desafiar a mi jefe? ¿Soy incluido? ¿Puedo aprender y contribuir? Estos son los cimientos para que uno confíe lo suficiente para el acto valiente de desafiar a la autoridad. Esa reformulación ayuda a filtrar el ruido y regresar a la señal de que la confianza es fundamental para equipos de alto rendimiento.

David Rice: Bien, oyentes, aquí vamos a hacer una pausa y dividir esta conversación en dos partes. Este es el final de la primera parte. Gracias por acompañarnos hoy y les animo a volver para la segunda parte de este diálogo con Vijay, donde profundizaremos en la crisis de pertenencia y los grandes retos actuales para las organizaciones.

Mientras tanto, visiten peoplemanagingpeople.com/membership y conozcan nuestra comunidad. Uno de los beneficios es el acceso a nuestros eventos en vivo, que cada vez son más exitosos, desde paneles de discusión hasta cafés informales y nuestra serie “Pregunta al Experto”. Vijay se unirá a una de nuestras próximas sesiones, así que los invitamos a ingresar, echar un vistazo y considerar unirse a la comunidad.

Hasta la próxima, juega con tus mascotas, tómate un lunes libre.