4 indicateurs L&D qui favorisent un véritable succès commercial

Eric Grant

on May 7, 2026

Les indicateurs d’apprentissage et de développement sont essentiels pour prouver l’impact réel de vos programmes de formation. La plupart des équipes se concentrent sur de mauvaises données ou passent à côté des informations qui intéressent réellement les dirigeants d’entreprise. Dans cet article, je vais décomposer quels indicateurs L&D comptent, pourquoi tant d’équipes se trompent, et comment vous pouvez utiliser des données réellement pertinentes pour mettre en avant la véritable valeur de vos initiatives d’apprentissage—en allant au-delà des statistiques superficielles et en adoptant des indicateurs que votre PDG saura réellement apprécier.

L’Or : Tout ce dont l’entreprise a besoin

Le premier et meilleur indicateur que vous pouvez suivre en tant qu’équipe et responsable L&D, c’est tout simplement ce que l’entreprise (et/ou ses dirigeants) vous disent vouloir suivre. Aussi simple que cela. Et aussi complexe.

J’ai assisté un jour à une session de formation où l’animateur a dit que toute décision d’entreprise se résume à l’un de ces trois objectifs :

Plus de revenus
Moins de coûts
Risque atténué

Alors, si vous effectuez une mesure de votre programme de formation basée sur un indicateur important pour l’entreprise, elle s’inscrira dans l’une de ces trois catégories.

Quelques exemples : aider les gens à être plus productifs (moins de coûts), vendre davantage ou obtenir plus de renouvellements (plus de revenus), ou savoir ce qu’ils peuvent ou non faire dans certaines situations (risque atténué).

Bien sûr, il existe d’autres exemples, mais je pense toujours à ces trois grands objectifs.

Pourquoi suivre cela ?

Voilà la clé pour prouver le retour sur investissement de votre programme L&D. C’est ainsi que vous démontrez que vous avez atteint les KPI de l’entreprise et les attentes en matière d’efficacité de la formation.

La seule façon de réaliser tout cela sans contestation, c’est de cibler vos mesures sur ce que l’entreprise veut retirer de vos programmes. Cela sort votre travail de l’isolement et l’aligne avec la stratégie globale de l’entreprise. Tout indicateur ou résultat L&D que vous auriez créé de vous-même pourrait toujours être mis de côté comme un indicateur isolé.

En résumé, le pourquoi est ici tout l’enjeu. Nos objectifs, en tant que professionnels de la formation, doivent être ceux de l’entreprise. Nous sommes censés être des fournisseurs de services et des facilitateurs. Prouver cela avec le standard de référence reste ce qui échappe encore à notre secteur.

Comment le mesurer ?

C’est ici que réside la difficulté. Ces indicateurs sont notoirement complexes à suivre. Il y a plusieurs raisons à cela et je vais en évoquer quelques-unes ici.

Mais, avant d’aller plus loin, laissez-moi vous dire qu’à mes yeux, une organisation saine serait celle pour laquelle ceci se fait de manière collaborative. Une équipe L&D n’a peut-être pas accès aux données qu’elle souhaite mesurer, ou ces données peuvent être difficiles à obtenir car trop désordonnées.

Bien que je considère qu’une équipe L&D qui anime une formation liée à un véritable indicateur orienté business doive piloter cet indicateur, elle ne peut pas être totalement responsable du suivi et du contrôle de celui-ci. Cela doit se faire avec l’appui d’une équipe opérationnelle, d’analystes ou d’une équipe data interne.

Et lorsque vous collaborez avec ces équipes, elles peuvent, espérons-le, vous expliquer pourquoi il peut être difficile de collecter précisément la donnée que vous recherchez. Car expérimenter sur l’humain est complexe. Pour réellement mesurer un changement, vous voudriez disposer de deux groupes de performance : un groupe témoin et un groupe test ou traité. Et ces groupes doivent être aussi similaires que possible.

Mais avec des personnes, c’est rarement le cas. Les employés peuvent différer en ancienneté, salaire, niveau, expérience, etc. Ils peuvent aussi tout simplement passer une mauvaise journée ou semaine, ou bien ne participer qu’à moitié à cause de problèmes personnels.

Comparer alors deux groupes n’est donc jamais vraiment possible en gardant toutes les variables constantes. Interrogez ceux qui travaillent quotidiennement avec la donnée, ils vous diront que c’est rarement le cas avec des groupes de personnes. Ne laissez pas cela fausser votre expérimentation. Vous pouvez tout de même conserver une démarche scientifique et formuler une hypothèse stipulant qu’un groupe agira différemment de l’autre (mieux ou moins bien).

Ne laissez pas la quête du parfait devenir l’ennemi du bien ! Car vous voulez tout de même démontrer, du mieux possible, que votre initiative de formation a fait évoluer un indicateur business, même si la mesure n’est pas absolument parfaite.

Si vous savez que votre mesure concerne un groupe stable, même si certains aspects sont discutables, le management verra que votre action a eu un impact positif sur l’entreprise et que l’apprentissage est un investissement rentable pour le capital de l’entreprise.

C’est le standard d’excellence de ce que nous réalisons avec les équipes L&D internes. C’est à cet endroit que se trouve la valeur que nous apportons à nos organisations. Alors, comment relever les défis évoqués ci-dessus concernant les données ?

Réalisez des sessions avec plusieurs groupes différents
- Une bonne pratique consiste à organiser cela avec des groupes totalement aléatoires afin d'aider à tester les hypothèses. Un segment réellement aléatoire n'est peut-être pas possible, et si ce n'est pas le cas, assurez-vous de le comparer avec un segment « témoin » aussi aligné que possible
Suivre les cas particuliers et les raisons pour lesquelles un groupe pourrait ne pas être totalement aléatoire
- Cela peut inclure des éléments comme l'ancienneté, l'expérience précédente, ou des expériences antérieures auxquelles une personne a pu participer. En tant que principe de gestion des données, il est important de mettre en avant autant de ces détails atypiques que possible.
Avoir assez d'apprenants pour pouvoir en écarter quelques-uns lors de la mesure des résultats.
- Testez avec des groupes de plus de 10 personnes si possible. Si deux ou trois participants abandonnent, vous aurez encore assez de personnes et de données pour rendre compte
À la fin, n'oubliez pas de prendre en compte également le coût de la formation (vous pouvez être sûr que vos responsables d'entreprise y pensent).

Si vous souhaitez en voir plus, j’ai publié un exemple (expurgé) de rapport de formation cherchant à démontrer le succès dans ce cadre. Vous pouvez le trouver ici.

L’Argent : Comportements des apprenants et corrélations comportementales

graphiques pour les comportements des apprenants argent et les corrélations comportementales

Ensuite, nous avons une mesure des comportements modifiés ou changés (espérons-le de façon positive) ainsi que des mesures de la corrélation entre les initiatives de formation et la performance.

Je vais commencer par les comportements. La plupart des programmes L&D visent à enseigner, former, développer des compétences ou à modifier. Je suis sûr qu’il y a d’autres objectifs. Au final, nous cherchons à améliorer la capacité de quelqu’un à réaliser une tâche.

Il peut s’agir d’un outil précis (Excel), d’un langage (SQL) ou d’une compétence (l’empathie), mais c’est toujours quelque chose de concret. L’indicateur à capter est donc de voir si oui ou non nous avons changé ou amélioré cette compétence. Nous ne pourrons peut-être pas le relier à un indicateur métier (« L’Or » ci-dessus) mais nous pouvons constater le changement.

Voici un exemple : nous disposions d’une fonction de « service d’assistance » dans l’une de mes anciennes entreprises. Nous pouvions voir qui utilisait le service, et à quelle fréquence, mais nous voulions aider les employés à se débrouiller par eux-mêmes au lieu de s’y reposer (nous n’avions pas de coût associé à ce service, sinon nous aurions pu l’intégrer à un indicateur métier plus pertinent).

Nous avons donc travaillé avec les utilisateurs « intensifs » de la fonction — ceux qui la sollicitaient le plus — pour voir ce qui était possible.

Nous avons divisé les utilisateurs intensifs en trois groupes :

(1) Un groupe « traitement » à qui nous avons envoyé un module e-learning sur la manière de trouver des ressources par eux-mêmes

(2) Un groupe auquel nous avons proposé une brève formation en présentiel pour comprendre pourquoi ils utilisaient aussi souvent le service d’assistance, puis avons suivi avec des ressources (incluant du e-learning)

(3) Un groupe témoin avec lequel nous n’avons rien fait.

Devinez ce qu’il s’est passé ? Les deux groupes traités (1 et 2) ont diminué leur utilisation du service d’assistance (sans que nous leur ayons demandé ou dit que c’était le but) par rapport au groupe témoin (3). Mais le Groupe 2, qui bénéficiait d’une compréhension directe des comportements suivie d’un accompagnement, a enregistré une baisse bien plus grande et durable de son usage.

Cela en soi fut un franc succès. Nous n’avions aucun moyen d’évaluer les économies réalisées dans cette entreprise, donc nous avons utilisé ce niveau d’indicateur « Argent » au lieu de « l’Or », mais nous avons prouvé que nous pouvions influencer les comportements de notre public.

Pourquoi le suivre ?

Parce que suivre les comportements vous permet de comprendre les écarts de compétences et les opportunités à saisir. Cela aide aussi à cibler les ressources de votre équipe L&D là où elles serviront le plus pour répondre aux objectifs de l’entreprise (et ainsi atteindre des indicateurs « Or » à terme).

Cela implique de meilleurs managers qui accompagnent les employés vers une promotion ou un développement plus rapide (mobilité interne) ou qui les fidélisent (rétention). Cela veut également dire engager davantage les personnes sur la mission ou les valeurs de l’entreprise (engagement collaborateur).

Votre stratégie d’apprentissage et sa conception commenceront aussi sans doute à attirer l’attention. Elle n’aura peut-être pas l’impact direct sur la performance globale que les indicateurs « Or » apportent, mais elle montrera que votre programme d’apprentissage est capable de faire évoluer les leviers sur lesquels il s’engage.

Comment le suivre ?

Il vous faudra un autre jeu de données pour suivre ceci correctement. Il s’agira probablement d’un historique sur la performance ou des évaluations ou revues de performance des employés. Selon votre organisation, ce sera peut-être difficile à obtenir, mais c’est indispensable pour démontrer croissance ou valeur.

Un conseil : demandez à vos équipes RH une version de ces données où les informations personnelles ont été supprimées. Voyez avec elles s’il est possible de relier vos données de formation à celles de performance des employés puis de les restituer anonymisées.

Vous disposez maintenant d'un ensemble de données anonymisées qui permet d'examiner les évolutions historiques et/ou les corrélations. Trouvez un bon analyste et lancez quelques modèles de régression sur les variables que vous avez désormais !

Le Bronze : Connaissances et compétences des apprenants

illustration des connaissances et compétences de l'apprenant bronze

C'est ici que la majorité des programmes de formation et développement s'arrêtent. Et c'est très bien ainsi. Pouvoir prouver que les apprenants ont acquis des connaissances ou comblé des écarts de compétences est admirable et devrait maintenir l’investissement consacré aux programmes de formation et de développement des employés.

Pourquoi le suivre ?

Vous devriez suivre cet indicateur car il prouve que l’expérience d’apprentissage a eu une valeur et un effet sur les employés.

Développer les connaissances ou compétences de quelqu’un est essentiel, et il est prouvé que cela favorise des indicateurs de performance humaine tels que l’engagement et la fidélisation des employés.

Comment le suivre ?

Les scores d’évaluation entrent ici mais ils doivent avoir du sens. Par exemple, si vous concevez tout un module e-learning, puis une évaluation basée uniquement sur ce module, que prouve un score de réussite ?

Ça prouve qu’ils ont compris ce que vous avez écrit, mais retiendront-ils vraiment le contenu des modules ? Probablement pas. Et le fait de réussir prouvera-t-il qu’ils seront plus performants au travail ? Peut-être (voir ci-dessus).

Mesurer l’évolution des connaissances et compétences est vraiment crucial, mais cela doit être fait correctement. Quelques bonnes pratiques incluent l’analyse des résultats avant et après l’évaluation pour observer les progrès.

Encore mieux, faites les deux puis réalisez une autre évaluation 60 jours après, ou insérez une question d’évaluation dans une autre formation pour voir combien de personnes répondent juste.

Vous pouvez aussi demander aux managers de suivre tout changement attendu suite à la formation durant la journée de travail d’un employé, puis de vous en faire retour. Ceci reste subjectif, mais cela vise la bonne personne : leur manager.

Selon le nombre d’employés (ou de groupes test), il existe toutes sortes de façons créatives d’aborder ce sujet, mais il faut tenir compte du temps et de la charge que cela représente pour les managers.

Un autre Bronze : Retour d'apprentissage et rythme d'apprentissage

Je suppose que la plupart des équipes suivent qui apprend et combien de personnes apprennent sur une période donnée (semaine/mois/trimestre).

Ce sont des indicateurs importants, mais il ne s’agit que de traces d’activité. En faire quelque chose de signifiant – même si vous n’arrivez pas à mesurer certains outils cités plus haut – est essentiel pour rendre compte de la santé de la culture d’apprentissage.

Et il est important de démontrer à votre direction qu’une culture d’apprentissage saine est impérative. Selon McKinsey, les entreprises proposant des programmes de formation complets affichent un revenu par employé supérieur de 200 %.

Pourquoi le suivre ?

Un indicateur de retour d’apprentissage montre à quelle fréquence les apprenants reviennent sur la plateforme ou le programme d’apprentissage que vous animez.

Vous ne voulez pas observer uniquement des personnes qui ne viennent qu’une seule fois ; vous souhaitez constater des engagements répétés sur le développement de nouvelles compétences, et vous voulez mesurer cela.

Petite nuance : même dans un environnement sain, les gens sont occupés. Un taux d’apprenants revenant plus d’une fois par mois supérieur à 20 % est bien, et au-delà de 40 % c’est excellent.

Le rythme d’apprentissage permet de savoir à quelle fréquence les apprenants reviennent sur la plateforme – ou s’inscrivent à de nouveaux programmes depuis leur première participation.

Cela vous indique par exemple si les utilisateurs reviennent en moyenne une ou deux fois par mois, ou si la plupart reviennent après 40 jours. Cela devient vraiment significatif si l’on s’intéresse au type de formation qui encourage un rythme plus soutenu.

Par exemple, votre formation pour managers est-elle si efficace que les participants reviennent chaque semaine ? Les gens apprécient-ils réellement votre contenu externe ? Suivez cela et analysez les tendances de mois en mois ou d’un trimestre à l’autre.

Comment suivre et un exemple

Peter Meerman, expert en analyse de l’apprentissage, a commencé à rassembler certains de ces indicateurs dans de simples tableaux de bord que, selon moi, de nombreuses équipes peuvent utiliser. Vous pouvez voir certains de ses travaux ici — ainsi qu’un tableau de bord combinant les Apprenants actifs, les Heures moyennes par apprenant, ou des éléments détaillés comme la Dépense moyenne par apprenant.

Tous ces éléments sont indispensables pour comprendre un score de « santé » global de la culture d’apprentissage, mais soyez prudent avec vos attentes et redoublez encore plus de prudence dans la manière dont vous présentez ces données.

Il est toujours important de définir avec vos parties prenantes ce à quoi ressemble un « bon » taux de fréquentation mensuelle pour votre plateforme ou LMS par les apprenants.

Pour les grandes organisations, tout résultat au-dessus de 50 % par mois est excellent. Si vous faites appel à un prestataire externe pour le contenu ou les logiciels, demandez-lui des indicateurs de référence.

Indicateurs De Formation À Envisager De Ne Pas Suivre

Vous remarquerez peut-être qu’un indicateur souvent utilisé par les équipes L&D manque dans cet article. Il s’agit des scores de satisfaction client (cSAT), du Net Promoter Score (NPS), ou de tout autre score dans lequel un apprenant vous indique à quel point il a apprécié ou recommanderait un cours. Un autre exemple est le taux de complétion de formation.

La raison pour laquelle je les ai omis, c’est simplement parce que je n’y vois pas beaucoup de valeur. Si vous pouvez mesurer le retour des apprenants et le rythme d’apprentissage comme décrit ci-dessus, vous disposez d’indicateurs plus concrets et pertinents que les réponses subjectives obtenues à des questions telles que « Avez-vous aimé cette formation ? »

Si vous voyez des apprenants qui reviennent (et rapidement), cela constitue un signal suffisant indiquant qu'ils ont apprécié la formation, qu'ils ont l’intention de terminer ce qu’ils ont commencé et qu’ils en voient probablement la valeur pour eux-mêmes.

Si votre objectif est de mieux comprendre comment améliorer votre formation, demandez alors précisément ce point. S’interroger sur l’appréciation ou sur l’intention de partage sont des indicateurs qui cherchent la pertinence alors qu’ils ne le sont en réalité pas.

Entreposage Des Données

Une question courante que l’on me pose à ce sujet est : « Où trouver toutes ces données ? ».

La plupart doivent se trouver dans votre système de gestion de l’apprentissage. Tout ce qui concerne l’activité de l’apprenant (les indicateurs « bronzes ») s’y trouve et nécessitera peut-être de télécharger les données puis de les analyser sous Excel ou Sheets pour obtenir des conclusions. Un accompagnement pourra être utile pour faire correspondre noms ou identifiants salariés et dates de formation dans un fichier volumineux.

Votre LMS devrait également proposer une API fonctionnelle, ou au moins permettre de transférer ses données ailleurs. Si vous le pouvez, travailler avec des collègues afin d’intégrer ces données à un véritable outil d’entreposage de données (comme Snowflake) peut s’avérer très efficace.

Cela vous permet alors de comparer ces activités d’apprentissage avec d’autres données RH comme la performance, la productivité ou les évaluations. Ainsi, au lieu de jongler entre plusieurs fichiers Excel, vous pourrez potentiellement tout croiser (souvent avec l’aide d’un analyste de données) dans le même outil, via une requête SQL.

Il existe aussi d’autres solutions. Cognota est une plateforme L&D qui vise à centraliser toutes ces informations et mérite peut-être un regard. Des outils comme Tableau ou Google Data Studio peuvent aider à créer de jolis tableaux de bord à partir de feuilles de calcul, alors si vous trouvez un moyen d’y importer les données brutes, vous pourrez les visualiser agréablement.

Restez À Jour Sur Les Évolutions

Si vous souhaitez approfondir les indicateurs du développement des compétences, je vous recommande de suivre différentes communautés L&D sur LinkedIn et ailleurs. Je vous conseille de commencer par L&D Shakers et Offbeat.

Si vous pensez que je me trompe complètement concernant les questions cSAT dans les enquêtes post-apprentissage, écrivez-moi sur LinkedIn—je suis toujours partant pour un bon débat !

Voici quelques ressources supplémentaires pour vous aider à améliorer votre programme L&D et à développer vos talents :

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4 indicateurs L&D qui favorisent un véritable succès commercial