4 indicateurs L&D qui favorisent le succès réel des entreprises
Après plus de 12 ans dans l'industrie de la formation et du développement (L&D), je dirais que moins de 10 % des équipes utilisent les indicateurs de formation et développement de manière efficace. Cela va à l'encontre des 91 % des responsables de la formation qui reconnaissent la nécessité de mesurer correctement les résultats de leurs programmes de formation.
Pourquoi un tel écart ? Il y a bien sûr de nombreuses raisons, mais cela revient souvent à regarder les mauvais indicateurs ou à observer les bons sans disposer des bonnes données pour les étayer.
Dans la seconde partie de ma carrière en formation et développement, je suis devenu particulièrement passionné par les indicateurs et la donnée dans ce domaine. À tel point que je me suis engagé dans un parcours de quatre ans pour obtenir un Master en analytique, ce qui m'a obligé à revoir les statistiques et le calcul que je n’avais pas pratiqués depuis le lycée. Aïe.
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J’ai fait cela parce que j’ai constaté que le manque d’approche orientée données était un véritable handicap pour lancer et valider les types de programmes de formation que je savais bénéfiques.
Le problème, c’est que mes dirigeants ne le savaient pas comme moi, et sans données, je n’avais pas d’outil adéquat pour leur démontrer. Je voulais changer cela définitivement.
De manière générale, trop souvent, la communauté L&D se retrouve perçue comme un coût plutôt qu’un bénéfice. Ou, si l’on nous considère comme un atout, ce n’est que de manière floue. Une utilisation appropriée des données et des indicateurs de formation et développement est la solution à ce problème.
Mais ce n’est pas un cap facile à franchir. Je lis beaucoup d’articles qui mettent en lumière de nombreux indicateurs à suivre, dont la moitié sont totalement insignifiants. Je vais expliquer pourquoi dans cet article, mais, lorsqu’il s’agit de choisir des indicateurs, ma question principale reste : est-ce que le PDG s’en souciera ?
Voici un exemple : est-ce que mon PDG se soucierait de la note moyenne à l'un de mes tests ? Peut-être, mais s’il est un dirigeant avisé, il pourrait demander qui a construit ce test et ce qu’il contenait.
Si la majorité des personnes obtiennent plus de 95 %, c’est probablement trop facile. Si les scores sont très variables, la bonne question de la part d’un dirigeant serait : qu’est-ce que cela nous apprend sur la capacité des gens à faire leur travail ?
Ah, voilà le véritable indicateur. Un score d’évaluation n’a d’importance que s’il vous apprend quelque chose de plus important.
Il peut indiquer la difficulté d'une évaluation ou la qualité de votre contenu (utile pour vous mais probablement pas pour votre PDG). Au mieux, il peut révéler à quel point une personne maîtrise une compétence importante pour son poste ou son rôle.
Approfondissons les indicateurs réellement parlants. Ma liste n'inclura pas le nombre total d’apprenants ou les données classiques sur les évaluations. Nous allons nous concentrer sur des indicateurs plus complexes mais qui, s’ils sont capturés, permettront à votre fonction L&D de distancer largement les autres.
Je vais commencer par l’étalon « or » et descendre ensuite par ordre d’ambition.
L’or : Tout ce dont l’entreprise a besoin
Le premier et meilleur indicateur qu’une équipe ou responsable formation et développement peut suivre, c’est tout simplement ce que l’entreprise (et/ou ses dirigeants) veulent voir suivi. C’est aussi simple… et aussi complexe, que cela.
J’ai un jour assisté à une session de formation où l’animateur a expliqué que toute décision d’entreprise se résume à l’un des trois résultats recherchés :
- Plus de chiffre d'affaires
- Moins de coûts
- Moins de risques
Ainsi, si vous mesurez votre programme de formation sur un indicateur dont l’entreprise a besoin, il s’inscrira dans l’une de ces catégories.
Des exemples ici incluent aider les gens à être plus productifs (moins de coûts), vendre plus ou obtenir plus de renouvellements (plus de chiffre d'affaires), ou savoir ce que l’on peut ou ne peut pas faire dans certaines situations (atténuation des risques).
Bien sûr, il existe d’autres exemples, mais je repense toujours à ces trois résultats principaux.
Pourquoi le suivre ?
C’est le sésame pour prouver le retour sur investissement de votre programme L&D. C’est ainsi que vous démontrez que vous avez atteint les KPI de niveau business ainsi que les attentes en matière d’efficacité de formation.
Le seul moyen de le faire de façon incontestable, c’est de viser vos mesures sur ce que l’entreprise attend de vos programmes. Cela sort votre travail de son silo et l’intègre dans la stratégie globale de l’organisation. Tout indicateur ou mesure conçu par le service L&D seul pourra toujours être mis de côté en tant que mesure isolée.
En bref, le pourquoi est l’enjeu principal ici. Nos objectifs, en tant que professionnels L&D, devraient être ceux de l’entreprise. Nous sommes censés être des prestataires de services et des facilitateurs. Le prouver via le standard « or » reste le défi de notre secteur.
Comment le suivre ?
Voici où réside une certaine difficulté. Ces indicateurs sont notoirement difficiles à suivre. Il existe plusieurs raisons à cela, et je vais en évoquer quelques-unes ici.
Mais, avant d'en parler, permettez-moi de dire qu'à mon avis, une organisation saine serait celle où cela se fait de manière collaborative. Une équipe Formation & Développement (L&D) peut ne pas avoir accès aux données qu'elle souhaite mesurer ou bien ces données peuvent être difficiles à obtenir en raison de leur complexité.
Bien que je pense qu'une équipe de formation et développement qui organise une formation rattachée à un véritable indicateur de résultat axé sur les objectifs métier doive être responsable de l'amélioration de cet indicateur, elle ne peut pas être totalement responsable de le suivre ou de l'avoir suivi. Cela doit se faire avec l'aide d'une équipe opérationnelle, d’analystes ou d’une équipe de données interne.
Et, lorsque vous travaillez avec ces équipes, espérons-le, elles peuvent expliquer pourquoi il peut être difficile de vraiment capturer l’indicateur que vous recherchez. Parce que l’expérimentation basée sur des facteurs humains est difficile. Pour suivre réellement un changement, il faudrait disposer de deux groupes de performance : un groupe témoin et un groupe test ou « traitement ». Et ces groupes doivent être aussi similaires que possible l’un à l’autre.
Mais avec les personnes, c’est rarement le cas. Les employés peuvent différer par leur ancienneté, leur salaire, leur niveau, leur expérience, etc. Ils peuvent aussi simplement passer une mauvaise journée ou semaine ou ne participer qu’à moitié à cause de problèmes personnels.
Ainsi, comparer deux groupes, c’est rarement comparer des pommes avec des pommes. Demandez à la plupart des personnes qui travaillent tous les jours avec des données, et elles vous diront que les groupes de personnes sont rarement équivalents. Ne laissez pas cela fausser votre expérience. Vous pouvez toujours utiliser la méthode scientifique dans votre approche et formuler une hypothèse selon laquelle un groupe réagira différemment d’un autre (mieux ou moins bien).
Ne laissez pas la recherche de la perfection être l’ennemi du bien ! Car vous souhaitez toujours démontrer, du mieux que vous le pouvez, que votre initiative de formation a permis d’améliorer un indicateur métier, même si cela ne peut pas être mesuré à la perfection.
Si vous savez que votre mesure porte sur un groupe stable, même si une partie de celui-ci peut être débattue, la direction verra que votre travail a eu un impact positif sur l’entreprise et que la formation représente un investissement rentable pour l’organisation.
C’est l’étalon-or de ce que nous faisons au sein des équipes L&D internes. C’est là que réside la valeur que nous offrons à nos organisations. Alors, comment surmonter les défis liés aux données mentionnés ci-dessus ?
- Organisez des sessions avec différents groupes
- Une bonne pratique serait d’effectuer cela avec des groupes totalement aléatoires pour aider au test d’hypothèse. Un segment réellement aléatoire n’est peut-être pas possible, et si ce n’est pas le cas, assurez-vous de le comparer à un segment « témoin » qui lui ressemble le plus possible
- Repérez les valeurs atypiques et les raisons pour lesquelles un groupe n’est pas totalement aléatoire
- Celles-ci peuvent inclure l’ancienneté, l’expérience passée ou d'autres expériences auxquelles la personne a déjà participé. En principe, vous devez signaler autant de ces détails inhabituels que possible.
- Ayez suffisamment d’apprenants pour pouvoir en exclure quelques-uns au moment de la mesure.
- Testez avec des groupes supérieurs à 10 si possible. Si deux ou trois personnes abandonnent, vous devriez avoir suffisamment de participants et de données pour établir un rapport
- À la fin, n’oubliez pas de prendre en compte le coût de la formation également (vous pouvez parier que vos dirigeants y pensent déjà).
Si cela vous intéresse d’en voir davantage, j’ai publié un exemple (anonymisé) de rapport de formation cherchant à démontrer le succès dans ce cadre. Vous pouvez le trouver ici.
L’Argent : Comportements des apprenants et corrélations comportementales
Ensuite, nous avons une mesure des comportements modifiés ou altérés (espérons-le de manière positive) et des mesures de corrélation entre les initiatives de formation et la performance.
Je vais commencer par les comportements. La plupart des programmes L&D cherchent à enseigner, transmettre des compétences, former ou modifier. Il y en a sûrement d’autres. Au final, nous voulons améliorer la capacité de quelqu’un à faire quelque chose.
Cela peut être un outil spécifique (Excel), un langage (SQL) ou une compétence (empathie), mais c’est toujours quelque chose. Par conséquent, l’indicateur que nous souhaitons mesurer est de savoir si nous avons réellement changé ou amélioré cette compétence. Nous ne serons peut-être pas capables de l’associer à un indicateur métier (« L’Or » ci-dessus) mais nous pouvons constater qu’un changement a eu lieu.
Voici un exemple : nous avions une fonction de « support technique » dans l’une de mes précédentes entreprises. Nous pouvions voir qui utilisait le support technique, et à quelle fréquence, mais nous voulions essayer d'aider les employés à devenir autonomes au lieu de compter dessus (nous n’avions pas de coût associé, sinon nous aurions pu l’intégrer à un indicateur métier).
Nous avons donc travaillé avec les utilisateurs « power » de la fonction — ceux qui l’utilisaient le plus — pour voir ce que nous pouvions faire.
Nous avons divisé les power users en trois groupes :
(1) Un groupe test auquel nous avons envoyé un module e-learning sur la recherche de ressources en autonomie
(2) Un groupe auquel nous avons dispensé une courte formation en présentiel pour comprendre pourquoi ils utilisaient si souvent le service d’assistance, puis nous avons fait un suivi avec des ressources (y compris des modules d’e-learning).
(3) Un groupe témoin avec lequel nous n’avons rien fait.
Devinez ce qui s’est passé ? Les deux groupes expérimentaux (1 et 2) ont réduit leur utilisation du service d’assistance (nous ne leur avons pas demandé de le faire ni indiqué que c’était le but), par rapport au groupe témoin (3). Mais le groupe 2, qui a bénéficié d’une compréhension directe des comportements et d’un accompagnement, a montré une réduction beaucoup plus importante et durable de l’utilisation.
Cela fut en soi un beau succès. Nous n’avions aucun moyen de discuter des économies réalisées dans cette entreprise grâce à un tel changement, donc nous nous sommes contentés de ce niveau d’indicateur « Argent » plutôt que « Or », mais nous avons prouvé que nous pouvions influer sur les comportements de notre public.
Pourquoi le suivre ?
Parce que le suivi des comportements vous aide à comprendre les écarts de compétences et les axes d’opportunité. Il vous aide aussi à identifier où investir les ressources de l’équipe de formation et développement pour servir les objectifs de votre entreprise (en visant à terme les indicateurs « Or »).
Cela signifie des managers plus performants, qui coachent les employés pour qu’ils évoluent plus rapidement (mobilité interne) ou restent plus longtemps dans l’entreprise (fidélisation des employés). Cela favorise aussi l’engagement vis-à-vis de la mission ou des valeurs de l’entreprise (engagement des employés).
Et cela commence sans doute à mettre en lumière votre stratégie et votre conception de la formation. Cela n’a peut-être pas l’impact global sur le chiffre d’affaires comme les indicateurs « Or », mais cela montre que votre programme de formation est capable d’influencer les éléments qu’il souhaite modifier.
Comment le suivre ?
Il vous faudra un autre ensemble de données pour suivre cela correctement. Il s’agira probablement de données historiques sur la performance ou les évaluations des employés. Selon votre organisation, cela peut être difficile à obtenir, mais il est impératif de montrer la progression ou la valeur générée.
Voici un conseil : demandez à vos équipes RH une version de ces données dont les informations personnelles ont été supprimées. Demandez-leur de vous aider à connecter vos données de formation à celles de la performance des employés et à vous les retourner croisées.
Vous disposez alors d’un ensemble de données anonymes pour examiner les évolutions historiques et/ou les corrélations. Trouvez un analyste compétent et réalisez des modèles de régression sur les variables désormais disponibles !
Le Bronze : Les connaissances et capacités de l’apprenant
C’est là que la plupart des programmes L&D s’arrêtent. Et c’est très bien ainsi. Être capable de montrer que les apprenants ont acquis des connaissances ou comblé des lacunes de compétences est remarquable et cela devrait encourager l’investissement continu dans la formation et le développement des employés.
Pourquoi le suivre ?
Il faut suivre cela parce que cela prouve que l’expérience d’apprentissage a apporté quelque chose et qu’elle a eu un effet concret sur les employés.
Améliorer les connaissances ou les compétences de quelqu’un est important, et nous savons que cela a un impact sur des indicateurs RH tels que l’engagement ou la fidélisation des employés.
Comment le suivre ?
Les scores d’évaluation sont utiles ici, mais ils doivent avoir du sens. Par exemple, si vous concevez un module e-learning entier, puis rédigez une évaluation uniquement basée sur ce module, que prouve un score de réussite ?
Cela prouve qu’ils ont compris ce que vous avez écrit, mais vont-ils se souvenir du contenu des modules ? Probablement pas. Réussir le test signifiera-t-il qu’ils feront leur travail mieux ? Peut-être (voir ci-dessus).
Le suivi des progrès en termes de connaissances et de compétences est essentiel, mais il doit être fait de manière pertinente. Parmi les bonnes méthodes, on trouve l’analyse des évaluations avant/après et la recherche d’une amélioration.
Encore mieux, faites les deux puis organisez une autre évaluation 60 jours plus tard, ou intégrez une question d’évaluation dans une autre formation et regardez combien de personnes obtiennent la bonne réponse.
Vous pouvez aussi demander aux managers de suivre tout changement observé chez les employés à la suite de la formation et de vous faire un retour. C’est certes subjectif, mais c’est bien la bonne personne qui évalue : leur manager.
Selon le nombre d’employés (ou de groupes testés), il existe toutes sortes de façons créatives d’aborder ce suivi, mais veillez à tenir compte du temps et des demandes faites aux managers.
Un autre Bronze : le retour à l’apprentissage et la cadence d’apprentissage
Je suppose que la plupart des équipes suivent qui apprend et combien de personnes apprennent sur une période donnée (semaine/mois/trimestre).
Ce sont des indicateurs importants, mais ils ne sont que des traces d’activités. Leur donner du sens—même si vous ne pouvez pas encore atteindre certains des indicateurs évoqués plus haut—est essentiel pour mettre en avant la vitalité de votre culture d’apprentissage.
Et il est important de montrer à votre direction qu’une culture d’apprentissage saine est essentielle. Selon McKinsey, les entreprises qui offrent des programmes de formation complets ont un revenu par employé supérieur, jusqu’à 200 %.
Pourquoi le suivre ?
Un indicateur de récurrence d'apprentissage montre à quelle fréquence les apprenants reviennent sur la plateforme ou le programme d'apprentissage que vous hébergez.
Vous ne voulez pas voir des utilisateurs occasionnels, mais plutôt des personnes qui s’engagent et se réengagent dans la montée en compétences et vous souhaitez pouvoir mesurer cela.
La nuance ici, c’est que même dans un environnement de travail sain, les gens sont occupés. Un taux de retour mensuel (ceux qui viennent plus d'une fois) supérieur à 20 % est bon, et au-dessus de 40 %, c’est vraiment excellent.
Le rythme d’apprentissage vous aidera à mesurer à quelle fréquence les apprenants reviennent sur la plateforme — ou à quelle fréquence ils s’inscrivent à de nouveaux programmes d’apprentissage une fois qu’ils ont commencé.
Cela peut vous indiquer si les apprenants viennent en moyenne une ou deux fois par mois sur une plateforme d’apprentissage ou si la majorité revient après 40 jours. Là où cela devient vraiment intéressant, c’est d’identifier quel type de formation peut accélérer ce rythme ?
Par exemple, votre formation à destination des managers est-elle si appréciée que les gens reviennent chaque semaine ? Est-ce que vos contenus proposés par des tiers rencontrent un vif succès ? Suivez ces données et observez les tendances d’un mois sur l’autre ou d’un trimestre à l’autre.
Comment le suivre et un exemple
Le spécialiste de l’analytique d’apprentissage Peter Meerman a commencé à compiler certains de ces indicateurs dans des tableaux de bord simples que, selon moi, de nombreuses équipes peuvent utiliser. Vous pouvez découvrir une partie de son travail ici — et un tableau de bord qui regroupe des indicateurs comme le nombre d’apprenants actifs, le nombre moyen d’heures par apprenant, et des éléments détaillés comme le coût moyen par apprenant.
Ils sont tous essentiels pour comprendre un score "de santé" général d’une culture d’apprentissage, mais attention à ce que vous attendez ici, et surtout à la façon dont vous présentez ces données.
Posez toujours un cadre avec les parties prenantes sur ce que signifie « bon » en matière de fréquentation de votre plateforme ou LMS chaque mois.
Pour les grandes organisations, tout ce qui dépasse 50 % par mois est particulièrement bien. Si vous faites appel à un prestataire pour le contenu ou le logiciel, demandez-leur des indicateurs de référence pertinents.
Indicateurs de formation qu’il peut être pertinent d’ignorer
Vous aurez remarqué qu’un indicateur couramment utilisé par les équipes L&D n’est pas mentionné dans cet article. Ce sont les scores de satisfaction client (cSAT), le Net Promoter Score (NPS), ou tout score dans lequel un apprenant vous dit s’il a apprécié un cours ou s’il le recommanderait. Il en va de même pour le taux de complétion d’un cours.
La raison pour laquelle je les ai exclus est simple : je n’en vois pas l’intérêt. Si vous pouvez déjà rapporter le nombre de retours et le rythme d’apprentissage, comme décrit ci-dessus, vous disposez d’indicateurs plus objectifs et pertinents que les réponses subjectives à des questions comme « Avez-vous aimé cette formation ? »
Si vous constatez que les apprenants reviennent pour davantage de contenu (et reviennent rapidement), ce devrait être un signe suffisant qu’ils ont apprécié votre formation, qu’ils comptent finir ce qu’ils ont commencé, et qu’ils en voient probablement la valeur pour eux-mêmes.
Si vous tenez vraiment à comprendre comment améliorer votre formation, posez directement la question. Demander s’ils ont apprécié ou s’ils la recommanderaient sont des tentatives de trouver du sens à des indicateurs qui, en réalité, n’en ont que peu.
Entreposage des données
Une question qui revient souvent lorsque je parle de ces sujets est : « Où trouver toutes ces données ? »
La plupart doivent exister dans votre système de gestion de l’apprentissage. Tout ce qui relève de l’activité des apprenants (les indicateurs de base) peut s’y trouver et nécessitera peut-être un export et quelques manipulations dans Excel ou Sheets pour tirer des conclusions. Il vous faudra peut-être un coup de main pour faire correspondre des noms ou des identifiants d’employés avec des dates de formation dans un gros fichier.
Votre LMS doit également proposer une API fonctionnelle, ou la possibilité de transférer ses données vers un autre système. Si possible, travaillez avec des collègues de votre organisation pour centraliser ces données dans un véritable outil d’entreposage de données (comme Snowflake), cela peut s’avérer très efficace.
Cela vous permettrait notamment de comparer ces données (activité d’apprentissage) avec des données RH comme la performance, la productivité ou les évaluations. Et, au lieu de multiplier les tableaux Excel, vous pourriez probablement effectuer ces analyses (avec l’aide d’un·e analyste de données) depuis un outil unique à l’aide de requêtes SQL.
Il existe d’autres moyens aussi. Cognota est une plateforme L&D qui vise à centraliser toutes ces informations au même endroit, cela peut valoir la peine d’y jeter un œil. Des outils comme Tableau ou Google Data Studio permettent de créer de beaux tableaux de bord à partir de feuilles de calcul, donc si vous pouvez trouver un moyen d’y intégrer vos données brutes, vous pourrez toujours les visualiser facilement.
Restez à jour avec les évolutions
Si vous souhaitez en savoir plus sur les indicateurs de développement des compétences, je vous conseille de suivre quelques communautés L&D sur LinkedIn et ailleurs. Pour commencer, je vous recommande L&D Shakers et Offbeat.
Si vous pensez que j’ai complètement tort sur les questions cSAT dans les enquêtes post-formation, envoyez-moi un message sur LinkedIn : je suis toujours partant pour un débat passionné !
Quelques ressources supplémentaires pour vous aider à affiner votre programme de formation et développement (L&D) et à développer vos talents :
- Comment créer une stratégie de formation et développement en 7 étapes
- Comment instaurer une culture d’apprentissage florissante
- 10 meilleurs systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS) pour la formation des employés
- Meilleurs systèmes de gestion de la performance d’entreprise
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