Systèmes de gestion de la performance : types et stratégies
Les types de systèmes de gestion de la performance désignent les différentes façons dont les organisations évaluent, gèrent et améliorent la performance des employés afin de bâtir une culture de haute performance.
Dans cet article, je présenterai les principaux types de systèmes de gestion de la performance, mettrai en évidence leurs caractéristiques essentielles et vous montrerai comment choisir celui qui convient le mieux à votre équipe, afin que vous puissiez concevoir en toute confiance un système qui fonctionne réellement.
Qu’est-ce qu’un système de gestion de la performance ?
Un système de gestion de la performance est un cadre organisationnel global, un ensemble structuré de processus, de pratiques et d’objectifs stratégiques, utilisé pour aligner les efforts individuels des employés sur les objectifs plus larges de l’entreprise.
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Dans ce contexte, un « système » désigne une approche de gestion continue plutôt qu’une plateforme logicielle ou un outil numérique. Il englobe les processus fondamentaux permettant de définir des attentes claires, d’établir des boucles de rétroaction continues, d’évaluer les progrès et de reconnaître les réussites au fil du temps.
En donnant la priorité à une communication cohérente, à des points de suivi réguliers et au développement continu des employés, un système de gestion de la performance établit le modèle culturel qui détermine la manière dont une organisation mesure, soutient et améliore la performance de ses effectifs.
Les objectifs d’un système de gestion de la performance
Un système de gestion de la performance n’est pas une simple liste de contrôle administrative ni un exercice d’évaluation de fin d’année. Au fond, son objectif principal est de créer un écosystème structuré dans lequel les contributions individuelles favorisent directement la réussite de l’organisation.
Un système de gestion de la performance efficace répond à plusieurs objectifs stratégiques clés :
- Alignement sur les objectifs stratégiques : il relie les objectifs de l’entreprise aux tâches individuelles quotidiennes, afin que chaque employé comprenne comment son travail influe directement sur la vision d’ensemble de l’organisation.
- Développement continu des employés : il crée un cadre régulier de rétroaction continue, de développement des compétences et d’évolution de carrière, en déplaçant l’attention des erreurs passées vers le potentiel futur.
- Responsabilisation et définition des attentes : il établit des critères de référence standards pour la performance, donnant aux employés une vision claire de ce à quoi ressemble la réussite et supprimant toute ambiguïté des évaluations.
- Décisions relatives aux talents fondées sur les données : il fournit un historique objectif et documenté de la performance — l’un des principaux avantages des outils de gestion de la performance — pour éclairer les décisions administratives, notamment les promotions, les augmentations au mérite, la planification de la relève et les plans d’amélioration de la performance.
- Fidélisation et engagement : il favorise une culture de reconnaissance et de soutien constants, afin que les employés les plus performants se sentent suffisamment valorisés et engagés pour rester à long terme.
- Autonomisation des managers : il fournit aux dirigeants un rythme prévisible et une boîte à outils pour le coaching, évitant une gestion fondée sur les suppositions ou les biais personnels.
Types de systèmes de gestion de la performance
Les systèmes de gestion de la performance peuvent être répartis en deux catégories : organisationnelles et individuelles.
La gestion de la performance organisationnelle se concentre sur l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, tandis que la gestion de la performance individuelle porte sur le développement et l’évaluation des contributions de chaque employé.
Il est tout à fait compréhensible que ces deux catégories se recoupent (et c’est souhaitable).
Exemples de gestion de la performance organisationnelle
Tableau de bord prospectif
Un tableau de bord prospectif est conçu pour mesurer la performance selon quatre perspectives clés : les finances, les clients, les processus internes, ainsi que l’apprentissage et la croissance.
Par exemple, une entreprise peut suivre les scores de satisfaction client, l’engagement des employés, les marges bénéficiaires et les taux d’innovation afin d’évaluer sa santé globale et ses progrès stratégiques.
Indicateurs clés de performance (KPI) :
Des KPI de haut niveau, tels que la croissance du chiffre d’affaires, la part de marché ou le taux de fidélisation des clients, servent à mesurer dans quelle mesure l’entreprise atteint ses objectifs stratégiques.
Par exemple, une organisation souhaitant accroître sa part de marché peut définir comme KPI une augmentation de 5 % au cours de l’exercice fiscal.
OKR (objectifs et résultats clés)
Il s’agit d’un cadre de définition des objectifs qui aide les organisations et les individus à fixer des objectifs ambitieux (objectifs) et à suivre des résultats mesurables (résultats clés) pour les atteindre.
Objectifs : Il s’agit d’objectifs qualitatifs de haut niveau qui décrivent ce que vous souhaitez accomplir. Les objectifs doivent être inspirants et motivants, comme « Étendre notre présence sur le marché » ou « Offrir une expérience client exceptionnelle ».
Résultats clés : Il s’agit de résultats quantitatifs spécifiques qui indiquent les progrès réalisés vers l’objectif. Chaque objectif comporte généralement 2 à 5 résultats clés, qui sont des étapes mesurables, comme « Augmenter la base de clients de 20 % » ou « Atteindre un taux de satisfaction client de 90 % ».
Les OKR commencent au niveau de l’organisation et se déclinent jusqu’à chaque individu. Le meilleur exemple que j’ai vu — attribué à 15 Five — utilise la NASA comme exemple :
« Objectif organisationnel : Envoyer un homme sur la Lune.
Objectif individuel : Veiller à ce que les installations du centre spatial soient propres et sûres pour les employés.
Résultat clé : Balayer les sols chaque jour. »
Gestion par objectifs (MBO)
À l’instar des OKR, la gestion par objectifs vise à relier les objectifs organisationnels et individuels.
Les managers et les employés définissent des objectifs clairs et réalisables qui s’alignent sur les objectifs de l’organisation, les deux parties conviennent des étapes nécessaires pour atteindre ces objectifs, et les progrès réalisés sont suivis au moyen de points de suivi ou d’évaluations, ce qui permet de procéder à des ajustements si nécessaire.
La performance est évaluée en fonction de l’atteinte des objectifs, et des retours sont fournis afin de favoriser la croissance et le développement futurs.
Analyse comparative
Comparer les performances de l’organisation aux normes du secteur ou à celles de ses concurrents afin d’identifier ses points forts et les domaines à améliorer.
Par exemple, une entreprise de vente au détail peut comparer son taux de croissance du commerce électronique à celui de ses concurrents afin d’évaluer sa position concurrentielle.
Analyse des performances financières
Analyser régulièrement des indicateurs tels que les marges bénéficiaires, le coût des marchandises vendues et le retour sur investissement (ROI) afin de comprendre la santé financière de l’organisation.
Par exemple, une organisation peut viser une augmentation de 15 % du ROI d’ici la fin de l’exercice fiscal.
Exemples de gestion des performances du personnel (individuelles)
Évaluations des performances
Évaluations annuelles ou semestrielles des employés au cours desquelles les managers évaluent la performance professionnelle d’un employé en fonction d’objectifs précis ou de compétences liées au poste.
Par exemple, un commercial peut être évalué selon des indicateurs tels que les objectifs de vente mensuels, les taux de satisfaction client et le travail d’équipe. Ces évaluations sont grandement facilitées par un logiciel d’évaluation des employés.
Rétroaction à 360 degrés
L’objectif de la rétroaction à 360 degrés est de fournir une vision globale de la performance en combinant les retours des managers, des pairs et des subordonnés d’un employé
Par exemple, un chef de projet peut recevoir des retours des membres de son équipe, de services transversaux et de clients afin d’évaluer ses compétences en leadership et en communication.
Des outils tels qu’un logiciel de rétroaction à 360 degrés peuvent être utiles dans ce cas.
Définition des objectifs et plans de développement personnel
Les employés définissent des objectifs précis avec leurs managers et créent des plans de développement professionnel pour les atteindre.
Un exemple pourrait être celui d’un spécialiste informatique qui se fixe pour objectif de maîtriser un nouveau langage de programmation, avec des points de suivi périodiques pour suivre ses progrès et remédier aux lacunes en matière de compétences.
KPI individuels
Des KPI, mais spécifiques au poste d’un employé. Par exemple, un représentant du service client peut être évalué selon des indicateurs de performance tels que le temps de réponse moyen, le taux de résolution et le score de satisfaction client.
Évaluations des compétences
Évaluer les compétences des employés, telles que la résolution de problèmes, la communication ou les compétences techniques, au regard des exigences définies pour le poste.
Par exemple, un analyste marketing peut être évalué sur ses compétences en analyse de données et en présentation afin de vérifier qu’il répond aux exigences requises pour une promotion.
Programmes de reconnaissance et de récompense
Aspect important, mais souvent négligé, de la gestion des performances, les programmes de reconnaissance des employés récompensent et célèbrent les réussites afin de renforcer le moral et la motivation.
Par exemple, une entreprise peut récompenser un commercial particulièrement performant en lui décernant le titre d'« Employé du mois » sur la base de ses résultats commerciaux individuels (il s'agissait d'un exemple simple, consultez ces idées de reconnaissance des employés pour en découvrir davantage).
Comment fonctionne un système de gestion des performances
Ces processus ne fonctionnent pas de manière isolée : chacun s'appuie sur le précédent pour créer un cycle qui maintient la performance visible, le développement actif et les décisions relatives aux talents fondées sur des données réelles :
1. Définition et alignement des objectifs
La définition des objectifs marque le début du cycle de performance. Les employés et les managers travaillent ensemble pour définir des objectifs clairs et mesurables qui relient le travail individuel aux priorités de l'équipe et de l'organisation.
Sans cette étape, tous les autres processus perdent leur point d'ancrage. Une équipe de service client peut par exemple se fixer comme objectif de réduire de 20 % le délai moyen de résolution, donnant ainsi à chacun une cible commune à atteindre. Les objectifs doivent être réexaminés régulièrement, et pas seulement définis puis oubliés en début d'année.
Utilisez ces critères pour définir des objectifs qui favorisent réellement la performance :
- Spécifique : Définit précisément ce qui doit être accompli et par qui.
- Mesurable : Inclut une mesure ou un résultat permettant de confirmer la réussite.
- Aligné : Est directement lié aux priorités de l'équipe ou de l'entreprise.
- Délimité dans le temps : Comporte une échéance claire ou un point de révision défini.
- Collaboratif : Est élaboré avec la contribution de l'employé et du manager.
2. Retours continus et accompagnement
Une fois les objectifs définis, des retours réguliers permettent aux employés de progresser vers leur réalisation. Ce processus comprend des points de suivi structurés, un accompagnement en temps réel et un dialogue ouvert entre responsables et employés tout au long du cycle de performance.
À ce stade, les retours sont axés sur le développement et non sur l'évaluation : il s'agit d'ajuster le cap, pas de porter un jugement. Un responsable qui constate qu'un projet prend du retard peut en parler lors d'un entretien individuel hebdomadaire plutôt que d'attendre l'évaluation annuelle pour le signaler.
Gardez ces pratiques à l'esprit pour rendre les échanges de retours plus efficaces :
- Préparez-vous à l'avance : Examinez le travail récent et les objectifs avant chaque point de suivi.
- Soyez précis : Appuyez-vous sur des exemples concrets plutôt que sur des impressions générales.
- Équilibrez reconnaissance et développement : Soulignez les réussites tout en abordant les domaines à améliorer.
- Faites-en un échange à double sens : Laissez aux employés la possibilité de partager leur propre point de vue et leurs difficultés.
- Consignez les points clés : Notez les actions convenues afin de les réexaminer lors des prochains points de suivi.
3. Évaluation et bilan des performances
Les évaluations formelles structurent tout ce qui a été recueilli grâce à la définition des objectifs et aux retours continus. Ces bilans, généralement trimestriels ou annuels, évaluent dans quelle mesure les employés ont atteint leurs objectifs, comment ils ont démontré leurs compétences clés et où ils se situent par rapport aux attentes.
Le format varie : certaines organisations utilisent des échelles de notation, tandis que d'autres s'appuient sur des évaluations narratives ou des retours à 360 degrés. Le plus important est de rester cohérent, afin que chaque employé soit évalué selon les mêmes critères.
Utilisez ce tableau pour comparer les formats d'évaluation courants :
| Format | Idéal pour | Point clé à prendre en compte |
|---|---|---|
| Échelles d’évaluation | Grandes équipes, rôles standardisés | Risque de biais dans l’application des évaluations |
| Retours à 360 degrés | Développement du leadership, rôles transversaux | Nécessite un climat de sécurité psychologique pour être efficace |
| Évaluations narratives | Rôles complexes ou créatifs | Chronophages pour les managers qui souhaitent les réaliser équitablement |
| Autoévaluations | Tous les niveaux | Particulièrement utiles lorsqu’elles sont associées à une évaluation du manager |
4. Planification du développement et initiatives d’apprentissage
Les évaluations des performances ne sont utiles que dans la mesure où elles sont suivies d’actions concrètes. La planification du développement transforme les résultats de l’évaluation en actions en identifiant les lacunes en matière de compétences, en fixant des objectifs d’apprentissage et en mettant les employés en relation avec les ressources appropriées.
Un employé qui reçoit des retours sur ses faibles compétences en présentation ne devrait pas simplement en prendre note : il devrait disposer d’un plan clair comprenant un accompagnement, une formation pertinente ou une mission stimulante lui permettant de développer cette compétence. Les plans de développement permettent de maintenir la progression entre les cycles d’évaluation formels.
Suivez ces étapes pour élaborer un plan de développement durable :
- Identifier les axes de progression : Utilisez les résultats de l’évaluation pour cibler les compétences ou les comportements précis à développer.
- Fixer des objectifs d’apprentissage : Définissez à quoi ressemble une amélioration des performances à l’aide d’objectifs clairs et mesurables.
- Choisir les méthodes d’apprentissage : Associez la lacune à la ressource appropriée : formations, mentorat, observation en situation de travail ou projets stimulants.
- Attribuer les responsabilités : Clarifiez ce que l’employé fera de manière autonome et dans quels domaines il aura besoin du soutien de son manager.
- Définir un calendrier de suivi : Prévoyez un point d’étape pour évaluer les progrès avant la prochaine évaluation formelle.
5. Planification de la succession et harmonisation des évaluations des talents
La planification de la succession est le processus par lequel les données individuelles sur les performances deviennent un outil stratégique de gestion des effectifs. Les équipes RH et les cadres dirigeants utilisent les tendances en matière de performances, les évaluations du potentiel et les sessions d’harmonisation pour identifier les personnes prêtes à occuper des postes clés — et celles qui ont besoin de plus de temps pour y parvenir.
Les réunions d’harmonisation des talents, au cours desquelles les managers examinent collectivement leurs équipes, contribuent à réduire les biais et à créer une vision plus cohérente des performances dans toute l’organisation. Ce processus garantit que vous développez un vivier de talents au lieu de devoir combler les lacunes dans l’urgence.
Examinez ces facteurs lors de l’évaluation des talents dans le cadre de la planification de la succession :
- Performances constantes : Historique d’objectifs atteints ou dépassés au cours de plusieurs cycles.
- Potentiel de leadership : Manifestation d’initiative, d’influence et de collaboration transversale.
- Adaptabilité : Capacité à évoluer dans des situations nouvelles ou ambiguës.
- Trajectoire de développement : Vitesse de progression par rapport au temps passé dans le poste.
- Adéquation avec l’organisation : Cohérence avec les valeurs de l’entreprise et sa culture à long terme.
- Échéance de disponibilité : Déterminez si l’employé est prêt immédiatement, dans l’année ou s’il a besoin d’un développement à plus long terme.
Erreurs courantes des systèmes de gestion des performances
La gestion des performances est très critiquée. Un peu moins d’un tiers (37 %) des répondants à une étude de Betterworks estiment que le processus de gestion des performances de leur entreprise les aide à améliorer leurs performances.
Voici quelques erreurs courantes commises par les organisations concernant leurs cycles et processus de gestion des performances.
Absence d’objectifs clairs
La définition d’objectifs efficaces constitue véritablement le fondement d’une gestion efficace des performances. De nombreuses organisations ne parviennent pas à aligner les objectifs de l’entreprise, de l’équipe et des individus, ce qui complique la hiérarchisation des priorités et entraîne un désengagement des employés. La définition d’objectifs de performance clairs pour les managers est essentielle à la réussite de l’organisation.
Pour obtenir des conseils à ce sujet, je recommande l’excellent article de Liz Lockhart Lance sur la méthodologie des objectifs en cascade.
Retour d’information peu fréquent
Les gens recherchent le retour d’information, qui est important pour leur performance globale et leur développement.
Se fier uniquement aux évaluations formelles pour fournir un retour d’information limite les possibilités de correction et de développement en temps réel.
Biais dans les évaluations
Permettre aux biais personnels, au favoritisme ou aux effets de halo ou de corne (qui consistent à accorder une importance excessive à un aspect de la performance) d’influencer les évaluations peut compromettre l’équité et l’objectivité.
Le retour d’information à 360 degrés peut aider à surmonter ce problème.
Manque de formation des managers
La plupart des personnes deviennent managers avec peu ou pas de formation officielle. Les managers, en particulier ceux qui viennent d’être promus, ont besoin d’une formation sur la manière de fournir un retour d’information constructif, de définir des objectifs et de mener efficacement des évaluations. Notre liste de questions pour les évaluations de performance peut aider dans ce processus.
Ignorer l’avis des employés
Exclure les employés de la définition des objectifs ou de l’autoévaluation peut entraîner un désengagement et un manque d’implication dans le processus. La définition collaborative des objectifs est l’un des avantages des systèmes MBO et OKR.
Documentation insuffisante
Une tenue inadéquate des dossiers concernant les discussions, les retours d’information ou les évaluations liés à la performance peut entraîner des incohérences et des risques juridiques.
Ne pas associer la performance aux récompenses
Si les employés ne voient pas de lien clair entre leur performance et les récompenses (par exemple, les augmentations de salaire et les promotions), le système peut manquer de pouvoir de motivation.
Ignorer le pouvoir de la reconnaissance
Une étude de Deloitte a révélé que l’engagement, la productivité et la performance des employés sont supérieurs de 14 % dans les organisations qui reconnaissent correctement leurs employés. Les logiciels de reconnaissance des employés peuvent contribuer à cet objectif.
Processus complexe ou fastidieux
Un système de gestion de la performance trop complexe ou chronophage peut décourager la participation et le respect des procédures. C’est pourquoi de nombreuses organisations optent pour des évaluations trimestrielles plus fréquentes, mais plus courtes.
Incapacité à s’adapter aux changements
L’utilisation d’un système rigide qui ne tient pas compte de l’évolution de l’environnement professionnel ou des responsabilités des employés peut rendre la gestion de la performance obsolète et dénuée de pertinence.
Stratégies pour un système de gestion de la performance efficace
Maintenant que vous connaissez certaines erreurs courantes, comment les corriger ?
Points réguliers
Veillez à ce que les managers organisent chaque semaine ou toutes les deux semaines des points avec leurs collaborateurs afin de fournir régulièrement un retour d’information sur la performance et d’identifier les problèmes susceptibles de survenir avant qu’ils ne se transforment en difficultés plus importantes.
Culture du retour d’information
Créer une culture du retour d’information dans laquelle chacun se sent à l’aise pour en donner et en recevoir favorise l’amélioration continue, la correction en temps réel et l’engagement, tout en cultivant un environnement axé sur le développement où les employés peuvent s’épanouir.
Personnaliser l’approche
Adaptez les pratiques de gestion de la performance aux différents postes, services ou équipes, en reconnaissant qu’une approche universelle peut ne pas convenir à tous les employés.
Les évaluations de la performance des équipes réalisées parallèlement aux évaluations individuelles permettent aux dirigeants de voir la performance au regard des valeurs et des objectifs de l’entreprise, et de maintenir l’alignement sur ces éléments.
Implication des employés dans la définition des objectifs
Impliquez les employés dans la définition de leurs propres objectifs et l’élaboration de plans d’action. Cela renforce leur sentiment d’appropriation, leur engagement et leur motivation.
Lier la performance aux récompenses
Associez les résultats de performance à des récompenses telles que des primes, des augmentations de salaire, des promotions ou des programmes de reconnaissance afin d’encourager une performance élevée. L’article d’Alex Link sur la rémunération basée sur la performance constitue une ressource utile à ce sujet.
Mettre l’accent sur le développement
Mettez l’accent sur le développement des employés en créant des plans de développement personnalisés, en proposant des programmes de formation et en fournissant un accompagnement pour combler les lacunes en matière de compétences.
Utiliser une approche fondée sur le tableau de bord prospectif
Intégrez plusieurs indicateurs de performance, notamment des indicateurs financiers, liés aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage, afin d’obtenir une vision globale des contributions des employés.
Former les managers à la gestion de la performance
Donnez aux managers les compétences nécessaires pour fournir un feedback constructif, mener des évaluations efficaces et soutenir le développement des employés.
Encourager l’autoévaluation
Permettez aux employés d’évaluer leurs propres performances, ce qui peut aider à identifier les domaines à améliorer et à développer leur sens des responsabilités.
Utiliser le feedback à 360 degrés
Mettez en place des mesures telles que le feedback à 360 degrés pour réduire les biais dans les évaluations, notamment des critères standardisés, des comités d’évaluation diversifiés ou des réunions d’étalonnage afin de garantir des évaluations équitables et cohérentes.
Tirer parti de la technologie
Vous gérez encore la performance dans des feuilles de calcul et des documents Google ou Word ? Utilisez un logiciel de gestion de la performance pour définir et suivre les objectifs et réaliser les évaluations de performance. De nombreux outils de gestion de la performance fondés sur l’IA peuvent également générer des informations fondées sur les données pour orienter les décisions liées à la performance.
10 Sélection des meilleurs outils de gestion de la performance
Sélection de quelques-uns des meilleurs outils de gestion de la performance actuellement disponibles sur le marché.
Les clics sur les liens ci-dessous peuvent générer une commission, qui soutient nos tests et évaluations indépendants de logiciels et services. En savoir plus sur notre transparence.
Lorsque vous comparez ces options, utilisez notre guide des tarifs pour évaluer les coûts des logiciels de gestion de la performance en fonction de leurs fonctionnalités et de leur adéquation à vos besoins.
S’adapter à l’évolution des besoins
Mettez continuellement à jour le système afin de tenir compte de l’évolution des objectifs de l’entreprise, des rôles des employés ou des conditions du marché, pour le rendre flexible et pertinent.
Créer une culture de la reconnaissance
À l’instar de la création d’une culture du feedback, encouragez tous les membres de l’équipe à célébrer les réussites afin de favoriser une culture de la reconnaissance.
Cela peut être aussi simple que de créer un canal dédié dans Slack permettant aux membres de l’équipe de se témoigner leur reconnaissance.
Combiner plusieurs types de systèmes
Aucun cadre de gestion de la performance ne répond à lui seul à tous les besoins d’une organisation. Plutôt que d’imposer à toute votre entreprise un modèle rigide unique, comme s’appuyer uniquement sur des évaluations annuelles ou strictement sur les OKR, combinez des types de systèmes complémentaires afin de créer une stratégie équilibrée.
Par exemple, vous pouvez combiner des OKR à court terme pour favoriser l’atteinte agile des objectifs, un feedback continu à 360 degrés pour encourager le développement personnel au quotidien et un système de notation standardisé lors des évaluations semestrielles ou annuelles afin d’éclairer les augmentations au mérite.
La combinaison de ces approches vous permet de tirer parti des avantages propres à chaque système et d’obtenir une vision globale à la fois de ce que les employés accomplissent et de la manière dont ils y parviennent.
Exemples de systèmes de gestion de la performance
Voici comment certaines des plus grandes organisations au monde abordent la gestion de la performance :
Google a été un pionnier de l’utilisation des OKR (objectifs et résultats clés)
Google a été un pionnier reconnu de l’utilisation des OKR pour aligner les objectifs individuels des employés sur les objectifs globaux de l’entreprise. Chaque employé fixe des objectifs mesurables assortis de résultats précis, qui sont examinés chaque trimestre afin de permettre des ajustements et de maintenir l’alignement dans l’environnement dynamique de Google.
Ce cadre encourage la transparence et la collaboration, car les objectifs sont visibles dans toute l’organisation.
L’état d’esprit de croissance et les retours continus chez Microsoft
Microsoft s’est éloigné des évaluations annuelles traditionnelles pour adopter un système de gestion continue de la performance, mettant l’accent sur un « état d’esprit de croissance ».
Les managers échangent régulièrement avec les employés et leur fournissent des retours continus pour les aider à développer leurs compétences, à s’adapter aux changements et à atteindre leurs objectifs, créant ainsi un environnement axé sur l’apprentissage et la croissance.
Le modèle de suivi d’Adobe
Adobe a remplacé les évaluations annuelles de la performance par un « modèle de suivi », dans lequel les managers et les employés échangent régulièrement des retours informels.
Cette approche met l’accent sur les retours et le développement en temps réel, sans notes formelles, ce qui réduit le stress lié aux évaluations et maintient l’engagement des employés dans leur développement.
Deloitte a simplifié ses évaluations et les a orientées vers l’avenir
Deloitte a remanié son processus de gestion de la performance afin de se concentrer sur les retours en temps réel, les échanges fréquents et les « instantanés de performance », qui évaluent les employés en fonction d’actions futures potentielles, telles que les promotions ou les augmentations salariales. Cette approche tournée vers l’avenir met l’accent sur la croissance et réduit le besoin d’évaluations rétrospectives.
Le développement agile de la performance chez General Electric
GE est passée des évaluations annuelles à un modèle plus agile de retours continus appelé « développement des performances ».
Grâce à l’application PD@GE conçue sur mesure, les employés reçoivent des retours en temps réel et peuvent mettre à jour fréquemment leurs objectifs, ce qui permet à l’entreprise de rester réactive et de suivre l’évolution du secteur.
Quelle est la prochaine étape ?
Vous souhaitez rester au fait des dernières évolutions en matière de gestion de la performance ? Plusieurs options s’offrent à vous. Vous pouvez notamment suivre une formation consacrée à la gestion de la performance.
Vous pourrez vous remettre à niveau sur les dernières techniques et apprendre auprès d’autres personnes qui cherchent à aider chacun à atteindre son meilleur niveau de performance.
Vous pouvez également vous abonner au bulletin d’information People Managing People. Vous recevrez directement dans votre boîte de réception des conseils d’experts et des astuces pour relever les défis humains les plus difficiles dans le monde du travail moderne.
