Comment créer une culture d’équilibre et d’appartenance (avec Amy Spurling de Compt)

 

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Amy Spurling

Pour moi, l’appartenance signifie non seulement qu’il y a différents types de voix au sein de l’équipe, mais aussi que l’on crée un espace pour qu’elles puissent exprimer leurs idées, opinions et perspectives. Tout le monde ne communique pas de la même manière. Certaines personnes sont très à l’aise en direct, veulent intervenir, partager leur avis. Créer un espace où différents styles de communication peuvent coexister est vraiment un élément clé de tout cela.

Tim Reitsma

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à développer des environnements de travail épanouissants, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd’hui à l’antenne, j’ai le plaisir de discuter avec Amy Spurling, PDG et fondatrice de Compt, un logiciel RH qui permet aux entreprises de vraiment personnaliser les avantages employés.

Amy possède une vaste expérience en tant que directrice financière ayant clôturé plus de dix tours de financement, COO et fondatrice. Ayant connu de nombreuses cultures d’entreprise différentes, instaurer un équilibre et un sentiment d’appartenance était au cœur de ses préoccupations lors de la création de son équipe chez Compt.

Dans cet épisode, nous abordons le comment créer une culture d’appartenance. Et même si ce n’est pas nécessairement évident, la clé reste l’intentionnalité. Restez à l’écoute !

Bienvenue dans le podcast People Managing People, Amy ! C’est un plaisir de t’avoir dans cet épisode. Et je pense que c’est un épisode très opportun puisqu’on va parler de culture d’équilibre et d’appartenance.

Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, merci d’être venue passer un moment avec nous.

Amy Spurling

Non, merci à vous ! C’est un plaisir d’être ici.

Tim Reitsma

Très bien. Et avant de commencer, pourquoi ne pas prendre quelques minutes pour te présenter à notre audience et nous dire ce qui occupe ton esprit en ce moment ?

Amy Spurling

Je m’appelle Amy. Je suis la fondatrice et PDG de Compt. Je sais qu’il se passe beaucoup de choses en ce moment qui influencent cette discussion sur l’équilibre et l’appartenance, bien sûr.

Ce à quoi je pense en priorité, c’est vraiment l’impact de la croissance et la nature dynamique de nos marchés financiers actuellement sur les entreprises. Beaucoup se demandent comment resserrer les dépenses, comment gérer leurs équipes différemment.

Ayant déjà vécu cela en 2008 comme CFO et ayant un peu de PTSD, je me rappelle ce processus, mais il y a eu beaucoup d’enseignements tirés de cette période et je pense qu’ils vont pouvoir être appliqués maintenant. C’est donc très présent à mon esprit actuellement.

Tim Reitsma

Oui, j’imagine. En tant que PDG et fondatrice, quels étaient ces enseignements en 2008 comme CFO et comment s’appliquent-ils à votre entreprise ? Et comment naviguer vers l’avenir tout en créant une équipe soudée et une organisation résiliente ? Il y a tellement d’instabilité en ce moment.

Avant qu’on aille plus loin. Oh, désolé, je t’en prie…

Amy Spurling

Je voulais dire que nous soutenons les responsables RH. Donc même si notre entreprise se porte bien, nous savons que beaucoup de nos clients n’en sont pas au même point. L’empathie et le soutien en aval, c’est très important aussi.

Tim Reitsma

Ce n’est pas seulement une question de vente. On est là pour créer des moyens de subsistance pour notre entreprise et nos salariés, mais aussi pour soutenir ceux qui veulent faire ce que vous faites.

Je vous en félicite, surtout en cette période troublée. C’est difficile à croire parfois.

Avant d’aller plus loin, j’ai deux questions standards que je pose à tous mes invités. La première : à tes yeux, Amy, qu’est-ce qu’être un leader ?

Amy Spurling

Je pense que ça dépend du moment. Il y a les leaders pour les temps calmes et ceux pour les périodes de crise. Ceux qui guident en milieu chaotique et dynamique, et d’autres meilleurs dans les périodes de croissance.

Pour ma part, j’ai surtout été leader en temps de crise. C’est la nature du start-up : il y a toujours des crises à gérer ou à anticiper.

Pour moi, être leader, c’est apporter du calme à l’équipe dans l’incertitude. Que ce soit en phase de démarrage, quand on se demande si notre produit va intéresser quelqu’un, comment structurer le business, il faut être agile et faire face à bien des défis.

Cela peut être très stressant pour les gens. Mon rôle, c’est d’apporter plus de sérénité dans cet environnement.

Tim Reitsma

J’adore cette définition, vraiment. Je ne l’avais pas encore entendue. J’ai posé la question à plus de 30 personnes. Il y a tant de chaos, tant de priorités dans lesquelles nos équipes pourraient concentrer leur attention, mais apporter ce calme…

Et il ne s’agit pas seulement de rassembler tout le monde, virtuellement ou physiquement, pour respirer ensemble, mais simplement de dire « on va bien, tout va bien »… J’adore ça.

Amy Spurling

Si on recrute les bonnes personnes, elles feront ce qu’il faut et on ira dans la bonne direction.

Bien sûr, en tant que leader il faut donner du sens et de la direction. Mais si tu as des gens performants, ils sont déjà intrinsèquement motivés et se dépassent, souvent même trop. Donc je considère que mon rôle, c’est d’éviter qu’ils s’épuisent, ce qui renvoie à la notion d’équilibre.

S’assurer qu’on dure sur la longueur sans se brûler.

Tim Reitsma

Oui, car un leader qui pousse toujours plus, à 100%, 110%, sans relâche, cinq ou même sept jours sur sept longtemps : cela mène à l’épuisement.

On l’entend dans tous les métiers. J’étais récemment en appel avec plusieurs responsables RH, tous disaient : « Nous sommes fatigués, épuisés. Il faut passer à l’hybride, au télétravail, on rachète des sociétés, et voilà qu’on licencie tout le monde… » C’est un cycle stressant permanent.

Amy Spurling

C’est très stressant pour les RH. Et cela va empirer : les CFO vont s’impliquer davantage pour maîtriser les finances, en réduisant la place de la RH dans les décisions. Ils ont eu une place à la table ces dernières années, beaucoup de pression mais aussi de reconnaissance.

Maintenant, la finance va intervenir pour baisser les coûts, la charge de travail de la RH va rester élevée mais avec moins d’influence. Ce sera vraiment une période difficile pour les RH.

Tim Reitsma

Je pense que c’est une prédiction juste, et malheureuse, qui va se réaliser. Ce sera dur et cela va durer.

C’est une bonne transition. Notre but chez People Managing People, c’est de bâtir un monde du travail meilleur.

Quand tu entends cette expression, « bâtir un monde du travail meilleur », qu’est-ce que cela évoque pour toi ? Sachant qu’on est dans une période mouvementée, beaucoup de chaos nous attend encore…

Amy Spurling

Pour moi, cela évoque plus d’empathie au travail, et le fait de traiter les gens en adultes. Beaucoup d’entreprises fonctionnent sur un mode « nous contre eux ». L’entreprise veut X, comment forcer les employés à faire Y ?

C’est une vision très inversée. Les organisations performantes valorisent le travail des employés, les respectent comme des adultes, les accompagnent. Arrêtons de les infantiliser.

Ça crée une dynamique beaucoup plus saine : plus qu’un rapport de force, c’est de la collaboration, une équipe qui avance ensemble. C’est un environnement plus sain, qui construit de meilleures entreprises et un meilleur monde du travail.

Tim Reitsma

Oui, c’est cesser de voir les employés comme de simples chiffres. Il y a cette empathie, même si il faut réduire ou élargir les équipes, il faut le faire dans le respect et la considération.

Chez Compt, avez-vous un exemple ? Comment mettez-vous en pratique cet équilibre et cette appartenance, cet esprit d’empathie et ce style de leadership ?

Amy Spurling

Il faut reconnaître ses propres limites d’expérience.

Par exemple, je n’ai pas d’enfants, c’est un choix personnel mais, dans notre équipe, beaucoup vont en avoir cette année, ce qui me ravit. Beaucoup de grossesses, je suis très heureuse. Cela pose la question du congé parental.

Je n’ai jamais vécu cela moi-même, j’ai des frères et sœurs, mais ce n’est pas la même chose. Je ne dicte donc pas notre congé parental. Je dois prendre en compte l’aspect financier, évidemment.

Ce que nous pouvons offrir, c’est 12 semaines. Comment elles sont prises ? Je n’ai pas d’avis à imposer. Que l’on soit ou non le parent biologique, on peut vouloir s’absenter d’emblée ou plus tard, ou à temps partiel, ou selon les situations familiales. Permettre aux familles de choisir ce qui leur convient à ce moment-là me semble crucial. Je dois reconnaître que je ne sais pas ce qui leur conviendra.

Offrir des repères pour aider les décisions, mais laisser le pouvoir de choisir ce qui leur convient à leurs familles me paraît essentiel.

Tim Reitsma

J’adore. Cela rejoint l’idée de traiter les adultes en adultes : on fixe les règles du jeu, mais comment utiliser ces 12 semaines, c’est à vous de voir. Je ne vais pas vous dicter leur emploi.

Amy Spurling

Et parfois, on ne sait pas d’avance. Par exemple, une employée m’a dit pendant sa première grossesse : « Je vais travailler pendant mon congé maternité ». Mais non, tu dois vraiment t’arrêter, on a prévu de te remplacer, profite de ton bébé ! Elle pensait que tout allait bien se passer, mais chaque situation est unique. On ne sait pas comment sera le bébé – il peut être calme ou non, avoir des complications…

Dans ce genre de situations, l’entreprise ne doit pas se mêler du congé parental au milieu du chaos. Il faut laisser la famille gérer sa situation sans souci supplémentaire.

Tim Reitsma

Cela rejoint clairement l’équilibre et l’appartenance. Comme tu l’as dit, tu n’es pas parent – c’est un choix – mais tu reconnais qu’en entreprise beaucoup veulent l’être.

Donc, chacun a sa place ici. L’inverse créerait le stress et le sentiment de ne pas appartenir.

Amy Spurling

Oui, et ça fonctionne aussi dans l’autre sens. J’ai moi-même eu le sentiment de ne pas appartenir, parfois, dans des entreprises où tous les avantages semblaient réservés aux familles, à ceux qui avaient des enfants, une meilleure mutuelle, etc…

Je ne reprochais rien à ceux qui en bénéficiaient, mais je me demandais : pourquoi suis-je moins rémunérée alors que je fais le même travail, juste parce que j’ai choisi de ne pas avoir d’enfants ? Donc, on cherche l’équilibre. Par exemple, la mutuelle chez nous : on prend en charge 80 % pour chaque individu. Ce n’est pas majoré en fonction du nombre d’enfants. Chacun a la même part, peu importe leur situation familiale. Si tu es assuré par ton conjoint, tu touches la même allocation. Le coût d’un employé reste identique, quelle que soit sa situation de vie. Comme quand tu décides d’acheter une maison chère : tu ne reçois pas d’augmentation pour autant.

Tim Reitsma

Exactement, sinon, peu d’entreprises survivraient !

Justement, revenons à l’idée de la culture d’appartenance. Pour nos auditeurs, comment la définirais-tu ?

Amy Spurling

Pour moi, l’appartenance signifie qu’il existe une variété de voix dans l’équipe et que l’on crée un espace où elles s’expriment, où tous les styles de communication sont acceptés. Certains sont spontanés et prennent la parole, d’autres préfèrent réfléchir avant de s’exprimer.

C’est important de permettre la coexistence de ces styles. Et que tout le monde soit entendu, pour bénéficier des meilleures idées, pas uniquement des plus bruyantes.

La dynamique d’équipe, c’est aussi que si un membre est silencieux en réunion, quelqu’un pense à l’inviter à s’exprimer sans qu’il ait besoin de s’imposer. Il faut que tout le monde adopte cela spontanément, pas que tout repose sur moi. Ce n’est pas à une seule personne d’orchestrer tout cela, mais à l’ensemble de l’équipe de le permettre.

Tim Reitsma

J’aime beaucoup cette idée de créer de l’espace. J’ai travaillé dans un endroit où, si tu ne parlais pas en réunion, tu étais pénalisé. Je suis plutôt du genre à réfléchir et écouter, mais j’ai dû m’habituer à « dire quelque chose » même parfois n’importe quoi, juste pour avoir une voix… En arrivant dans une nouvelle structure, il m’a fallu désapprendre ce comportement pour véritablement ressentir l’appartenance. Sinon, on se force à parler juste pour parler, ce qui n’est pas la vraie appartenance.

Amy Spurling

Exactement, et j’ai vu des entreprises où le mode de communication était unique. Par exemple, très analytique chez l’un de mes anciens employeurs. On a intégré une personne très artistique : elle était brillante mais son style s’est éteint, car tout était normé. Cela m’a fait réaliser qu’il fallait de la place pour tous, même pour des approches avec lesquelles je ne suis pas forcément à l’aise. Je suis structurée, j’aime la donnée, je commence et termine à l’heure, ce qui peut perturber mes collègues plus « créatifs ». Mais il faut un espace pour les deux.

Tim Reitsma

Créer cet espace… mais comment, en tant que leader, t’adaptes-tu à ton équipe ? Ou t’adaptes-tu ?

Amy Spurling

Parfois oui, parfois non. Je ne dis pas que je suis la meilleure à cet exercice. Il faut tout de même garder une structure. Si tout est organique, il n’y a plus de cadre.

C’est difficile alors d’avancer. Donc, par exemple, nos réunions débutent et finissent à l’heure, c’est un point non négociable. Mon équipe sait aussi que je ne suis pas disponible entre midi et deux : si je ne mange pas, ce n’est pas beau à voir.

À l’intérieur de ce cadre, je m’assure de laisser de la place aux différents styles pour s’organiser, pour brainstormer, pour traiter l’information de façon différente. Pas d’obligation quant à la gestion de l’agenda : chacun fait à sa façon.

Tim Reitsma

J’imagine le leader disant « voici les règles », mais qui lève les yeux au ciel devant les brainstormings. Cela, ce n’est pas une culture d’appartenance. Mais cela arrive. Qu’est-ce qui, selon toi, empêche d’instaurer une culture d’appartenance ? Surtout dans une start-up où c’est toi qui gères tout le monde au début…

Amy Spurling

Cela se complexifie à mesure que l’on grandit. Jusqu’ici, je gérais tout le monde : facile d’imprimer sa vision. Plus ce sera le cas demain… Il faudra garantir la cohérence depuis le haut, et veiller à ce qu’on recrute des profils compatibles avec notre culture.

Dans de nombreuses entreprises, on tolère parfois des comportements contraires à la culture, sous prétexte de performance. Mais ce n’est pas possible chez nous. Un top vendeur désagréable n’a pas sa place, même s’il ramène de l’argent. La clé c’est d’ajouter à la culture, pas de simplement s’y fondre. Le « culture fit » donne l’homogénéité. On veut une diversité de profils et de points de vue. Comme faire une bonne soupe tous ensemble. Cela passe par un recrutement attentif, une communication claire et permanente sur nos valeurs, sinon on prend le risque de perdre notre culture en grandissant.

Tim Reitsma

Tu as dit un point essentiel : le comportement, les valeurs. C’est la base. Chez Compt, par exemple, quelles sont tes limites, tes intransigeances ? On a évoqué plus tôt l’exemple du vendeur brillant mais toxique… Allez-vous vraiment sacrifier du chiffre d’affaires pour préserver la culture ?

Amy Spurling

En toute honnêteté, nous n’avons jamais recruté ce genre de profil ici. Notre équipe commerciale est top. Pour moi, l’intransigeance, c’est l’inclusivité et l’appartenance. J’ai eu le cas d’un consultant, très talentueux sur le papier, mais son attitude était agressive, dominante, pas du tout collaborative. J’ai vu chez notre équipe une réaction physique de recul face à lui. Après plusieurs essais, il a fallu mettre fin à la collaboration. Ici, pas de personnes dominance, même sans intention, si leur manière bloque l’expression des autres. Il faut que chacun puisse donner son avis. Être force de proposition oui, mais pas bulldozer. La voix la plus forte n’a pas toujours raison.

Tim Reitsma

Merci pour cet exemple, c’est exactement ça. J’ai connu des dirigeants confrontés à ces questions récemment : un collaborateur performant mais qui met l’équipe à mal, est-ce un vrai plus ? À quel prix ? La performance d’un peut-elle justifier la démotivation de tous les autres ? Est-ce qu’on créée l’appartenance ? Non. Faut-il le signaler et agir, c’est le vrai leadership.

Amy Spurling

Oui, car dans pareille situation, on accorde plus d’importance à une personne qu’au groupe. Accepter ce comportement, c’est le valider au détriment du reste de l’équipe. Bien sûr, inclure la différence ça peut demander un peu d’effort d’adaptation (et parfois il faut éviter de devenir une chambre d’échos). Mais il faut dialoguer, expliquer l’impact, ouvrir l’opportunité d’ajustement… S’il y a ouverture, cela peut créer quelque chose d’incroyable. Sinon, il faut savoir trancher.

Tim Reitsma

Il faut savoir trancher. J’ai eu récemment une discussion à ce sujet sur le feedback. Dans bien des organisations (plus de mille salariés), beaucoup de leaders craignent de donner un retour négatif. On pourrait en parler des heures. Mais comme tu l’as si bien dit, il faut dialoguer, expliquer (avec respect) l’impact des comportements, ouvrir la possibilité d’amélioration… Ou sinon faire partir la personne. J’imagine beaucoup d’auditeurs mal à l’aise rien que d’y penser !

Amy Spurling

Évidemment, c’est inconfortable. Je déteste ça. Je suis quelqu’un qui fuit le conflit… Je refais tout dans ma tête la veille, la semaine avant… Mais il faut respecter la personne. On ne l’a pas prise au hasard. Même si ça ne fonctionne pas, elle sera incroyable ailleurs. Veiller à ses employés tout en respectant chaque individu, voilà un vrai défi du leadership.

Tim Reitsma

C’est bien souvent le genre de discussion que l’on redoute et que l’on rejoue la nuit. Mais comme tu l’as dit, c’est aussi une marque de respect, ça peut débloquer le potentiel de quelqu’un, et ne pas le faire l’est tout autant irrespectueux. Passons à la question de l’hybride et du télétravail : comment créer l’appartenance dans ces configurations multiples ?

Amy Spurling

C’est une vraie transition. Au lancement de Compt, une collègue voulait peut-être déménager à Austin, et on s’est demandé : full remote ou présentiel ? Je refusais au départ le full remote, difficile de souder une culture d’entrée de jeu, on a donc choisi l’hybride : lundi et vendredi à distance (impossible de traverser Boston ces jours-là), trois jours en équipe ensemble.

Mais la pandémie a tout bousculé… et on est passés totalement en télétravail. Désormais, c’est définitif. L’avantage est que tout le monde a appris en même temps, les outils se sont développés. Ça fonctionne très bien. Installer un bureau ? On a regardé, mais le temps de trajet n’a plus de sens à nos yeux, c’est du temps perdu.

Comment garder le lien à distance ? Tous sauf une personne ont été recrutés après le Covid, la majorité ne se sont jamais vus en vrai. Notre challenge, c’est donc le lien sur Zoom. Alors on ménage des moments non professionnels : la plupart de l’équipe ne boit pas d’alcool, beaucoup ont de jeunes enfants, donc les afterworks ratent leur cible.

On privilégie des créneaux en journée pour échanger, parler de son weekend, et on a instauré une demi-heure de jeu en ligne le mercredi. Sur Slack, tout le monde partage des photos d’enfants, d’animaux, de plantes… ça crée du lien, même digitalement. Slack est formidable pour partager sa personnalité.

Tim Reitsma

J’aime cette intentionnalité, cette évolution aussi (« jamais 100% remote » puis « plus jamais de bureau »). Est-ce que garder cette dynamique virtuelle, ces espaces d’échange, restera important en grandissant ou disparaîtra-t-elle ?

Amy Spurling

C’est une question très actuelle. Je ne veux pas que cela disparaisse, mais faire un Zoom avec 40 personnes, ce n’est pas naturel. Chacun partage son weekend 20 secondes… c’est artificiel et frustrant. Il faut donc traduire cette culture à grande échelle, la faire évoluer en gardant notre étoile du Nord : notre mission, nos valeurs, ce que l’on ressent. Il faut expérimenter sans s’attacher à une méthode ou un outil en particulier.

Tim Reitsma

Ce qui m’a marqué dans tes propos, c’est l’objectif de ressenti : « quelle sensation veut-on créer ? », pas « il nous faut 20 min de pause-café virtuelle ». C’est le sentiment d’appartenance qui prime : définissons-le, voyons ce qu’il recouvre, puis adaptons notre parcours. Et plus vous grandissez, plus il y aura de « sous-groupes », mais le temps consacré à ces espaces informels reste fondamental.

Amy Spurling

Exactement.

Tim Reitsma

Pour des auditeurs qui reconnaissent le besoin d’instaurer la culture d’appartenance, par où commencer ? Est-ce qu’il existe une recette quelconque, un principe à mettre en place immédiatement, qui créerait de l’appartenance en présentiel, hybride ou distantiel ?

Amy Spurling

Malheureusement, non. Il n’y a pas d’approche miracle. Même ce qui a marché ailleurs a parfois échoué ici. Il faut donc expérimenter sans cesse, savoir ce que l’on veut obtenir, et tenter différentes choses.

Dans certaines entreprises j’ai instauré des « office hours » (permanences où l’on peut réserver un créneau avec moi pour parler de tout et de rien, sans agenda formel). Cela a fonctionné dans une structure, mais pas du tout ici (« je peux déjà réserver un créneau quand j’en ai besoin ! »). Il faut s’adapter, même au sein de la même entreprise, à chaque équipe. Des « cafés virtuels » où chacun est jumelé avec quelqu’un d’un autre service (commercial avec technique, par exemple), pour renforcer l’empathie. Ça peut être forcé, ou organique, selon les endroits.

Tim Reitsma

L’important, c’est l’expérimentation, en revenant toujours à ses valeurs, ses comportements attendus. Savoir ce que l’on vise, comme ce fameux sentiment d’équilibre. Le 9h-17h n’a plus forcément de sens, chacun doit pouvoir adapter son rythme. Expérimenter, essayer, écouter ses collaborateurs. C’est ça le message clé.

Amy Spurling

C’est littéralement ça, parler à ses équipes.

Tim Reitsma

Juste écouter la perception, et pas seulement en lançant une énième enquête. Notre PDG fait des skip-level meetings : une croissance très rapide, et il ne connaît plus la vie personnelle de chacun comme quand on était cinq. Il s’est donné pour mission de voir tout le monde, et ça marche : il recueille de super retours, « Tiens, on ne fait plus d’évènements d’équipe au siège, la culture en souffre… », il faut donc agir et garder ce lien.

Amy Spurling

Oui, parce que ça ne ressortira jamais dans un sondage. Ou bien vous aurez des retours des mécontents ou des enthousiastes, mais il y a une masse d’avis intermédiaires qui sont précieux pour progresser.

On fait tous les trimestres ce que j’appelle une « prise de température » sur 10 critères : culture, team, fun, etc. Chacun met une note de 1 à 10, ce qui nous permet de voir les tendances et d’identifier les points à améliorer. Tout n’est pas améliorable chaque mois ou chaque trimestre, mais observer les tendances aide à attaquer les points sensibles : « On manque de communication ici, que faire ? »

Tim Reitsma

Écouter et agir. Même juste poser la question : « ressens-tu de l’équilibre ici ? » Oui/Non. « Ressens-tu de l’appartenance ? » Oui/Non. Et si non, « pourquoi ? » Recueillez ces données, apprenez et adaptez.

Amy, merci beaucoup pour tous ces partages, ce qui se passe chez Compt. J’ai été impressionné lors de la préparation avec ton équipe : quelle organisation et quel leadership remarquable. Merci vraiment d’avoir participé à ce podcast.

Amy Spurling

Merci beaucoup à vous, c’est très apprécié.

Tim Reitsma

À tous ceux qui nous écoutent, nous apprécions vos retours, écrivez-moi à tim@peoplemanagingpeople.com pour partager vos idées sur cet épisode ou suggérer de nouveaux sujets. Et surtout, pensez à liker et à vous abonner au podcast.

Encore merci Amy d’être venue.

À tous, j’espère que vous aurez tiré des idées actionnables pour votre environnement professionnel dès aujourd’hui.