Un cadre pour naviguer dans le conflit et diriger avec courage

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme informatique. Veuillez nous excuser pour les éventuelles fautes, le robot n’étant pas correct à 100% du temps.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le People Managing People Podcast. Nous nous sommes donné pour mission de construire un monde du travail meilleur et vous aider à créer des environnements de travail sains, heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

Laissez-moi vous poser la question : fuyez-vous les conflits ou les affrontez-vous de front ? Soyez honnête. Peut-être aspirez-vous à naviguer dans les conflits de manière productive mais cela dérape quand même.

Dans l’épisode d’aujourd’hui, vous apprendrez des conseils pratiques pour naviguer dans le conflit. Marlene Chism est une conférencière chevronnée, coach, consultante, auteure de quatre livres, formatrice LinkedIn Learning ; on peut donc dire qu’elle est experte en la matière pour l’épisode d’aujourd’hui.

Restez à l’écoute pour découvrir un cadre pour naviguer dans les conflits !

Marlene, bienvenue sur le podcast People Managing People. Merci d’être avec nous aujourd’hui.

Marlene Chism : Merci beaucoup de m’accueillir, Tim.

Tim Reitsma : Vous savez, quand j’ai vu passer ce formulaire sur notre site web, portant sur le sujet de la transition du conflit vers le courage en tant que leader, cela m’a tout de suite intrigué car le monde du travail est actuellement rempli de conflits, et je sais que les leaders et managers en souffrent et peinent à gérer tout cela.

C’est donc un sujet on ne peut plus actuel. Nous allons avoir une super conversation à ce sujet, mais avant qu’on entre dans le vif du sujet, dites-nous un peu qui vous êtes et ce qui vous préoccupe en ce moment.

Marlene Chism : Waouh. Je suis conférencière, auteure, consultante, et ma déclaration universelle est que je travaille avec des leaders qui souhaitent construire des cultures sans drame, qui favorisent la croissance et réduisent les erreurs coûteuses.

Tout est contenu là-dedans. Cela peut ressortir dans mon écriture, en coaching, consulting, ou même en formation, y compris en virtuel. Nous regardons vraiment : quels sont les problèmes, quels sont les résultats que vous souhaitez, quels sont les obstacles ? Ensuite, je conçois un programme, que ce soit en une seule fois, en trois modules ou en consulting sur six mois ou un an.

J’adore travailler avec des organisations et les leaders pour qu’ils puissent créer une culture plus alignée. Ce qui me préoccupe en ce moment, c’est que cela fait longtemps que je vois venir cette situation. Mon premier livre était « Stop Workplace Drama », sorti en 2010. Aujourd’hui, on approche de 2023, et les conflits ne font qu’augmenter.

Je pense que cela est dû à la rapidité à laquelle nous opérons, au covid, à la technologie. Nous perdons une partie de notre langage, nous changeons les règles. Nous sommes en pleine mutation. J’ai ce proverbe : « comme au-dedans, ainsi au-dehors ». Ce n’est pas le mien, il existe depuis longtemps.

Ce qui est important pour moi aujourd’hui, c’est que le conflit va croître et notre meilleure chance de le réduire est de travailler sur notre monde intérieur ainsi que sur nos compétences techniques.

Tim Reitsma : Il y a beaucoup de choses dans ce qui vous préoccupe. Et j’adore votre volonté de créer des cultures sans drame. Je pense que toute personne qui vous écoute se dit maintenant, « Ouh, comment fait-on concrètement ? ». Nous allons y venir, c’est promis. Et je veux également glisser un petit mot sur LinkedIn Learning où vous avez plusieurs formations.

Je disais juste avant l’enregistrement que j’ai suivi celle sur la gestion des conflits et elle est excellente. C’est concret. C’est pertinent. Donc pour tous ceux qui écoutent, on mettra ces liens dans les notes de l’épisode. Allez voir cela aussi.

Marlene Chism : Merci.

Tim Reitsma : Nous parlons du conflit et du courage chez les leaders, mais je pense qu’il faut commencer par les bases.

Quels sont les risques de mal gérer le conflit ?

Marlene Chism : En résumé, je dirais que tout gros problème — tout éclat, tout procès, toute plainte à l’EEOC, quel que soit ce qui ressort dans votre organisation, ce qui est énorme, gênant, source de perte de talents, d’absentéisme… De la négativité. Cela peut presque toujours être relié à une conversation qui aurait dû avoir lieu, mais qui n’a pas eu lieu.

Tim Reitsma : Oui. Ce sont alors des présupposés qui naissent de cela, si je comprends bien : vous savez, on part du principe qu’une discussion aurait dû arriver. On suppose que tout le monde peut lire dans les pensées ou lire entre les lignes, et soudain, un conflit surgit. Et qu’en pensez-vous ?

Marlene Chism : Ce n’est pas seulement les présupposés. Si moi, en tant que leader, sais qu’il faut agir face à une performance ou un comportement, il y a trois manières dysfonctionnelles d’agir selon moi. Je le catégorise ainsi pour que ce soit facile à retenir : j’appelle ça « les 3 A » – éviter, apaiser, et agresser.

Tant que nous n’en avons pas conscience, nous avons ces comportements dysfonctionnels de leader qui en fait amplifient le drame et font que quelqu’un se sente incompris, ce qui rejoint ce que vous dites à propos des présupposés.

Mais j’ai vu cela se produire en vrai, c’est du concret. Disons qu’il y a une ou deux personnes qui se sentent exclues, non écoutées, et elles vont, comme nous tous, rattacher cela à une cause.

Ce peut être : c’est parce que je suis une femme, de couleur, en situation de handicap, plus âgé, etc. Peu importe, aujourd’hui ce sera la première explication envisagée. Ce ne sera pas, « cette personne ne sait pas guider la conversation », ou « elle pense peut-être que je suis difficile », ou « il n’y a jamais eu de contrat ». On ne part jamais de là. On suppose que c’est personnel contre nous. Quand cela arrive, le leader ne veut pas en parler à son supérieur car après tout, il a été embauché pour gérer ces problèmes, et aurait l’air incompétent.

Il y a donc une conversation non tenue par peur pour son propre emploi. Le leader va alors brasser et son supérieur va dire : « c’est à toi de gérer ». Ensuite on fait une réorganisation, on déplace les gens dans un autre service, ou les met au sous-sol, ce qui renforce le sentiment de non écoute.

Ce sont ces conversations qui auraient dû être tenues mais ne l’ont pas été car j’ai trop peur d’avouer que je ne sais pas résoudre ce problème. Je regrette que tu te sentes ainsi. Regardons la politique. Essayons de co-créer – cela paraît mal, mais nous ne savons pas comment faire. Donc, au lieu d’informer mon propre boss, j’évite ou j’apaise, je dis : « On verra plus tard, bonne idée, j’en reparlerai ». Et puis, on ne le fait jamais.

Nous voulons satisfaire tout le monde sur le moment car il est désagréable de dire « je ne sais pas » ou « cette situation est gênante ». On dit : « Merci de me l’avoir signalé, je veux garder cela à l’esprit. Je mets ça dans l’agenda pour mardi prochain à 14h ». Mais on ne maîtrise pas ces compétences, donc les conversations non tenues mènent à des suppositions, des problèmes de personnalité, et chacun pense à soi plutôt que de voir qu’il s’agit seulement de besoins, désirs et sollicitations divergents. Il faudrait apprendre à donner de l’espace à chacun pour traverser ce moment.

Tim Reitsma : Y a-t-il une cause racine ? On parle beaucoup de communication mais j’entends aussi cette peur, cette fuite, cette agressivité. Selon vous, la racine du conflit, quelle est-elle ? Cela fait plusieurs questions en une… Mais ce qui me vient, c’est la peur. Et dans l’une de vos formations, vous parlez d’un commercial qui atteint ses objectifs mais est extrêmement agressif ce qui engendre des conflits dans la culture de l’entreprise. Qu’en pensez-vous ?

Marlene Chism : Oui, il existe des causes racines et même si le contexte paraît différent, il faut toujours contextualiser ce qui se passe, et j’ai des méthodes pour cela, mais je pense que, à la racine, il y a plusieurs éléments.

Le premier concerne notre manière de percevoir le conflit. Nous le voyons comme une guerre, un gagnant-perdant, quelqu’un va perdre, on ne sera plus amis… Tant que vous voyez le conflit de cette façon, ce sera difficile.

Si vous commencez à y voir des désirs, besoins et demandes opposées, cela éveille la curiosité. Dans mon livre, je parle de deux flèches allant dans des directions opposées. Donc si je me dis, il y a visiblement des besoins/désirs/demandes divergents, je veux en savoir plus sur les vôtres, ceux qui n’ont pas été exprimés.

Je veux que vous compreniez les miens au lieu de supposer que vous êtes contre moi, que vous avez un défaut de caractère. Cela sort de la sphère personnelle et rend la situation plus curieuse : « Qu’est-ce qui te pousse à vouloir cela ? ». « Qu’est-ce qui motive ton désaccord ? ». « Pourquoi bats-tu pour tel budget quand j’ai besoin de tel montant ? »

Sauf à poser la question, on ne comprend pas, donc on suppose l’autre en guerre avec soi. Cela peut être vrai, mais la curiosité aide à avancer. Donc, il faut redéfinir le conflit, pas seulement dire qu’on l’accueille parce qu’il nous fait grandir (c’est vrai), mais même moi, je ne l’accueille pas toujours. Plus on évolue, plus nos conflits grandissent, on doit développer une « capacité de conflit ».

Plus on progresse, plus les conflits sont grands ou différents. Toute chose qui vous effraie montre où est votre seuil. Pour certains, dès que quelqu’un élève la voix, ils ne le supportent pas. Où est votre seuil de tolérance au désaccord ? Où est votre capacité à vous faire confiance et poser des limites ? Il faut élargir cela pour gérer des conflits plus importants.

Le premier point porte donc sur la définition du conflit. Le deuxième, – et il y en a trois en fait – porte sur la peur des émotions que le conflit provoque. Nous ne savons pas apprivoiser ce malaise. Alors on rumine, on invente des histoires – c’est humain – on élabore des scénarios et des fictions dans notre tête.

On déteste cette sensation, un peu comme recevoir une facture qui n’est pas la sienne : on ne veut pas l’ouvrir, car ça va nous contrarier, alors on va faire du shopping pour se réconforter.

Nous n’aimons pas ce que le conflit révèle en nous. Cela remonte à l’attachement du petit enfant à ses parents. Même l’agressivité n’est qu’une parade pour éviter l’intimité réelle — c’est juste « je vais gagner et tu vas perdre ».

Ce n’est pas de la force, c’est fuir la vulnérabilité. Nous avons donc des schémas d’évitement pour enfouir nos ressentis. Et enfin, il nous manque les compétences pour savoir par où commencer ou comment rester sur la bonne voie lors d’un échange qui dérape.

Je dirais donc qu’il y a trois racines : la définition du conflit, la gestion de nos ressentis, et les compétences.

Tim Reitsma : Je ne peux qu’être d’accord. Même la définition du conflit : on a peur de l’émotion que cela déclenche. Comme vous l’avez dit plus tôt : si on considère tout conflit comme une guerre, que c’est « perdre ou gagner », au lieu de se dire, « Soyons curieux. Que se passe-t-il ici ? ». Utiliser des techniques de coach, « Raconte-moi ce qui se passe. Que ressens-tu ? »

Au lieu de se précipiter et d’envenimer quelque chose qui n’aurait pas dû l’être. Ce n’est pas pour dire qu’il ne faut rien faire quand il y a comportement ou propos inacceptables ou illégaux — là, il faut agir avec précaution. Mais j’aimerais parler de techniques pour réduire la résistance au conflit, ce qui rejoint le troisième point, à savoir les compétences.

Nous ne sommes pas là pour dire : « Suivez ces techniques et il n’y aura plus jamais de conflit ! » Ça n’arrivera pas. Mais on peut devenir plus conscient, et réduire la résistance, plutôt que de camper sur nos positions. Quels sont les outils que vous pouvez partager ?

Marlene Chism : J’en ai beaucoup, je ne sais par où commencer. L’une est conceptuelle. Il faut d’abord clarifier votre propre conflit interne avant d’en parler à l’autre. Dans mon livre, j’énonce ceci que certains contestent : aucun conflit n’existe sans conflit intérieur au préalable. Cela signifie que j’ai besoin de parler à quelqu’un, mais je veux aussi qu’il m’apprécie. Mon conflit intérieur, c’est d’avoir peur qu’en lui parlant, je perde son estime. Il faut donc changer la soif de revanche ou d’apaisement en quête de collaboration.

Cela concerne la clarté d’intention, qui amène mon second point. Si vous clarifiez vos propres conflits, car souvent on se dit « je vais avoir une discussion pour améliorer la performance »…

Mais, en réalité, la vraie conversation c’est « je vais documenter contre toi car je t’en veux depuis des mois ; voici enfin le moment de dresser la liste à l’évaluation annuelle pour te licencier ». Alors qu’en fait, il aurait fallu discuter il y a six mois, j’ai rien dit, et maintenant j’utilise l’entretien pour tout sortir. Une des compétences, c’est de faire d’abord le ménage en soi, ensuite traiter les problèmes vite, même les petits, pour donner aux gens la chance de corriger. Ensuite, quand il y a un conflit, vraiment clarifier l’intention.

Pourquoi cette conversation ? Est-ce pour que tu deviennes plus collaboratif dans l’équipe ? Est-ce pour mieux accomplir ta tâche ? S’agit-il d’un comportement précis que tu as lors des réunions — tu interromps, tu lèves les yeux au ciel ? Quel est le vrai sujet, et comment le transformer en objectif positif ?

Je veux discuter de comment améliorer nos réunions collectives, puis comprendre ce qui motive ce comportement. Il faut donc toujours fixer une intention claire, tournée vers l’avenir, pas sur le passé : « Pourquoi lèves-tu les yeux ? », « Pourquoi tes ventes baissent ? » — ce n’est pas positif.

C’est accusateur, générateur de réactions de défense. Il faut plutôt dire : « Mon intention est de chercher comment mieux aligner l’équipe ». Dans mon livre, je livre une méthode, mais en gros, ça revient à : « Mon intention, c’est ça, on va vers cette île ». Si dans la conversation quelqu’un dit : « Ce n’est pas juste, tu n’as rien dit à Mark », on risque de se perdre si on s’accroche à ça.

« Oui, je l’ai fait. » — « Non, Mark me l’a dit ! » — et voilà qu’on parle d’autre chose. Il faut donc répondre : « Je comprends que tu ressentes cela, mais c’est une affaire entre Mark et moi. Ce dont je parle aujourd’hui, c’est toi. Je verrai Mark plus tard. » Il faut garder le cap de la conversation.

Donc intention claire, observation (c’est-à-dire comportement observable), ensuite raconter l’histoire que je me fais sur ce comportement. « L’histoire que je me raconte, l’impression que cela me donne… » J’invite l’autre à corriger, je ne dis pas que c’est exprès, je dis comment j’interprète ce que j’ai vu. En général, l’autre réagit : « Pas du tout, tu es trop sensible ». C’est l’occasion de répondre : « C’est possible, mais voici ce dont j’ai besoin ».

Il ne faut pas argumenter et répéter « tu fais toujours cela » – non, il faut garder le cap : « C’est valable, mais voici ce dont j’ai besoin ». Juste le fait de mettre la lumière sur ce comportement fait qu’il sera remarqué puis diminuera, même si on nie.

Donc intention, observation, et l’objectif : « Je veux que nous travaillions mieux ensemble. » « Ce n’est pas contre toi. » « Ça concerne l’équipe. »

Ensuite, parler de l’impact sur le business, sur le service client, sur l’équipe… Si vous n’en êtes pas là, réfléchissez – si ce n’est que pour vous, c’est autre chose. Mais pour un leader, si cela provoque du turnover, de la toxicité… Je ne veux pas que tu te sentes ciblé, je vais d’ailleurs parler à tout le monde, mais il faut fixer une nouvelle norme. Garder la discussion sur l’équipe, tout le monde, parler du comportement précis.

Il s’agit donc d’une démarche linéaire. On peut utiliser indépendamment ces outils. Par exemple, en réunion, quelqu’un croise les bras. « Kim, j’ai remarqué que tu as croisé les bras quand j’ai annoncé la nouveauté. Es-tu en désaccord ? Explique-nous. » Kim peut dire : « Je ne sais pas, je suis juste perdue ». Alors on ouvre la discussion. Ou bien : « Non, j’ai froid. » D’accord, mais « viens me voir si tu as un souci ».

On apprend ainsi à aborder vite les ressentis et perceptions, plutôt que de broder des histoires dans sa tête qui mènent à éviter le problème. On permet à l’autre de s’exprimer, même s’il n’est pas d’accord. Ce n’est pas à moi de rendre tout le monde heureux. À une conférence, une personne m’a dit : « Mon but est qu’en cas de conflit, tout le monde finisse mécontent mais d’accord » — j’ai dit : « Je vais vous décevoir. Être leader impose parfois des choix que d’autres n’approuveront pas ou ne comprendront pas, et il faut accepter cela. Parfois, les décisions viennent du sommet et paraissent incompréhensibles pour la première ligne, mais chacun reste libre de rester ou partir. Il faut viser l’alignement, pas le consensus. »

Tim Reitsma : Beaucoup de bonnes choses là-dedans ! Intention, observation… J’entends que le langage utilisé, la posture coach, « J’ai remarqué ceci, parles-en-moi… »

Et peut-être qu’on s’est trompé sur la situation, mais au moins, on n’a pas l’impression que Kim est agacée par l’initiative alors qu’en fait elle avait juste froid. Si vous remarquez…

Marlene Chism : Et Kim peut mentir aussi.

Tim Reitsma : Et Kim peut mentir !

Marlene Chism : Oui. Kim peut ne pas vous dire la vérité, et il ne faut pas s’y attacher. L’important est de mettre l’observation sur la table et de laisser de la place à l’autre. Après, Kim y pensera et ajustera peut-être son comportement. Ce n’est pas à vous d’en faire une lutte, juste de mettre sur la table un comportement perçu. Parfois, l’autre nie, et plus tard, il faudra parler de changements concrets. Mais parfois, il s’agit juste d’attirer doucement l’attention sur un détail. « J’ai remarqué cela, je l’ai interprété comme un désaccord… », alors on invite l’autre à se manifester. « Si ce n’est pas le lieu, discutons-en plus tard. »

Il faut accepter d’entendre des choses qui ne vous plaisent pas et vraiment écouter. Souvent, une personne a juste besoin d’être entendue pour accepter la décision ensuite. Ce qui pose problème, c’est bien souvent le manque d’écoute, puis on cherche à gagner à tout prix.

Si vous pouvez donner cet espace de parole, valider le ressenti de l’autre et demander : « Que proposes-tu pour t’adapter ? De quoi as-tu besoin ? », c’est déjà du coaching. Si vous dites la vérité sur le champ des possibles, c’est mieux que de leur faire croire à un vote alors que la décision est déjà prise. Je vois cela souvent.

Tim Reitsma : Oui, j’ai vu ça. J’ai assisté à des réunions où, par exemple, le CEO a juste dit à quelqu’un : « Je ne suis pas d’accord, tu as tort, c’est une idée stupide », puis est passé à la suite. Et la personne en question s’est figurativement recroquevillée, et n’a plus jamais osé parler.

Je l’ai vécu aussi – aucun sentiment de conflit sain. Donc ce que je constate, et qui ressort de vos interventions et de mes recherches, c’est le lien direct entre la culture d’entreprise et le conflit. Êtes-vous d’accord ? Pensez-vous qu’il faut une culture apte à gérer le conflit ? On peut prôner la « franchise radicale » mais si le CEO a toujours raison, cela pose problème.

Marlene Chism : Parfois, la franchise prévaut sur la bienveillance ! J’aime aussi ce livre. Mais c’est vraiment une question de conscience au niveau du sommet. Or, souvent ils n’en ont pas besoin — leur vision continue de faire avancer la boîte aussi longtemps que ça marche. Mais si les gens craignent d’exprimer leur opinion, tout le monde finit par « adorer l’empereur nu », et tant que la vision du leader fonctionne, ça marche… jusqu’à l’implosion : turn-over, personnes qui disent Oui à tout. C’est donc développer cette capacité relationnelle, se remettre en question, avoir un regard extérieur sur l’effet de son propre leadership.

J’admire la clarté de vision, mais à l’autre extrême, cela conduit à ne plus écouter les autres voix. Il y a donc une difficulté de leader : trouver l’équilibre. Ils veulent des réunions efficaces mais, si leurs collaborateurs les craignent, cela trahit un manque d’évolution personnelle.

Tim Reitsma : Oui. On pourrait faire un épisode entier sur comment savoir si les gens ont peur de vous… C’est un vaste sujet. Mais l’environnement, qu’il soit présentiel, hybride ou à distance, doit permettre un conflit sain. Dans la vie privée aussi il y a des débats sains !

Marlene Chism : Absolument.

Tim Reitsma : Cela arrive avec nos proches. J’étais justement dans un conflit avec mon partenaire récemment — on ne va pas entrer dans les détails — mais on avance ensemble depuis 12 ans. On peut progresser. Mais il faut aussi apprendre à affronter les conflits au travail ou à simplement pouvoir en avoir.

Marlene Chism : Oui. Chez les leaders qui fuient les conflits mais qui sont puissants, ils règlent en licenciant ou en réorganisant. C’est là qu’ils ont à progresser. Je ne prétends pas que leur méthode ne marche pas, sinon ils ne la garderaient pas. Mais ma question est : pourriez-vous réaliser une vision encore plus grande si vous saviez baisser d’un cran l’intensité du conflit ?

J’observe beaucoup de gens qui disent oui à tout, et un manque d’intégrité. Cela finit par créer un défaut d’alignement — quand on vénère le chef plus que les valeurs, c’est dangereux. Je le vois souvent.

Tim Reitsma : Oui, je le constate aussi. Pour conclure, nous avons parlé de la culture sans drame — c’est ce Nord que l’on vise. Nous avons évoqué l’évitement, l’apaisement, l’agressivité, les « 3 A ». Je vais retenir ça, je l’ai noté !

Adresser d’abord le conflit intérieur, faire une pause si le sang bout… Ne pas foncer tête baissée. Certains auditeurs, en allant au travail ou sortant d’un conflit, devront communiquer une information conflictuelle. Que peuvent-ils faire ? On finit toujours par devoir gérer des conversations difficiles. On maîtrise les mots, jamais la réaction. Quelle est la chose essentielle à retenir quand on doit annoncer une nouvelle difficile ?

Marlene Chism : Je dirais : recherchez d’abord la clarté en leadership. N’allez pas à une conversation sans préparation. Préparez-vous : définissez votre intention, nettoyez votre énergie. Essayez de voir l’autre comme un égal, quelqu’un qui fait aussi de son mieux, sans oublier vos rôles respectifs. Avant la discussion, j’enseigne une méthode appelée « Clarté de leadership » : c’est la capacité à formuler clairement la situation.

Quelle est la situation ? Qu’est-ce qui se passe et qui ne devrait pas arriver ? Qu’est-ce qui n’arrive pas mais devrait ? Cela ôte les interprétations personnelles. Ensuite, quel résultat veut-on obtenir ? Où veut-on aller ? Je parle du « bateau » et de « l’île ». Votre préparation consiste ensuite à cerner les obstacles : ressources, compétences, motivation, personnes, clients… Qu’est-ce qui empêche d’atteindre le but ? Si vous arrivez avec cette clarté, la conversation sera meilleure. Sinon, on se laisse vite entraîner dans l’agressivité ou les larmes qu’on voulait éviter.

Il faut donc de la clarté sur soi avant de parler. Ne partez pas au hasard en disant : « Nous sommes adultes, tout ira bien ! » ou « Tant pis, ils devront l’accepter ». Clarifiez la discussion et le suivi.

Sinon, même une conversation menée avec courage retombera dans les vieux schémas si vous n’en reparlez pas dans deux semaines, un mois, etc. Sinon, les anciens modèles reviendront, et cela sera gênant si vous pensiez avoir réglé le problème. Il faut donc planifier un suivi pour parler des progrès ou blocages.

Je dis toujours que la réponse émerge de la conversation, jamais avant. Il faut laisser de l’espace pour découvrir la vérité ensemble.

Tim Reitsma : Tellement de conseils pertinents ! Moi-même, en tant que père, partenaire et salarié, le conflit fait partie de la semaine. J’adore : clarifier la situation, travailler sur soi-même. Si on n’est pas prêt, cela dérape et l’on réagit sous le coup de l’émotion.

Pour certain·e·s, se préparer prend 10-15 minutes.

Marlene Chism : C’est suffisant la plupart du temps.

Tim Reitsma : Pour d’autres, comme moi, parfois cela prend plusieurs jours — il m’a fallu en parler à un conseiller de confiance pour formuler les choses, voir si je me trompais de cible, car je voulais être sûr de rester objectif. Donc, faites ce travail intérieur.

Marlene Chism : Absolument.

Tim Reitsma : Parfois, ça peut être aussi simple que : « Je sais que vous aviez des plans ce soir, mais il faut lancer cette mise à jour aujourd’hui » — cela peut susciter un conflit. Préparez-vous aux obstacles, j’adore cette idée ! Pour les auditeur·rice·s : clarifiez, définissez l’issue idéale, les obstacles, ne partez pas à l’aveugle, planifiez le suivi. Même après une bonne conversation, si vous n’avez pas fait de suivi, rien ne garantit que ça a été compris pareil. Donc, envoyez un email, demandez un retour, assurez que tout le monde ait compris — c’est le meilleur moyen d’éviter malentendus et suppositions.

Marlene Chism : Et à chaque changement d’avis — ce qui est normal — il faut penser que cela impacte plusieurs personnes. Donc, à chaque modification qui touche plusieurs personnes (et c’est souvent le cas), il faut « fermer la boucle ». C’est une compétence qui manque. Une autre compétence souvent absente, c’est l’engagement sur un résultat mesurable : Quand vous vous engagez sur un suivi (rendez-vous dans deux semaines à telle heure), est-ce que chacun l’inscrit à son agenda ? Le leader doit lui-même inscrire ce rappel. Si le collaborateur ne revient pas vers vous, c’est souvent une question de compétence, pas de mauvaise volonté. Il faut instaurer la procédure : tout engagement se note sur le calendrier.

C’est donc soit une question de compétence, soit de ressources, de clarté, de motivation. Parfois il faut juste offrir un soutien en ressources pour un temps, plutôt que de juger une mauvaise attitude.

Tim Reitsma : Tout à fait d’accord. Le suivi et la responsabilisation sont de bonnes pratiques, surtout en cas de conflit ou quand on dirige des initiatives.

Marlene, j’ai beaucoup appris lors de cet épisode ! 30 minutes riches en apprentissages grâce à vous. Dites-nous, comment peut-on vous joindre ? Où vous trouver ?

Marlene Chism : Vous pouvez m’envoyer un e-mail à Marlene@marlenechism.com. Rendez-vous sur mon site web marlenechism.com. Mon nom est partout, aussi sur LinkedIn, j’ai beaucoup de followers. Indiquez que vous m’avez découverte via ce podcast. Sinon, suivez-moi ou connectez-vous sur LinkedIn, Marlene Chism.

Tim Reitsma : Parfait. Nous mettrons tous ces liens dans les notes ainsi qu’un lien vers votre livre mentionné aujourd’hui. Pour celles et ceux qui veulent en savoir plus.

Si vous vivez un conflit que vous évitez, ou que vous ne savez pas gérer, ne restez pas seul — contactez-moi ou Marlene, demandez conseil.

Trouvez-nous, adressez-vous à une personne de confiance, pas à quelqu’un qui va seulement dire ce que vous voulez entendre, mais plutôt ce qui est pertinent pour avancer. Affrontez ce conflit aujourd’hui !

Si vous aimez cet épisode, ou avez des idées pour d’autres sujets, contactez-moi à Tim@peoplemanagingpeople.com. J’adore échanger et me connecter aussi sur LinkedIn.

Si vous avez apprécié, merci de liker et de vous abonner, et de nous laisser une note ! Ce clin d’œil assumé pour les évaluations, et sur ce, passez une excellente journée.