Lisez la transcription :
Nous testons la retranscription de nos podcasts avec un programme logiciel. Veuillez excuser d’éventuelles fautes, le robot n’étant pas précis à 100%.
Becca Banyard : Les conversations autour de l’IA et du nouveau phénomène ChatGPT gravitent autour du sujet du remplacement de l’humain. Mais est-il possible d’utiliser les outils d’IA pour créer du lien ?
Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission : construire un monde du travail meilleur et vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard !
Aujourd’hui, je reçois CT Leong. Il est cofondateur d’EngageRocket, une plateforme de logiciels d’engagement qui aide les entreprises de taille moyenne à former des leaders autonomes, des équipes engagées et des organisations d’élite. CT va nous expliquer comment ChatGPT peut aider les ressources humaines, les managers et dirigeants à renforcer les connexions humaines au travail. Restez avec nous !
Bonjour CT, et bienvenue dans l’émission !
CT Leong : Merci de m’accueillir, Becca.
Becca Banyard : C’est un plaisir de vous recevoir aujourd’hui. Avant d’entrer dans le sujet de ChatGPT et de voir comment il peut aider les managers à devenir de meilleurs leaders, j’aimerais en savoir un peu plus sur votre parcours avant la cofondation d’EngageRocket, ce que vous faites aujourd’hui et ce qui vous passionne.
CT Leong : Bien sûr. En fait, je suis économiste de formation. Je suis un mordu de chiffres, j’adore manipuler des données. J’ai fait mes études au Royaume-Uni, à l’Université de Cambridge. Puis j’ai étudié la science politique à l’Université Columbia à New York juste après, et j’ai servi comme officier de marine pendant environ 6 ans avant de rejoindre Gallup comme directeur régional.
J’ai passé environ 5 ans chez Gallup, travaillant avec mon cofondateur d’EngageRocket, auprès de sociétés du Fortune 500 sur leurs problématiques d’engagement des collaborateurs, en analysant avec eux les données organisationnelles. Et je pense qu’à ce moment-là, mon cofondateur et moi avions une vue d’ensemble.
Nous pouvions constater que les entreprises n’arrivaient pas à résoudre les problèmes d’engagement avec une simple enquête annuelle. Et les prestataires n’étaient pas bien armés pour les accompagner entre ces grandes enquêtes. C’est pourquoi nous avons fondé EngageRocket en 2016, et depuis, nous développons l’entreprise au niveau international.
Ce qui me passionne, c’est la façon dont la technologie investit de plus en plus le monde du travail. Le travail occupe tellement nos journées, et il a longtemps été laissé livré à lui-même. Ce n’est que depuis quelques années que l’on adopte une démarche plus scientifique pour améliorer la vie professionnelle des gens.
Et, par extension, leur vie tout court. C’est ce qui me motive, et la technologie dans ce domaine me donne beaucoup de satisfaction.
Becca Banyard : C’est super ! Chez People Managing People, nous sommes justement tournés vers le futur du travail et comment rendre les entreprises plus épanouissantes. J’aimerais donc aborder ChatGPT et les technologies, pour évoquer comment, comme vous l’avez dit, on peut infuser la technologie dans le travail pour tout améliorer, tant au bureau que dans la vie.
Quel rôle voyez-vous pour des technologies comme ChatGPT dans la responsabilisation des managers ?
CT Leong : J’adore cette question, Becca, car pour créer des managers responsabilisés — ce qui est central chez EngageRocket —, il a fallu reculer d’un pas et comprendre pourquoi les managers ne le sont pas dans bien des organisations.
En reculant ainsi, nous nous sommes demandé comment quelqu’un devient manager au départ ? Très peu deviennent managers parce qu’ils sont déjà de grands managers. Personne n’est manager avant de le devenir. Comment accéder à ce poste ?
Vous êtes un bon commercial, un bon agent service clients, un ingénieur compétent… Vous êtes promu. Et tout d’un coup, vous êtes censé avoir de nouveaux pouvoirs, davantage de responsabilités, plus de parties prenantes à gérer.
Il faut coordonner les ressources entre divers services. La plupart apprennent sur le tas, tout en gérant de nombreuses tâches invisibles : entretiens individuels, intégration de nouveaux collaborateurs, réalisation d’entretiens annuels, remontée de feedback constructif, gestion de la satisfaction, coaching et plan de carrière. C’est écrasant.
Seules quelques rares grandes entreprises du Fortune 500 investissent réellement dans le développement managérial pour répondre à tous ces besoins. Sur LinkedIn, un récent sondage auprès de plus de 13 000 personnes continue : 91 % estiment que les managers n’ont pas suffisamment de formation et d’accompagnement pour bien communiquer et encadrer leurs équipes.
C’est là que la technologie intervient pour véritablement outiller ces managers, qui sont presque placés dans une position d’échec dès le début, sans les outils ou connaissances suffisantes pour réussir.
Être un bon manager, cela recouvre deux dimensions : l’aspect humain (que la technologie ne remplacera jamais : bâtir un climat de confiance, la sécurité psychologique, créer du lien, clarifier les attentes, résoudre les conflits, accueillir les nouveaux membres…). Tout cela est purement humain, transmis par formation ou par l’exemple.
Mais la technologie, elle, soutient le versant « processus » du management : recrutement, onboarding, offboarding, gestion d’accès, messages de bienvenue ou d’adieu, centralisation des feedbacks d’entretien, références de candidats, coaching individuel, planification d’entretiens, suivi des objectifs, collecte et relais de feedback, mesure des progrès, analyse de l’engagement, ateliers d’équipe, rappels automatiques (anniversaires, félicitations, etc.).
Tout cela fait partie intégrante du processus managérial moderne — et la technologie peut vraiment agir comme copilote auprès de managers à qui il manque des ressources ou, même pour les meilleurs, qui ont bien d’autres choses à faire.
Becca Banyard : Pour une organisation qui souhaite donner les moyens à ses managers de s’améliorer, que recommanderiez-vous pour intégrer ChatGPT ou d’autres IA à leurs processus ?
CT Leong : Bonne question. Le plus évident avec l’IA, c’est l’automatisation. Beaucoup de processus restent manuels — il s’agit d’identifier où l’on cumule les feuilles Excel, où l’on multiplie les emails de coordination, où l’on perd du temps dans des tâches automatisables.
Pour l’IA générative comme ChatGPT, commencez par repérer tout ce qui requiert de compiler et synthétiser de l’information utile. Par exemple, chez EngageRocket, avant les entretiens annuels, les managers passent 8 à 10 heures par collaborateur à solliciter et résumer les retours des collègues. Saisir puis formater ces feedbacks est chronophage.
Or, ChatGPT excelle justement dans l’automatisation et la synthèse de grands volumes de données. Générer et résumer du feedback est un ajout précieux.
De plus, répondre à une demande de feedback prend aussi du temps aux collègues (30 à 45 minutes, parfois une heure) — il faut se souvenir, rédiger, puis envoyer. Là encore, ChatGPT peut aider : il suffit de lister trois points clés, et le moteur se charge de rédiger un feedback solide, à personnaliser et retourner au manager. Nous avons automatisé une partie de cela dans notre produit EngageRocket.
Ce n’est qu’un cas d’usage limité. Il y en a beaucoup d’autres. Par exemple, si je suis RH et que tu es manager, je pourrais te demander “qu’est-ce qui t’agace quand les RH te sollicitent ?” Les RH sollicitent beaucoup les managers — souvent, cela interrompt le flux de travail, donc c’est aussi un point de départ.
Becca Banyard : Nous avons déjà des technologies d’IA, mais l’arrivée de ChatGPT a été un vrai bouleversement au travail. Selon vous, comment l’innovation en IA va-t-elle transformer le management dans les années à venir ?
CT Leong : Je pense que l’impact majeur sera de « relever le niveau général » du management. Selon Gallup, 1 personne sur 10 a des aptitudes naturelles de bon manager. Pour cette minorité, la technologie n’apportera pas grand-chose, mais pour tous les autres, l’IA peut réellement nous aider à être plus humains, paradoxalement, en nous soulageant des tâches procédurales pour nous concentrer sur l’aspect humain du management.
Cela va permettre de mieux personnaliser l’accompagnement managérial en fonction de l’apprentissage, la progression, les objectifs individuels. Les managers seront mieux outillés pour aligner aspirations individuelles et objectifs d’entreprise, rendant le management moins mystérieux, et plus scientifique.
Becca Banyard : Avec cette évolution, alors que les compétences techniques deviendront moins centrales grâce à la technologie, quelles « soft skills » seront essentielles pour que les managers se distinguent et réussissent ?
CT Leong : Il y en a beaucoup ! Lorsqu’on devient manager, la productivité ne se mesure plus à ce qu’on fait seul, mais à la contribution de l’équipe toute entière. Le rôle du manager est de fédérer, d’engager et d’aligner tout le monde vers la réussite de l’entreprise.
La pensée stratégique ne disparaîtra jamais : comprendre l’orientation de l’entreprise, traduire ce cap au sein de sa fonction (audit, finances, RH…). Il s’agit de déterminer la valeur ajoutée de son équipe.
Autre compétence incontournable : savoir mener des conversations difficiles, négocier, et se faire comprendre. Parfois, c’est un vrai défi, même pour moi ! Enfin, il faut savoir coacher : observer, déduire des compétences des comportements, corriger si nécessaire, encourager aussi. Tout cela relève de l’art du coaching, de plus en plus crucial.
Aujourd’hui, les soft skills sont encore plus importantes que les connaissances techniques. Leur obsolescence s’accélère : selon le Forum économique mondial ou IBM, la demi-vie d’une compétence technique est de 2 ½ à 5 ans. Toute compétence apprise aujourd’hui n’aura plus que la moitié de sa valeur d’ici cinq ans. D’où l’importance accordée à ces compétences humaines, qui sont « dures à remplacer » !
Becca Banyard : Voilà une statistique fascinante ! Concrètement, que devraient faire les entreprises pour maintenir leurs managers à niveau et leur permettre d’apporter de la valeur à leur équipe ?
CT Leong : Excellente question. C’est un peu le « graal » du développement du leadership. La meilleure stratégie, au niveau global (et non tactique), c’est la règle des 70/20/10 : 70% de l’apprentissage provient de l’expérience, 20% du coaching/mentorat, 10% de la formation formelle.
Ce principe suggère qu’en matière d’accompagnement managérial, il faut miser sur l’expérience réelle. Comme un parent : on peut suivre tous les cours prénatals du monde, tant qu’on n’a pas changé une couche pour de vrai, on ne sait pas ce que c’est.
Pour les managers, c’est pareil : il faut vivre l’expérience manageriale sur tout le cycle : recrutement, intégration, sortie, entretiens annuels, réunions individuelles, accompagnement des objectifs de développement, gestion de la déception, des conflits internes… Maintenir un flux constant de nouveaux managers renforce la capacité organisationnelle à accompagner la fonction managériale.
Voilà pour les 70% « expérience de travail ». Vient ensuite le mentorat/coaching : encourager les leaders expérimentés à soutenir ceux qui en ont besoin (ou les managers prometteurs), encourage le partage d’expérience et la connexion interne. Je ne crois pas spécialement aux programmes très structurés de mentorat, même si c’est un point de départ. Mieux vaut connecter naturellement les managers avec ceux qui souhaitent progresser et les laisser avancer ensemble. Avec le temps, les bons comportements se diffusent.
Enfin, les 10% restants (la formation formelle) concentrent la majorité des budgets aujourd’hui, parfois démesurés. Je pense qu’on peut réallouer une partie de ces budgets ailleurs, sans nuire à la progression des managers.
Becca Banyard : Si vous deviez réduire de moitié votre budget formation, dans quoi investiriez-vous pour en maximiser l’impact ? Auriez-vous un modèle d’apprentissage idéal à recommander ?
CT Leong : N’est-ce pas Abraham Lincoln qui disait : « Si j’avais huit heures pour abattre un arbre, j’en passerais sept à affûter ma hache » ? Si je pouvais dégager du budget formation, je l’investirais dans l’analytics RH, pour mieux comprendre mon organisation.
Cette tendance émergente reste encore peu exploitée : nombre d’entreprises prennent des décisions RH très coûteuses sans s’appuyer sur des données fiables. Prendre une décision au feeling sur le menu du déjeuner, cela va, mais décider d’accorder des repas gratuits pour 5 à 10 millions $/an sans analyse objective, c’est problématique.
L’analytics RH aide à exploiter toutes les données en lien avec l’engagement, la performance, l’attrition, les besoins en formation… pour cibler vraiment où investir et éviter de dépenser 60% de son budget formation sur des actions ne concernant que 10% du personnel. Bref, il vaut mieux investir dans « l’affûtage de la hache », c’est-à-dire la connaissance de l’organisation. Et en général, cela coûte bien moins que la moitié des budgets formation.
Becca Banyard : Belle image. Pour finir, selon vous, quels secteurs seront les plus bouleversés par l’innovation ?
CT Leong : Trois domaines : D’abord, la formation continue. Nous sommes tous condamnés à la montée en compétences perpétuelle. L’évolution rapide des compétences (et leur obsolescence) imposera à chacun une démarche d’apprentissage continu, soutenue par de nouvelles technologies.
Un exemple : j’ai un ami responsable d’une équipe de machine learning dans une grande entreprise de la tech. Il m’a expliqué que les compétences acquises en une vie deviennent déjà obsolètes en deux ans à cause de ChatGPT et de l’IA générative. C’est ahurissant ! Pareil pour le podcasting dans le marketing, il y a quelques années, personne n’aurait parié qu’il faudrait cette compétence, qui est aujourd’hui presque incontournable.
Deuxième domaine : l’analytics RH et l’analyse des modes de travail. Dans les organisations à forte densité de savoir (où la masse salariale représente 70–90% des coûts), il est alarmant de mal connaître et exploiter ces ressources humaines. La concurrence incitera à davantage d’insights sur le personnel et d’outils intelligents pour optimiser la productivité et la gestion des talents.
Le troisième secteur, déjà en mutation, c’est la façon de travailler : après la crise Covid, le travail à distance et asynchrone s’impose, ouvrant des bassins de talents mondiaux. Les politiques RH mondiales se multiplient : recrutement et management de profils à la demande, flexibilité des effectifs, adaptation à l’environnement business… D’où l’explosion d’outils, de gestion et management pour permettre cette agilité nouvelle.
En résumé : la formation continue, la compréhension fine des ressources humaines, et la transformation profonde des méthodes de travail (distance, asynchrone, organisation flexible).
Becca Banyard : Pour conclure, quel est le meilleur conseil à donner à un manager souhaitant progresser en leadership et renforcer la connexion dans son équipe ?
CT Leong : Pour moi, un conseil reçu au début de ma carrière n’a jamais failli. À l’époque, j’étais jeune manager dans la marine, chef d’un petit département sur un navire. Mon supérieur m’a dit : « En tant que manager, commence toujours par donner.
Donne à ton équipe : écoute-les, comprends leurs besoins, fais des changements tout de suite pour les aider, montre-leur que tu t’en soucies vraiment. Sois humain, sans attendre de retour. Parce que, par magie, si tu donnes d’abord, l’équipe te le rendra au centuple : productivité, engagement, tout ! » Ce conseil m’a marqué par sa simplicité et sa difficulté : même des années plus tard, il faut se rappeler de donner d’abord, accorder du temps, prêter attention à son équipe… Toujours revenir à ce fondamental : être un manager « people first », et ainsi, l’équipe se soudeur autour de toi et vous accomplirez des merveilles ensemble.
Becca Banyard : Quel conseil inspirant ! J’adore cette vision humaine du management. CT, c’était un plaisir de vous recevoir ! Si les auditeurs souhaitent vous contacter, où peuvent-ils vous trouver ?
CT Leong : Vous pouvez facilement me trouver sur LinkedIn, il suffit de chercher mon nom, CheeTung Leong, je ne suis pas difficile à trouver. Sinon, connectez-vous avec nous sur www.engagerocket.co. Il m’arrive d’assurer la permanence du chat en direct, donc au plaisir de vous y croiser.
Becca Banyard : Un grand merci à nos auditeurs ! Pour suivre toute l’actualité RH et management, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour vous abonner à la newsletter et rejoindre la communauté.
À très bientôt, et excellente journée !
