Comment l’IA Peut Vous Aider à Devenir Un Excellent Manager

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Veuillez excuser toute faute, puisque le robot n’est pas fiable à 100 %.

Becca Banyard : On parle beaucoup d’IA et du nouveau venu ChatGPT, et j’entends souvent qu’il va remplacer les humains. Mais peut-il exister un monde où les outils d’IA servent à renforcer les relations humaines ?

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission : construire un monde du travail meilleur et vous aider à créer des environnements sains, heureux et productifs. Je suis votre animatrice, Becca Banyard !

Aujourd’hui, je suis accompagnée de CT Leong, cofondateur d’EngageRocket, une plateforme logicielle d’engagement qui aide les entreprises de taille intermédiaire à développer des leaders autonomes, des équipes engagées et des organisations de haut niveau. CT va nous expliquer comment ChatGPT peut aider les RH, les managers et leaders à renforcer les liens humains au travail. Restez avec nous !

Bonjour CT, et bienvenue dans l’émission !

CT Leong : Merci de m’accueillir, Becca.

Becca Banyard : Je suis ravie de t’avoir avec nous aujourd’hui. Avant qu’on attaque le sujet ChatGPT et comment il peut aider les managers à devenir de meilleurs leaders, j’aimerais en savoir un peu plus sur ton parcours avant la cofondation d’EngageRocket, ce que tu fais aujourd’hui, et ce qui te passionne.

CT Leong : Bien sûr. Je suis économiste de formation, donc je suis un mordu de chiffres. J’adore manipuler les données. J’ai fait mes études à Cambridge au Royaume-Uni, puis je suis allé à Columbia à New York en sciences politiques, et j’ai ensuite servi 6 ans comme officier de marine combattante avant de rejoindre Gallup en tant que directeur régional.

J’ai passé 5 ans chez Gallup à travailler avec mon futur cofondateur d’EngageRocket, auprès de multinationales du Fortune 500 sur leurs enjeux d’engagement salarié via l’analyse organisationnelle. Mon cofondateur et moi, nous avons ainsi vu les deux côtés de la barrière.

On constatait que les entreprises n’arrivaient pas à régler leurs problèmes d’engagement avec des enquêtes annuelles. Et, côté fournisseurs, la solution manquait pour s’attaquer aux problèmes qui survenaient entre ces grandes enquêtes. C’est pour cela que nous avons lancé EngageRocket en 2016, et depuis, nous poursuivons notre croissance à l’échelle internationale.

Ce qui me passionne vraiment, c’est cette évolution dans laquelle la technologie infuse de plus en plus notre quotidien professionnel. Le travail occupe une telle place de nos vies... longtemps, on l’a laissé aller de lui-même, et ces dernières années seulement, on l’aborde enfin avec une démarche scientifique pour améliorer l’expérience au travail.

Et par extension, notre vie en générale. Ça me motive vraiment, et la possibilité d’utiliser la tech dans ce domaine me satisfait énormément.

Becca Banyard : C’est génial, et ici, chez People Managing People, nous sommes justement tournés vers le futur du travail et la construction d’un monde professionnel meilleur pour tous. J’aimerais maintenant parler de ChatGPT et de la tech, et voir comment – comme tu l’as dit – on peut infuser la technologie dans le travail pour améliorer nos vies pro et perso.

Alors, quel rôle imagines-tu pour les technologies comme ChatGPT dans l’autonomisation des managers ?

CT Leong : J’adore la question, Becca. Quand je pense à la façon dont on veut créer des managers autonomes – ce qui fait partie de la mission d’EngageRocket – il faut d’abord comprendre pourquoi ils ne le sont pas toujours.

On a donc creusé pour comprendre : comment devient-on manager ? Peu de gens deviennent managers parce qu’ils étaient déjà d’excellents managers ! Personne n’est manager avant de le devenir. Alors, comment ça se passe ?

On est un bon commercial, un bon ingénieur ou un bon conseiller. Et puis, on est promu manager. D’un coup, on est censé avoir des super-pouvoirs ! Plus de responsabilités, plus de parties prenantes...

On doit coordonner des ressources entre plusieurs départements. La plupart des managers apprennent tout ça sur le tas, tout en gérant des responsabilités cachées. Comme les entretiens individuels, accueillir et intégrer de nouveaux membres, mener des évaluations de performance, formuler des retours constructifs, gérer la satisfaction des employés, effectuer du coaching et planifier des carrières. C’est énorme !

Peu d’organisations, à part peut-être de très grands groupes, investissent vraiment dans le développement du management et du leadership pour couvrir tous ces domaines. Une enquête LinkedIn récente, à laquelle plus de 13 000 personnes ont répondu (et ce n’est pas fini !), demandait si les managers reçoivent assez de formation et de soutien pour bien communiquer et diriger leur équipe.

91% ont répondu « non, ils n’en reçoivent pas ». C’est là que j’y reviens : où la technologie intervient-elle pour autonomiser ces managers, qui partent presque défavorisés ? Ils démarrent sans les bons outils, l’apprentissage, ni l’accompagnement pour réussir.

Si on dissèque, il y a deux dimensions à être un grand manager. La première, c’est l’aspect humain, que la technologie ne pourra jamais remplacer : créer une ambiance de confiance, assurer la sécurité psychologique, partager des moments conviviaux, tisser des liens hors boulot, clarifier les attentes, gérer des conflits, souhaiter la bienvenue à un nouvel arrivant.

Tout cela relève de la dimension humaine : par la formation, l’exemplarité, l’expérience. Mais où intervient la technologie ? Sur la gestion pure – une dimension souvent sous-estimée. L’onboarding, l’offboarding, l’accès aux outils, les messages d’accueil ou de départ, la collecte des feedbacks d’entretien, les références des candidats...

Coaching de performance, programmer ses entretiens individuels, suivre ses objectifs et progrès, consigner les retours reçus, voir si ces feedbacks influent sur le développement de la personne ou sur l’engagement de l’équipe. Analyser des problèmes clés, organiser des ateliers, se demander « que faire si nous ne sommes pas satisfaits » ?

N’oublions pas les rappels, comme pour les anniversaires d’ancienneté : « Becca, félicitations pour ta première année ! Merci d’être avec nous. » Aujourd’hui, tout cela fait partie de la gestion d’équipe — c’est là où la technologie peut vraiment devenir le copilote du manager, surtout pour ceux qui partent déjà désavantagés.

Et même les meilleurs managers ont beaucoup d’autres choses à gérer en plus du management d’équipe. Donc, comment les aider à être de meilleurs managers humains ?

Becca Banyard : Pour une organisation qui veut donner plus de moyens à ses managers et leur permettre d’améliorer leurs process, quelles seraient les prochaines étapes à suivre pour intégrer ChatGPT ou d’autres IA dans leur fonctionnement ?

CT Leong : Excellente question. Le gain le plus accessible en IA, c’est souvent l’automatisation. Beaucoup de procédures sont encore manuelles : examiner où on utilise beaucoup d’Excel, où on fait énormément de coordination par mail, où on perd du temps sur des tâches qui pourraient être automatisées. Voilà le point de départ.

Concernant l’IA générative comme ChatGPT, je recommanderais de repérer deux aspects : premièrement, où l’on traite beaucoup d’informations à synthétiser. Par exemple, chez EngageRocket, beaucoup de managers passaient énormément de temps avant les revues de performance à solliciter des avis sur leurs collaborateurs auprès de collègues. Cela pouvait représenter 8 à 10 heures par salarié, à envoyer des mails, collecter les feedbacks et les synthétiser sous le bon format. Puis saisir ces données dans la grille d’évaluation.

8 à 10 heures par salarié, à chaque cycle d’évaluation ! Là où la technologie type ChatGPT excelle justement, c’est dans le traitement massif de données et l’automatisation. Synthétiser ces retours était donc une vraie avancée.

Aller jusqu’à générer des feedbacks au départ est aussi possible. Les personnes à qui l’on demandait un avis devaient passer 30 à 45 min, voire une heure, à se souvenir des faits, rédiger et transmettre leur retour. Tout cela peut donc être pris en charge par ChatGPT : il suffit de lister trois points clés, et le moteur génère un feedback solide à personnaliser puis renvoyer au manager. Nous avons automatisé une partie de ce process dans EngageRocket.

C’est un cas d’usage parmi des dizaines ! Si j’étais RH, je demanderais à chaque manager : « Qu’est-ce que tu détestes quand je reviens te demander X ou Y ? » Les RH sollicitent souvent les managers sur plein de sujets, poliment bien sûr… mais cela sort du flux habituel de travail et peut être contraignant. C’est un point d’entrée pertinent pour l’IA.

Becca Banyard : L’IA existe depuis un moment, mais avec l’arrivée de ChatGPT, il y a eu comme une secousse dans le monde du travail : les gens ont soudain pris conscience de l’ampleur des changements à venir. Selon toi, comment l’innovation technologique et l’IA vont-elles impacter les pratiques managériales dans les prochaines années ?

CT Leong : L’impact majeur, c’est d’élever le niveau général du management.

Comme le montrent les recherches de Gallup, 1 personne sur 10 est naturellement un excellent manager ; la technologie n’aura pas beaucoup d’effet sur eux, car ils sont déjà au top. Mais pour le reste d’entre nous, qui avons du potentiel mais pouvons nous heurter à des obstacles, l’IA va servir de levier.

Elle permettra, paradoxalement, d’être plus humain, en automatisant les process pour libérer du temps sur l’aspect humain du management. L’impact global : une gestion plus personnalisée et individualisée, adaptée à la manière d’apprendre, d’évoluer et aux objectifs personnels et professionnels de chaque membre de l’équipe.

Le management sera ainsi mieux équipé pour relier ces enjeux aux objectifs business et exigences de l’organisation, rendant le management moins « alchimique » et plus « scientifique ».

Becca Banyard : Avec ce virage, les compétences « techniques » seront peut-être moins déterminantes pour les managers, qui utiliseront la technologie pour gérer des process jusque-là à leur charge. Quelles compétences comportementales (« soft skills ») deviendront alors clés pour se démarquer comme manager et réussir ?

CT Leong : Il y en a énormément ! Lorsqu’on passe de contributeur individuel à manager, la vraie mutation, c’est que votre productivité n’est plus ce que vous réalisez seul, mais ce que l’ensemble de votre équipe apporte à l’entreprise. Savoir fédérer l’équipe, l’engager et l’aligner sur les objectifs business devient crucial.

La pensée stratégique sera toujours essentielle : comprendre la direction de l’entreprise, la traduire dans sa fonction (audit, finance, RH...), et identifier la valeur ajoutée de son département.

C’est aussi la capacité à tenir des conversations difficiles, à résoudre des points délicats, à négocier, à faire passer ses messages. Ça peut être difficile pour certains, moi compris parfois ! Ensuite, il y a le talent de coach : savoir observer les comportements, en déduire des compétences, corriger si besoin, encourager quand il le faut.

J’engloberais tout ça sous les compétences de coaching. Ces soft skills deviennent clés, voire plus importantes que les hard skills. D’ailleurs, la « demi-vie » des compétences (selon le World Economic Forum, IBM...) n’est plus que de 2,5 à 5 ans ! Cela signifie qu’une compétence technique acquise aujourd’hui ne sera plus qu’à moitié pertinente dans 2,5 à 5 ans. Par conséquent, les investissements durables doivent porter, paradoxalement, sur les soft skills.

Becca Banyard : Cette statistique est fascinante, je ne la connaissais pas. Quelles implications pour les organisations ? Que peuvent-elles faire pour aider leurs managers à développer les bonnes compétences pour rester pertinents et continuer d’apporter de la valeur à leur équipe ?

CT Leong : Excellente question. C’est sans doute le grand défi du développement du leadership ! La démarche qui, selon moi, fonctionne le mieux, c’est l’approche 70/20/10 pour le développement humain.

En gros, 70 % de l’apprentissage se fait sur le terrain, 20 % grâce au coaching et au mentorat, 10 % seulement via les formations. Voilà une piste pour instaurer une vraie stratégie d’autonomisation des managers ! C’est comme avoir un enfant : on peut prendre tous les cours prénataux du monde, on n’apprendra pas à changer une couche tant qu’on ne le fait pas en vrai.

C’est pareil pour le management : on aura beau suivre tous les modules, tant qu’on n’a pas managé d’équipe, conduit un cycle RH complet, recruté, onboardé, fait un offboarding, mené des entretiens de développement ou géré des déceptions et des conflits… tout reste théorique.

Disposer d’un vivier sain de nouveaux managers permet donc de créer ce muscle organisationnel pour équiper les managers. C’est la partie 70 % — la formation sur le terrain, qui s’impose de toute façon. Le deuxième volet, c’est le coaching et le mentorat. Comment inciter les managers plus expérimentés à coacher ceux qui rencontrent des difficultés, ou les nouveaux à haut potentiel ?

Favoriser une culture de partage de connaissances génère de nombreux bénéfices, que ce soit du partage d’expérience ou du lien interne. Je ne suis pas forcément pour les programmes formels de mentorat — à mon avis, ça ne fonctionne pas toujours — mais c’est un début. Typiquement, je recommande de trouver 2 à 3 leaders enclins à coacher, et 5 à 10 managers désireux de progresser, et on les met en relation.

Avec le temps, ces comportements positifs se diffusent naturellement, car ceux qui ont été coachés prennent naturellement le relais pour aider d’autres. Le dernier 10 %, c’est là où se concentre pourtant la majeure partie des budgets formation (plusieurs milliards !). À mon sens, les entreprises dépensent encore trop dans la formation en pensant qu’elle change les comportements.

C’est seulement 10 % ! On pourrait donc diviser par deux ce budget formation, sans risquer grand-chose, à condition d’investir aussi ailleurs.

Becca Banyard : Si on divisait par deux le budget formation, où recommanderais-tu alors d’investir pour maximiser l’impact ? Quel modèle d’apprentissage idéal préconises-tu ?

CT Leong : Il me semble que Lincoln disait : « Si j’avais 8 heures pour abattre un arbre, j’en passerais 7 à aiguiser ma hache ». Donc, si on libérait de la marge sur le budget apprentissage, j’investirais dans les analytics RH/people analytics.

Il faut mieux comprendre son organisation. Ce mouvement prend de l’ampleur depuis quelques années, mais aujourd’hui encore, d’innombrables entreprises prennent des décisions RH coûteuses avec peu de données solides. Sur le choix d’un restaurant, le feeling suffit. Décider par contre d’offrir le déjeuner à 5 ou 10 millions l’année sur un ressenti, c’est problématique.

Les people analytics permettent d’analyser les retours collaborateurs, les données RH, de lier performance, business et turnover, et de comprendre les leviers propres à l’organisation.

Cela inclut aussi l’analyse des besoins de formation : parfois, on consacre 60 % du budget à des formations qui ne profitent qu’à 10 % des effectifs ! Mieux comprendre l’organisation permet d’allouer les ressources de manière plus pertinente. Cet effort d’analytics ne consommera pas la moitié des budgets learning, loin de là.

Becca Banyard : J’adore cette métaphore. Voyons un peu l’avenir : selon toi, quels domaines du travail seront les plus bouleversés par l’innovation ?

CT Leong : Trois domaines selon moi. D’abord, la formation et le développement.

On en a beaucoup parlé : désormais, chacun de nous doit évoluer sur un tapis roulant de compétences en continu au fil de sa carrière. Et ce besoin va attirer de nouvelles technologies de formation continue.

Exemple : un ami dirige une équipe machine learning chez un géant du web. Ce que ses équipes ont mis des années à acquérir sera bientôt obsolète à cause de ChatGPT et de l’IA générative – en seulement deux ans ! Hallucinant ! Il y a trois ans, c’étaient les compétences les plus recherchées…

Autre exemple : le podcasting, devenu incontournable pour le marketing récemment alors qu’en 2012, personne ne voyait l’intérêt de cette compétence.

Les compétences et la formation seront donc massivement bouleversées par la technologie. Le deuxième grand axe porte, selon moi (je suis peut-être biaisé), sur l’analyse de la main-d’œuvre, le workplace analytics. Mieux comprendre comment optimiser sa force de travail.

Dans de nombreuses entreprises, 70 à 90 % des coûts sont des salaires. Et pourtant, on comprend encore très mal le levier humain dans ces sociétés, surtout dans les industries de la connaissance. Ce besoin d’analytics RH va s’intensifier à mesure que les sociétés lutteront pour la productivité et le recrutement des talents, stimulant de nouveaux outils et méthodes à disposition des managers et des RH.

Enfin, la 3e révolution touche l’organisation même du travail. Grâce au Covid, le travail à distance se généralise. Le temps et le lieu du travail se transforment.

L’asynchrone libère la recherche de talents à l’échelle du globe. Plus besoin de se restreindre à une zone géographique. Les sociétés tech développent déjà des solutions pour gérer ce modèle de recrutement et de management élargi. Idem pour la mise à disposition de talents à la demande, via des réseaux de freelances permettant d’ajuster ses effectifs au vol.

Cela offre aux entreprises une bien plus grande agilité pour faire face à la volatilité de leur marché. Donc, pour résumer : 1) la formation et le développement, 2) l’analytics RH, et 3) les nouveaux modes de travail, collaboration asynchrone, internationalisation, modalités flexibles, gestion de sous-traitants, etc.

Becca Banyard : Avant de conclure, quel serait ton conseil numéro 1 à un manager qui souhaite se développer et tisser davantage de liens dans son équipe ?

CT Leong : Dans toute ma carrière, ce conseil ne m’a jamais fait défaut. Lors de mes débuts comme manager, responsable d’un petit service en marine, mon officier principal m’a transmis ce principe : « Quand tu prends une équipe, commence par donner. »

Donne à ton équipe : écoute-la, comprends ses besoins, apporte des améliorations rapides pour la soutenir, montre un véritable intérêt humain. Sois humain, sans rien attendre en retour. Sa théorie : en agissant ainsi, tu reçois ensuite engagement, productivité, toutes ces choses que tu recherches, et ce, multiplié par trois.

C’est un principe qui semble simple mais reste difficile à appliquer, même des années plus tard. Je dois sans cesse me rappeler d’investir du temps, d’écouter et de donner. Soyez ce manager « people first » — mettez vos collaborateurs en priorité, et ils vous suivront dans les projets les plus ambitieux.

Becca Banyard : Excellent conseil, j’adore cet esprit « people first ». CT, ce fut un vrai plaisir de t’avoir à l’antenne. Si nos auditeurs veulent te contacter, où te trouver ?

CT Leong : Je suis facilement trouvable sur LinkedIn en cherchant CheeTung Leong, il n’y en a pas beaucoup portant mon nom ! Vous pouvez aussi nous contacter sur www.engagerocket.co. Il m’arrive d’être sur le chat live, donc n’hésitez pas à passer !

Becca Banyard : Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés ! Si vous souhaitez rester informés de tout ce qui touche aux RH et au leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com pour vous abonner à notre newsletter et rejoindre notre communauté.

À très bientôt, et excellente journée à tous !