L’importance de l’intégrité et comment l’intégrer dans votre culture

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Tim Reitsma

Ce n'est pas parce qu'une organisation a inscrit l'intégrité parmi ses valeurs qu'elle fonctionne réellement de cette façon. Les histoires sont innombrables de sociétés affirmant opérer avec intégrité, mais qui font la une de l'actualité pour avoir fait exactement le contraire. Mon invité aujourd'hui, Rob Chesnut, auteur de "Intentional Integrity", est actuellement directeur de l'éthique chez Airbnb. Il a commencé sa carrière au département de la Justice des États-Unis, puis a rejoint eBay, où il était chargé de superviser toutes les règles et politiques du site pour la communauté mondiale de plus de 150 millions d'utilisateurs. Il a rejoint Airbnb en 2016 et a aidé à guider l'organisation pour insuffler l'éthique à tous les niveaux de l'entreprise.

Merci d'écouter. Je suis Tim Reitsma, l'animateur résident de People Managing People. Bienvenue sur le podcast ! Nous sommes des gens qui gèrent des gens et nous voulons mieux diriger et manager. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, leaders d'équipe... Nous gérons les personnes.

Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d'aider les gens à mieux diriger et manager leurs équipes et organisations.

Donc, si vous souhaitez améliorer votre leadership et votre management. Si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel, un manager plus efficace, rejoignez-nous ! Les auditeurs écoutent le podcast pour trouver les astuces et outils nécessaires pour recruter, fidéliser, manager et conduire leurs équipes et organisations plus efficacement. Pendant que vous écoutez, n'hésitez pas à vous abonner et à rejoindre notre liste de diffusion sur People Managing People, pour rester au courant de nos actualités.

Bienvenue dans le podcast, Rob. C'est un vrai plaisir de t'avoir comme invité aujourd'hui. Et pour nos auditeurs, Rob Chesnut, directeur de l'éthique chez Airbnb. Merci d'être avec nous aujourd'hui.

Rob Chesnut

Avec plaisir. Merci de me recevoir, j'apprécie.

Tim Reitsma

Super. Peux-tu nous expliquer en quelques minutes ton parcours et comment tu es arrivé chez Airbnb ?

Rob Chesnut

Eh bien, ça a été un long voyage. J'ai grandi en Virginie et après avoir terminé la faculté de droit, j'ai été procureur fédéral en Virginie du Nord pendant plusieurs années. J'ai poursuivi des trafiquants de drogue, des braqueurs de banque et même des espions à l'époque. Et je pense que, heureusement pour moi, un petit groupe en Virginie du Nord m'a attiré l'attention pendant que j'étais procureur, il s'appelait AOL. AOL m'a vite intéressé. J'ai reçu beaucoup d'appels à ce sujet. J'ai commencé à m'y intéresser, j'ai branché une ligne téléphonique à l'arrière de mon ordinateur pour utiliser leur service, j'ai ainsi rapidement adopté Internet.

Et en surfant sur Internet, j'ai croisé le chemin d'eBay. J'ai adoré ce qu'eBay faisait et je leur ai envoyé un jour un e-mail, leur disant que je pensais qu'ils pouvaient avoir besoin de quelqu'un pour gérer la fraude, les objets illégaux et les questions réglementaires. Ils m'ont répondu dès le lendemain. Un mois plus tard, je travaillais chez eBay en Californie. J'étais l'un des tout premiers employés, le cent soixante-dixième je crois, et j'y ai passé dix ans.

Je pense que mon expérience chez eBay a vraiment intéressé les gens d'Airbnb. Entre-temps, j'ai été directeur juridique chez Chegg. Puis Airbnb m'a contacté, ils avaient besoin d'un nouveau directeur juridique. Je le suis devenu il y a un peu plus de quatre ans. Et en tant que directeur juridique, j'ai ensuite pris un fort intérêt pour l'intégrité et l'éthique comme moyen de bâtir la marque de l'entreprise et la protéger contre les nombreux problèmes que je voyais ailleurs. C'est comme ça que j'en suis arrivé là.

Tim Reitsma

Merci d'avoir partagé ce parcours, du poste de procureur fédéral à la tech chez eBay. Comment as-tu vécu la transition du secteur public à la tech privée ?

Rob Chesnut

Eh bien, être procureur était un bon poste, mais c'est un métier très négatif. Ça me dérangeait beaucoup de devoir envoyer tant de jeunes en prison pendant autant d'années. J'avais surtout envie de faire quelque chose de positif, qui crée des liens, favorise les petites entreprises. J'étais donc très enthousiaste à l'idée de changer de voie à ce moment-là. Et bien sûr, c'est très différent d'être procureur fédéral en Virginie puis d'intégrer la tech en tant que salarié précoce.

Mais j'ai fini par croire que les entreprises peuvent jouer un rôle clé pour changer le monde et aider à résoudre certains des plus grands problèmes mondiaux. Si les entreprises sont prêtes à assumer leur part de responsabilité sur certains enjeux sociétaux, là où le gouvernement peut sembler décourageant à cause de la bureaucratie, dans les entreprises, on avance. Je n'ai donc aucun regret.

Tim Reitsma Merci pour ce retour. Je pense que cette transition et cette envie de passer du négatif au positif, c'est ce qui ressort aussi dans ton livre, dont nous allons parler dans un instant.

Tu parles beaucoup de tes débuts chez eBay, pour toi comme pour d'autres dans l'organisation, ce qui t’a ensuite mené à Airbnb. Tu as maintenant écrit un livre qui sortira en juillet, "Intentional Integrity, How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution". Qu'est-ce qui t’a inspiré à l'écrire ?

Rob Chesnut

Je n'ai jamais vraiment rêvé d’être auteur. Mais ce que je voyais dans le monde, le fait de voir des entreprises se saborder parce qu'elles ne pensent qu’au profit, des dirigeants profitant de leur position... Me too... Tout cela m’a convaincu que les entreprises peuvent agir pour le bien commun. À condition d'intégrer l'intégrité à leur culture. Et si elles peuvent le faire, elles peuvent accomplir bien plus.

Le XXème siècle est marqué par la croyance que les entreprises n'existent que pour leurs actionnaires, donc tout ce qui fait monter le cours de l'action prime. On se concentre sur le chiffre d’affaires. Et certes, il faut des finances, sans argent une entreprise ne survit pas. Mais ce que nous avons vu, et c’est arrivé ces dernières années, c’est que cette ancienne vision est remise en cause. Les gens se demandent : pourquoi ne voir que l’argent ?

Les sociétés doivent avoir d'autres parties prenantes. On voit de plus en plus d’entreprises adopter l’approche "stakeholder" (parties prenantes) : "Pour qui travailles-tu ?" Satisfaire les investisseurs ne suffit pas. Les investisseurs sont des parties prenantes, mais les employés le sont aussi, les clients aussi, et même les communautés locales doivent compter. En gérant son activité pour le bien de toutes ses parties prenantes, on infléchit son comportement dans une direction plus éthique. Favoriser cette évolution est essentiel pour le monde.

Tim Reitsma

Je suis d’accord. Cela me rappelle une anecdote. Dans une grande entreprise cotée, les dirigeants martelaient sans cesse le terme "valeur pour l’actionnaire". Lors d'une session de questions, un collègue a osé demander : est-ce qu’il n’y a pas plus que ça ? L'organisation a changé son discours en conséquence. Car il s'agit de bien plus que de profits pour les actionnaires. Tu expliques dans ton livre que, selon toi, passer du business orienté "actionnaires" à une logique "parties prenantes" conduit à plus d’éthique — pourrais-tu préciser ?

Rob Chesnut

Quand on voit autant de comportements déviants en entreprise ces dernières décennies, c’est d'abord motivé par l’intérêt personnel. Les dirigeants sont rémunérés selon l’évolution du titre boursier — pas dans cinq ans, mais tout de suite. Ça favorise des comportements souvent contraires à l’éthique : truquer les chiffres, maximiser le court terme. Ce focus très étroit mène à des problèmes comme le changement climatique.

Par exemple, on veut maximiser le chiffre d’affaires sans se soucier de la pollution qu’on génère. On privilégie le prix le plus bas, même si ça implique du travail d’enfants à l’étranger. Prenez Volkswagen : la triche sur les tests d’émissions vient des dirigeants qui exigeaient un résultat, peu importe la méthode. C’est là qu’on encourage les gens à "trouver un moyen", même illégal ou contraire à l’éthique, et c’est ce qu’ils ont fait.

Quand on fonctionne dans cette logique du chiffre à tout prix, c’est là que les gens commencent à tricher, poussés par un seul moteur : le profit. Cette mentalité doit être interrogée. De nombreuses études montrent désormais qu’une entreprise doit avoir plusieurs parties prenantes. Pourquoi les employés ne seraient-ils pas importants ? Les clients ? Les communautés aussi ? Les sociétés intelligentes adoptent peu à peu cette vision élargie, l’idée de devoir équilibrer les attentes de toutes les parties. Et c’est ainsi qu’elles s’en sortent le mieux.

Tim Reitsma

Exactement. Cela rejoint ce que tu expliques dans ton livre au sujet des "6 C" qui favorisent l’intégrité, et dont le premier est le Chef : ça commence au sommet. Une belle définition universelle de l’intégrité, c’est "faire ce qui est juste même quand personne ne regarde". Mais alors, qu’est-ce que "l’intégrité intentionnelle" ?

Rob Chesnut

Et je pense aussi que la définition d'intégrité a évolué. L’idée traditionnelle, c’est faire ce qui est bien quand personne ne regarde — c’était bien... Mais, aujourd’hui Tim, tout le monde regarde tout le temps.

Tim Reitsma Effectivement, il n’y a plus de secret aujourd’hui.

Rob Chesnut

Plus aucun secret. Avant, si une entreprise se comportait mal, ça passait sous silence. Même si certains savaient, ils n’avaient pas d’endroit pour en parler. Aujourd’hui non seulement tout le monde est au courant, mais Internet donne à chaque employé et client la possibilité de tout partager en temps réel, dans le monde entier. Rien ne passe plus sous le tapis.

Tim Reitsma

On a même vu récemment des employés quitter, très publiquement, de très grandes organisations pour dénoncer des comportements contraires à l’éthique — et partager leurs histoires partout, notamment sur LinkedIn, Twitter, Instagram, tous les réseaux sociaux.

Rob Chesnut

C’est justement la révolution éthique dont je parle. Le monde change, les sociétés, les employés et consommateurs ont un pouvoir inédit. Les clients attendent que les entreprises partagent leurs valeurs, sinon ils vont voir ailleurs. C’est pareil pour les employés, qui aujourd’hui recherchent du sens au travail — l’argent est important mais aussi savoir qu’ils participent à un projet positif. Et si leur entreprise agit contre leurs valeurs, Internet leur permet de s’unir, de s’exprimer, de partir. Susan Fowler d’Uber a bouleversé l'entreprise avec un seul billet de blog ! De nos jours, les employés n’hésitent plus à dénoncer, à protester ou à démissionner. Ce nouveau monde exige donc un niveau de leadership bien plus élevé. Il ne suffit plus de faire monter le cours de l’action : il faut générer du chiffre, bien sûr, mais aussi agir de manière éthique au sein et à l’extérieur de la société. Maintenant, ce qui est fascinant Tim, c’est qu’on considérait autrefois que l’éthique coûtait de l’argent à l’entreprise. Toutes les données prouvent désormais l’inverse : les entreprises intègres surpassent le marché et leurs concurrents. Ironiquement, si tu adoptes la logique "parties prenantes" et agis de manière éthique, cela résonne chez tes clients, chez tes employés, ça réduit les coûts d’audit, améliore la confiance avec les autorités — et la performance financière s’améliore. Tu fais donc le bien de tes actionnaires, en considérant toutes tes parties prenantes.

Tim Reitsma

Oui, tu soulèves quelque chose qui me parle. Quand je pense aux entreprises chez qui j’achète, ce n’est pas seulement pour le produit : quelle est la mission de ces sociétés ? Comment réagissent-elles face aux enjeux du monde ? Les consommateurs sont de plus en plus avertis, ils font des recherches, sur Internet et les réseaux sociaux. Cela mène-t-il à plus de profits ? Absolument.

Mais ce qui motive vraiment l’organisation compte plus que tout. Dans le livre, tu racontes une histoire sur Airbnb, où un locataire a saccagé un appartement, volé des bijoux... Airbnb aurait pu s’en laver les mains.

Rob Chesnut

Mais au lieu de cela, ils ont réagi différemment et créé une assurance (à leurs frais !) pour protéger les hôtes. Ce fut un message fort : quand il arrive un problème, nous sommes derrière vous. C’est sûr, cela a coûté de l’argent dans l’immédiat. Mais montrer que l’entreprise se soucie de ses hôtes, ça construit la confiance. Et cela a contribué à hisser Airbnb vers le succès.

Tim Reitsma

Oui, le fil rouge du livre, c’est la confiance. Quand on relit les 6 C et les causes d’échec en matière d’éthique en entreprise, ce qui ressort c’est la confiance. Tout part du sommet, de la manière dont on communique, et des systèmes de signalement. Comment bâtir cette confiance avec ses parties prenantes ?

Rob Chesnut

La confiance est le moteur de notre économie. Quand elle est faible, tout devient plus difficile. Or, les données montrent que la confiance n’a jamais été aussi basse. Il y a un indice très connu : l’Edelman Trust Barometer. Depuis des décennies, ils interrogent des dizaines de milliers de personnes dans le monde. Les chiffres de 2020 sont clairs : personne ne fait confiance à personne. Confiance dans le gouvernement : en baisse. Confiance dans les entreprises : en chute. Confiance dans les associations, la religion… Idem. Les médias : en chute.

La question, c’est comment la reconstruire. Selon les données, il y a deux leviers : la compétence et l’intégrité. Si vous prouvez votre compétence, vous gagnez en confiance. Mais si vous montrez que vous agissez de manière éthique, c’est encore plus fort. Les études montrent même que l'intégrité pèse trois fois plus que la compétence pour générer la confiance ! Donc, si vous voulez instaurer la confiance, l’intégrité doit être votre fondement. Tout le bien que crée la confiance en découle.

Tim Reitsma

C’est un sujet très actuel : la confiance est au plus bas, et il ne suffit pas d’avoir des dirigeants compétents — il faut l’éthique. Comment les sociétés sont-elles pilotées par des dirigeants éthiques, à travers la grille de l’intégrité ? On reparle aussi des valeurs : toutes les organisations en ont, ajoutées sur un mur ou rappelées en réunion… Mais comment vivre vraiment ses valeurs ? Pour moi, c’est directement lié à éthique et intégrité.

Rob Chesnut

Bien sûr, chaque entreprise doit avoir une raison d’être. Pourquoi existe-t-elle ? Le profit n’est pas une mission : il découle de la gestion saine mais ne doit pas être l’objectif central. Il faut y réfléchir très tôt. Même une petite société — que défend-elle ? Quelles sont ses valeurs ? Quand ce cadre est posé dès le début, il guide les recrutements, les décisions-clés, et on l'inculque à mesure de la croissance. Il est bien plus difficile d’imprimer une mission profonde dans une grande entreprise déjà installée. Quand on est tout petit, on n’a pas besoin d’un grand programme de conformité ou d’un long code, mais il faut une raison d’être, des valeurs, et les incarner.

Tim Reitsma

Oui. J’ai accompagné plusieurs PME sur ce travail de mission, souvent dans des contextes de turnover important ou de baisse de satisfaction des employés ou des clients. Il s’agit de se réaligner autour de cette étoile polaire, la raison d’être. Ensuite, on décline ce qu’on défend et nos valeurs. Si je suis une organisation avec un but et des valeurs, que faire ? Faut-il copier un code d’éthique trouvé sur Google ? Ou comment commencer ?

Rob Chesnut

C’est ça, la vieille méthode, quand j’ai commencé : on prenait le code d’éthique d’un cabinet d’avocat ou d’internet, on mettait notre logo, et on le diffusait à tous les collaborateurs en leur demandant simplement de cocher une case pour dire qu’ils l’avaient lu. Mais ensuite, on n’en parle plus jamais… jusqu’à la prochaine mise à jour trois ans plus tard. Autre approche classique : l’affiche de conformité en tout petit caractère dans la salle de pause ! Personne ne la lit. On envoie également la vidéo sur le harcèlement sexuel d’un prestataire externe, que personne ne regarde vraiment.

Quel message cela envoie-t-il sur l’importance de l’intégrité ? Chez Airbnb, nous avons été très différents, très humains. Il faut que cela vienne du sommet. Si le/la PDG et l’équipe dirigeante ne sont pas convaincus, c’est inutile. Vous pouvez parler RH ou juridique, ça ne sert à rien si les leaders n’incarnent pas eux-mêmes l’intégrité.

Nous avons parlé avec Brian Chesky, PDG fondateur, et l’équipe de direction. Nous avons été très explicites. Par exemple : avec la vague MeeToo, nous avons décidé que les membres de l’état-major ne devaient pas entretenir de relations amoureuses avec des subordonnés ou des fournisseurs. C’est difficile mais crucial. J’ai demandé : "Êtes-vous tous d’accord ? On ne fait pas de règle tant que tout le monde n’a pas validé." Silence... Puis l’un dit : "Mais Rob, nous sommes tous mariés ou en couple sérieux." Peu importe ! J’ai insisté et nous avons fait le tour de la table : tout le monde a accepté. Cela nous a permis d’inscrire noir sur blanc dans le code d’éthique de la direction : aucune relation d’ordre amoureux avec un employé ou un fournisseur, même si le consentement est mutuel. Nous l’avons expliqué à l’ensemble de la société.

Quand cette règle existe, elle est bien plus facile à appliquer. Si quelqu’un déroge, il rompt un engagement commun. Première leçon : obtenir l’adhésion de la direction et être explicite. L’ambiguïté est l’ennemie de l’intégrité. Le silence aussi. Si on précise ce qu’on attend, il n’y a pas de malentendus. Nous sommes humains, et nous avons tendance à interpréter les règles à notre avantage. Sans règles précises, chacun se fait sa propre idée de l’intégrité, pour la tourner à son profit. Plus on y prend goût, plus on franchit la ligne — jusqu’à sortir de l’éthique sans s’en rendre compte. Les petites équipes créatives sont d’autant plus exposées à se convaincre que tout va bien, même si ce n’est pas le cas. Et c’est ainsi qu’on finit dans des situations embarrassantes.

Tim Reitsma J’aime beaucoup ce point. L’ambiguïté et le silence tuent l’intégrité, surtout si le leadership pense "cela ne me concerne pas, mais pour l’équipe oui" — ça mine confiance et intégrité.

Est-ce que cela a déjà posé problème chez Airbnb ?

Rob Chesnut

Il faut parler d’intégrité dès le début. Je donne un exemple : chez Airbnb, les nouveaux employés assistent aux mêmes formations en début de parcours. Je suis allé voir l’équipe formation et j’ai dit : Il faut une heure sur l’éthique. On m’a répondu : une heure ? tu vas faire fuir tout le monde ! Qui va s’en occuper ? J’ai répondu "Moi." On a été surpris que le directeur juridique veuille le faire chaque semaine, mais je tenais à ce que le message vienne d’un leader. Ça ne veut pas dire grand-chose s’il vient d’un intermédiaire RH. Or, dans les enquêtes anonymes de fin de formation, le module d’éthique est systématiquement numéro un. Les gens disent : "C’est important de l’entendre directement d’un dirigeant !" J’ai moi-même pris cet exemple auprès de Meg Whitman, qui s’adressait en personne à chaque nouvelle promotion chez eBay. "Il n’y a rien de plus puissant pour la culture que le message en direct !"

Faire une vidéo enregistrée, cela envoie le signal que c’est important une seule fois, pas plus. Non, il est essentiel d’être présent, de délivrer le message en direct et que cela vienne du sommet : là, l’impact est maximum.

Tim Reitsma

J’ai déjà suivi ces vidéos RH sur l’éthique... et la seule chose dont on parlait après, c’était du temps qu’il fallait pour finir le test. Beaucoup cherchaient même à passer en avance, sans rien retenir — absolument rien.

Rob Chesnut

J’ai évoqué ce sujet avec ma fille, qui a aussi influencé notre approche chez Airbnb (je le raconte dans le livre). Ma fille a 19 ans. Elle m’a parlé des vidéos sur le harcèlement sexuel obligatoires dans son job d’été au restaurant. Comme tous ses amis, elle cliquait simplement le plus vite possible. Elle n’en gardait rien. "Qu’aurais-tu fait ?" lui ai-je demandé. Elle a répondu : tu devrais essayer la vidéo "cup of tea". C’est une vidéo drôle, de trois minutes, avec des bonshommes bâtons, qui explique le consentement sexuel en comparant cela à offrir une tasse de thé. Ma fille m’en a parlé pendant dix minutes, a couru chercher son ordinateur pour me la montrer — elle est sur YouTube, plus de huit millions de vues ! C’est percutant.

Même mon fils, affalé sur le canapé, a dit : "Je ne regarde aucune vidéo de plus de cinq minutes." Je me suis dit : pourquoi vouloir forcer les gens à apprendre avec des méthodes qui ne leur parlent pas ? Pourquoi ne pas faire de courtes vidéos, trois minutes ?

Nous nous sommes lancés un défi : une vidéo maison chaque mois, trois minutes, sur un sujet éthique. Pas d’obligation — on envoie, on voit. Succès fou : les gens adorent. Ils demandent même comment apparaître dans ces vidéos — pourtant, le jeu d’acteur est nul, c’est filmé sur iPhone !

Tim Reitsma Génial !

Rob Chesnut

Le script est basique, pas une mention de la loi. Juste des cas vécus, de l’humour. Chaque mois, entre 1 500 et 2 500 salariés Airbnb regardent volontairement la vidéo éthique. C’est énorme ! Cela prouve : si vous apportez une touche humaine et que vous rendez ça amusant — sans forcer — l’impact dépasse de loin la vieille vidéo statique de deux heures.

Tim Reitsma

Cela crée un lien humain, ce n’est pas un prestataire inconnu qui transmet le message. C’est concret, réel, marquant, fun et bref. On rejoint justement ce que ton fils disait : rien qui dure plus de cinq minutes !

Les entreprises produisent-elles ces codes ou vidéos éthiques de façon proactive ou réactive ? J’en ai vu qui, après des amendes, mettent en place un code, des formations, façon "pansement". Chez Airbnb, on sent que l’approche est proactive, on investit dans l’intégrité.

Rob Chesnut

C’est justement ce qui m’a poussé à agir. J’étais directeur juridique. J’ai préféré investir mon temps en amont, être proactif, donner des formations, faire ces vidéos ludiques chaque mois, car de toute façon tu seras pris par les questions d’éthique ! Autant agir avant, que de courir après coup en gestion de crise.

Quand on réagit après le problème, la marque est souillée, la confiance rompue. Pourquoi ne pas bâtir la confiance avant ? Ainsi, personne ne dira que c’est "juste à cause de ce qui s’est passé à la fête de Noël". Non, c’est une conviction, une habitude, une culture. Cela devient notre meilleure protection — et cela construit une entreprise où les gens aiment travailler. Je me souviens d’une formation où, à la fin, une femme est venue me voir en larmes : "Rob, vous n’imaginez pas ce que ça fait de travailler dans une boîte qui s’en soucie vraiment !" Elle avait fui une grande tech de la Silicon Valley car son patron la harcelait et elle n’osait pas faire confiance à sa direction. M’entendre l’aborder en direct, pour elle, c’était presque inespéré. On touche vraiment les gens, humainement, beaucoup plus qu’avec n’importe quelle vidéo externe imposée.

Tim Reitsma

Merci d’avoir raconté cette histoire. C’est très fort. Ce n’est pas juste un mot affiché au mur. On entend trop d’histoires d’organisations qui mettent l’intégrité en avant mais la bafouent en interne — ce qui détruit toute confiance.

Rob Chesnut

Un poster ! Un joli lac, une forêt, le mot intégrité... J’ai regardé récemment le code d’éthique de WeWork 2017 : première phrase, ils parlent d’intégrité. Or, on sait maintenant que ce n’était pas vécu ainsi dans la réalité. Un code copié-collé, jamais incarné. Cela a contribué à la chute de l’entreprise.

Tim Reitsma

Rien ne sert de l’écrire si l’entreprise ne l’applique pas. De nos jours, clients et collaborateurs vérifient sur Internet si l’organisation applique ce qu’elle affiche. Il est vital d’être sérieux. Alors, imaginons une startup d’une douzaine de personnes autour d’un projet : comment démarrer le code éthique ? Faut-il sous-traiter ? Ou quoi faire ?

Rob Chesnut

Si vous êtes tout petits, un code écrit n’est pas forcément nécessaire. À dix ou douze dans un garage, prenez une demi-heure ou une heure pour discuter de votre raison d’être : pourquoi êtes-vous là ? Quels types de relations souhaitez-vous dans votre équipe ? Mettez peut-être un poster des valeurs au mur à titre de rappel, et faites-y référence régulièrement. Que cela vienne du fondateur a beaucoup de poids dans la communication.

À mesure que vous grandissez, viendra le besoin d’un code plus formel. Vous pouvez en partir d’un existant, mais il faut surtout l’adapter, en faire un projet d’équipe, diversifiée tant par la fonction que l’origine. Mettez-le vraiment dans votre langage. Assurez-vous que les règles soient pertinentes pour votre activité et cohérentes avec votre raison d’être. Un code court et approprié, sentant l’appropriation collective, sera bien plus efficace.

Tim Reitsma

Merci pour ces conseils. J’avoue poser la question à titre personnel, car j’intègre une petite structure et nous sommes à ce carrefour... Viennent alors les 6 C exposés dans le livre : ça commence avec le Chef, puis un Code personnalisé, bien communiqué, système de signalement, conséquences claires et constance. C’est un guide limpide.

Rob Chesnut

N’ayez pas peur d’être précis. Par exemple, sur la question des relations au travail, chez Airbnb, c’est clair : pour l’exécutif, aucune relation amoureuse. Pour un manager, aucune relation ou même proposition avec quelqu’un de son équipe. En dehors de ça, il est permis de tenter une proposition, mais seulement une fois. Si la réponse est non, point final. On veut éviter tout harcèlement perçu. Ces trois règles sont connues de tous. On les rappelle en formation et dans l’année.

Pareil pour l’alcool : pas de grosses fêtes alcoolisées chez Airbnb. J’explique en orientation la « règle de Rob » : pas plus de deux verres en contexte pro, car au-delà on ne sait jamais. Ma carrière ne vaut pas le risque. Chacun fait comme il veut, mais l’important c’est d’y réfléchir à l’avance. Le pire moment pour décider de combien boire en réunion, c’est justement en buvant. Quand on est explicite, on élimine le flou... et on donne le bon ton.

Tim Reitsma

Oui, il s’agit bien d’être clair, ne pas se taire, savoir exposer les comportements acceptés et proscrits. J’ai vu nombre d’organisations hésiter à dire ce qu’elles défendaient, et finir par subir des comportements toxiques. C’est ainsi qu’on s’expose à des problèmes... On a parlé d’importance, de valeurs, de codes. Dans le chapitre 9 du livre, tu expliques comment surveiller la culture interne : par quels signaux, quels moyens, surtout dans une petite ou grande équipe ?

Rob Chesnut C’est une combinaison de choses. On peut mener des enquêtes collaborateurs : "Êtes-vous d’accord : Airbnb a une culture éthique ?" ou "Mon manager agit avec intégrité ?" et suivre l’évolution. Beaucoup d’entreprises, notamment cotées, disposent d’une ligne de signalement pour les comportements inappropriés.

Certains disent : "On n’a jamais eu de signalement, donc pas de problème." Mais c’est peut-être le signe qu’il y a un problème de confiance, pas d’absence de faits ! Les gens peuvent ne pas faire confiance au système ni à la suite donnée.

Chez Airbnb, nous avons aussi un réseau de conseillers éthiques. Ce sont des employés qui, en plus de leur poste (finance, support, commercial…) se portent volontaires pour être ambassadeurs éthiques. Ils participent à la rédaction du code, donnent leur avis sur les dilemmes... et servent de point d’écoute informel. Personne n’a peur d’aller voir HR ou juridique : ces conseillers sont des collègues de confiance. Nous suivons combien de sollicitations ils reçoivent et leur nature : au 1er trimestre 2020, près de 100 questions leur sont parvenues. Sans eux, beaucoup n’auraient jamais été posées — ça nous garde sur les rails.

De plus, il existe quantité de sites/applications permettant d’exprimer anonymement son vécu salarial (Glassdoor, Blind, etc). Un leader peut s’y informer du climat à un instant donné. Aucun indice seul n’est complet, mais croisés, ils offrent un vrai tableau. Le tout est de rester à l’écoute — et de suivre l’évolution dans la durée.

Tim Reitsma

C’est un point de données précieux : quelles questions émergent, comment s’en servir pour former ou ajuster la culture. Merci d’avoir détaillé. J’avoue, je t’ai pris de court, mais c’est tellement important : former sans vérifier ensuite n’a aucun sens !

Alors pour conclure, quel conseil donnerais-tu à tout leader — fondateur ou cadre — pour insuffler une vraie culture de l’intégrité ?

Rob Chesnut

Un message pour les dirigeants : c’est sur vous que ça repose. L’intégrité est un sujet parfois tabou, perçu comme du domaine privé, moral ou religieux. Mais en position de leader, on vous observe. Les gens attendent des repères. Pendant des décennies, le malaise a conduit à déléguer ces sujets à RH ou juridique. Résultat : l’éthique est devenue checklist de conformité, trois pages dans le livret d’accueil. La conformité est utile, mais l’éthique va au-delà : elle doit être portée en direct, de façon humaine et sincère. N’esquivez pas. Si ce n’est pas fait, vous privez votre entreprise d’un superpouvoir qui peut souder les équipes, fidéliser les clients et créer la confiance pour aller encore plus loin. Alors, dirigeants, prenez ce sujet en main.

Tim Reitsma

Merci pour cette conclusion, Rob. C’était passionnant d’écouter ton approche et ton engagement pour une meilleure éthique en entreprise. Ton livre sort en juillet, je recommande vivement à chacun de se le procurer : il est à la fois éclairant, inspirant, et très concret — que vous doutiez encore de l’intérêt d’agir, ou que vous soyez déjà persuadé ! Le titre c'est « Intentional Integrity : How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution ». Merci de ta venue !

Rob Chesnut

Merci à toi. Ce fut un plaisir.

Tim Reitsma

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