Comment devenir une entreprise 10x (avec Rishon Blumberg de 10x Management)

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos podcasts à l'aide d'un logiciel. Merci de pardonner toute faute de frappe, car le robot n'est pas toujours totalement exact.

Tim ReitsmaÊtes-vous une organisation qui a, ou a déjà eu du mal à attirer, développer ou fidéliser les meilleurs talents ? Êtes-vous un manager inspiré, désireux de donner à votre équipe les moyens d'obtenir des résultats incroyables ? Êtes-vous quelqu'un qui cherche à s'améliorer ? Si vous avez répondu oui à l'une de ces questions, ce podcast est pour vous. Mon invité aujourd'hui, Rishon Blumberg, a quitté sa carrière, avec son associé Michael Solomon, de manager de talents pour des musiciens récompensés aux Grammy, comme John Mayer, pour cofonder 10X Management, la première agence de talents de ce genre à mettre en relation le meilleur des talents technologiques avec des entreprises allant des startups émergentes à des géants mondiaux comme IBM, Verizon, BMW et Google.

Récemment, Rishon a coécrit un livre intitulé "Gamechanger : comment devenir 10X dans l'économie des talents?" et dans ce podcast, nous parlerons du livre, de ce que signifie 10X et nous entendrons des histoires montrant pourquoi ce sujet est si pertinent dans l'économie d'aujourd'hui.

Merci d'écouter ce podcast, je suis Tim Reitsma, l'animateur de People Managing People. Bienvenue sur le podcast où nous sommes des gens qui gèrent des gens et nous voulons mieux diriger et mieux manager. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, chefs d'équipe. Nous gérons des personnes. Oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas uniquement RH, du moins pas au sens traditionnel. Notre mission est d'aider les gens à mieux diriger et manager leurs équipes et organisations. Donc, si vous souhaitez mieux diriger et manager, devenir un meilleur leader organisationnel et un manager d'équipe plus efficace, alors rejoignez-nous dans le podcast pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, manager et diriger vos collaborateurs et votre organisation de manière plus efficace. Et pendant que vous écoutez, pensez à vous abonner et à rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester informé de toute l'actualité.

Bienvenue sur le podcast, Rishon. C'est un vrai plaisir de t'avoir avec nous, je sais qu'on a travaillé depuis un moment sur la planification de cet entretien, et je suis vraiment ravi d'avoir une bonne conversation avec toi aujourd'hui.

Alors, bienvenue.

Rishon BlumbergMerci Tim. Je suis honoré d'être là. Merci de m'accueillir.

Tim Reitsma Oui, donc pour commencer, j'aimerais que tu te présentes un peu, ton parcours et ce qui t'a amené à créer une agence de talents dans la tech ?

Rishon BlumbergEh bien, pour commencer, je suis Gémeaux. Je suis né en mai. Je suis sûr que c'est très pertinent, mais j'aime aussi les longues promenades sur la plage.

Non, en réalité, je pense que mon histoire commence vraiment par mon lieu d'origine, c'est-à-dire New York. Je suis né et j'ai grandi ici. Grandir dans les années 70, devenir adulte dans les années 80 et 90, c'était une ville pleine de contrastes. Évidemment, il y a de très grandes entreprises de finance et de banque à New York, mais il y a aussi beaucoup de divertissement.

À l'époque, et peut-être que ça commence à se développer davantage maintenant, il régnait un vrai esprit entrepreneurial à New York. Je crois que ce virus m'a atteint très jeune, et mon partenaire aussi assez tôt, ce qui a posé les bases de notre carrière d'abord dans le divertissement, puis vers la tech.

Donc je dirais que c'est mon éducation et l'environnement où j'ai grandi qui m'ont amené là où je suis maintenant.

Tim ReitsmaQuel parcours, passer du show business à la tech et aux talents de la tech. Qu'est-ce qui a motivé ce changement de direction ? Quelle a été la raison pour laquelle vous avez fait ce saut ?

Rishon BlumbergOui, c'était assez organique en fait. D'abord, petite correction, nous avons toujours une entreprise dans le divertissement, la même que nous avons démarré il y a environ 25 ans. Ce qui nous a amenés vers la tech, c'est le fait que nous embauchions nous-mêmes, depuis le début des années 90 et jusqu'à la création de 10X Management en 2012, de nombreux freelances tech, pour construire des sites web pour les artistes que nous représentions. Nous nous étions associés aussi à un prestataire de développement d'applications pour créer des applications dans l'univers du divertissement.

Mais nous nous sommes heurtés aux mêmes types de problèmes encore et encore. À l'époque, nous ne pensions pas forcément pouvoir faire partie de la solution, mais nous avons, je crois, identifié – de manière subconsciente – certaines des inefficacités qui existaient alors dans la technologie, notamment du côté du freelancing. Puis, autour de 2010, les médias ont commencé à titrer des articles sur les talents tech en tant que nouvelles rock stars.

Pour nous, il y a alors eu un déclic : nous avions ce savoir-faire, cette accumulation de connaissances sur la façon de représenter et de protéger les talents. Et si les talents tech n'étaient pas si différents des rock stars, peut-être pourraient-ils bénéficier du même type de protection et d'accompagnement de carrière que les artistes, les athlètes ou les acteurs reçoivent depuis des décennies. Donc, nous avons foncé sans trop réfléchir. Et cela a très vite pris.

En 2011, nous avons rencontré notre premier client, qui était d'ailleurs un musicien. Mais au lieu de financer sa vie de musicien par des jobs alimentaires, il finançait son activité grâce au développement informatique.

Quand nous lui avons proposé ce concept, il a tout de suite compris la valeur de la proposition, aussi bien du côté tech que du côté artistique, ayant connu managers et agents. Et cela a vite fleuri en une belle relation, puis en 2012 nous avons formalisé l'entreprise et crû rapidement.

Le livre, quant à lui, est né à ce moment-là. Encore une fois, nous n'avions pas prévu d'écrire un livre, mais il y avait tellement de choses intéressantes que nous apprenions dans l'écosystème tech, qui étaient précurseuses de ce qui se passait à grande échelle dans l'économie.

Environ en 2017, nous avons réfléchi à la meilleure manière d'éduquer le marché, car c'est ce que nous faisons avec 10X, depuis 2012 jusqu'à 2018 : comment faire comprendre au marché ce que nous faisons, pourquoi cela est différent et ce que nous observons dans tous ces secteurs – ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas.

C'est ainsi qu'est venue l'idée d'écrire le livre.

Tim ReitsmaQuel parcours fascinant. Oui, tu détailles beaucoup d'histoires dans le livre, mais passer de l'industrie musicale, y être encore, et transposer tout ce que toi et Michael avez appris à la tech…

Plongeons un peu dans ce concept de 10X.

Rishon BlumbergOui.

Tim ReitsmaDonc, le livre s'intitule « Comment être 10X dans l'économie des talents ». Qu'est-ce que cela signifie ?

Rishon BlumbergLa base de nos théories est cette idée des 10X-ers, qui existent vraiment, ce n'est pas un fantasme.

On parle dans le livre de différents types de 10X, mais le premier que nous ayons rencontré était Bruce Springsteen. À l'époque, nous ne pensions pas à lui comme à un 10X-ers, juste comme un artiste au sommet de son art, manifestement brillant.

Mais il n'est pas seulement brillant dans l'écriture des chansons ou leurs interprétations, il est aussi brillant dans sa capacité à s'entourer d'excellence – de managers, d'agents, d'équipe de tournée, de producteurs… Bruce a très bien compris la valeur de s'entourer de personnes exceptionnelles dans tous ces domaines.

Pour nous, un 10X-ers, c'est quelqu'un qui a un QI très élevé, mais, plus important encore, un QE (quotient émotionnel) très élevé aussi. Leur capacité à comprendre les relations humaines, à communiquer efficacement, à faire preuve d'empathie, est tout aussi développée. Cela permet à ces très grands performeurs d’apporter quelque chose d’unique à chaque projet.

Ils apportent un esprit exceptionnel, un savoir accumulé au fil de leur vie et de leur carrière, mais aussi la capacité de transmettre tout cela. On a tous connu des gens très brillants, mais qui ne communiquent pas bien ou sont bizarres, ce qui les rend difficiles à comprendre et rend plus compliqué de voir en quoi leur génie peut changer notre vie ou notre carrière. Un 10X-ers est un modèle à atteindre ou auquel aspirer. Ils existent, mais tout le monde ne pourra pas le devenir. L'idée du livre est : qu'est-ce que les entreprises peuvent faire pour devenir plus 10X et plus accueillantes pour ces personnes ? Et qu'est-ce que les individus peuvent faire pour progresser vers cet état 10X ? Certains y arriveront, certains pourront acquérir les compétences nécessaires pour apporter cette valeur, mais la plupart d'entre nous ne font que nous en rapprocher jour après jour. C'est là que la plupart d'entre nous se situent.

Tim ReitsmaOui, je pense que la plupart des personnes que je connais aspirent à cela. Dès le début du livre, tu définis un 10X-ers – j’aime particulièrement ce que tu écris : « équilibré avec suffisamment d'humilité pour changer de cap lorsqu'un bon conseil arrive ». J’imagine que tu fais référence au talent, mais cela combine à la fois le QI et le QE. Parlons alors des entreprises. Que faut-il donc à une entreprise pour créer un espace où les gens peuvent aspirer à devenir 10X ?

Rishon BlumbergLe livre est divisé en deux parties : la première s'adresse aux entreprises sur la manière d'être plus accueillantes et de devenir elles-mêmes 10X, et la seconde est destinée aux individus. Nous avons vu, via 10X Management et 10X Ascend, des entreprises à toutes les étapes en matière d’accueil des talents exceptionnels.

Nous utilisons la tech comme décor, car les entreprises tech sont souvent bien placées pour accueillir les 10X-ers. Cela signifie une modernisation de la vision du marché du travail.

Je cite parfois l’analogie du film « Office Space » : c’est une caricature hilarante du monde du travail à l’ancienne, où l’employé n’est qu’un rouage sans identité.

Le nouveau monde du travail est tout autre : la technologie permet d’accomplir beaucoup plus avec moins de ressources. Donc, chacun dans l’équipe doit se situer sur ce spectre du 10X, car on attend beaucoup plus d’eux qu’il y a 20 ou 30 ans. On ne résout plus les problèmes en multipliant la main-d'œuvre, mais avec de la sophistication.

Pour attirer les meilleurs, il faut être beaucoup plus sur mesure. Dès le processus de recrutement, il s'agit de comprendre qui l'on souhaite embaucher, ce qui les motive, quels sont leurs objectifs, et si l’entreprise correspond à leur mission. Les 10X-ers, comme la main-d’œuvre moderne, sont orientés vers la mission. Ils veulent œuvrer à des projets en accord avec leurs valeurs et changer le monde via leur travail.

Les entreprises doivent raisonner en mode « sur mesure ». Cela touche aussi la philosophie de management : ce n'est plus « je veux votre rapport sur mon bureau lundi et travaillez le week-end ». Il faut obtenir l’adhésion de l’équipe, fixer des objectifs intelligents (goals ou OKR) : qu’on y adhère ou non, c’est crucial d’embarquer tout le monde sur une vision commune.

Nous consacrons plusieurs chapitres à ces sujets, mais cela se résume finalement à : une approche centrée sur l'humain, individualisée, pas généralisée, pas de standardisation. La personnalisation est la clé de cette première moitié du livre.

Tim ReitsmaÇa semble facile, et on dirait que toutes les entreprises devraient suivre cette voie. Pourtant, je connais des entreprises (je ne citerai pas de noms) qui sont vraiment ce que tu décris comme des « zéro X » dans le livre. Quelles étapes concrètes une organisation doit-elle prendre ?

Tu as raison : les gens cherchent de plus en plus des postes ou des projets alignés sur leurs valeurs, leur vision, leur mission à eux. Alors, comment trouver des personnes ou créer des environnements qui soutiennent ce changement ?

Rishon BlumbergPhilosophiquement, c'est simple, mais dans la pratique, c'est très difficile, comme tu le soulignes.

Tim ReitsmaOui.

Rishon BlumbergCela demande beaucoup d’intentionnalité… Dès le départ, il est important que les entreprises définissent leurs valeurs et les mettent au centre – non seulement affichées, ce qui compte, mais surtout vécues au quotidien et régulièrement réévaluées. Sans cohérence entre le discours et la réalité, on ne peut pas rendre les employés heureux durablement. J’ai lu un livre récemment sur WeWork : superbe entreprise, mais ils se sont perdus, croyant leur propre « BS » et ne vivant plus réellement leur proposition de valeur. Pareil chez Uber au début… Même les entreprises les mieux intentionnées peuvent s’y perdre.

Cela commence donc par : définir les valeurs et la culture recherchées, les vivre chaque jour, et cela doit partir du sommet. Cela ne marche que si la direction (« le top ») incarne ces valeurs et les transmet ensuite. C’est une philosophie descendante, intentionnelle, et on ne tombe pas là-dedans par hasard.

As-tu en tête une entreprise qui serait la référence absolue pour une entreprise 10X ?

Je n'ai pas d'entreprise spécifique en tête. Nous en avons accompagné beaucoup au fil des ans. Nous essayons aussi de les incarner dans notre propre entreprise. Ce n’est pas si difficile pour nous car nous sommes une petite organisation, mais cela reste volontaire. Avec la pandémie en particulier, l’intentionnalité devient encore plus cruciale : avec des équipes distribuées, il faut entretenir la connexion, respecter les valeurs et la culture voulues, et cela passe par des efforts volontaires pour maintenir des liens humains et comprendre qui compose vraiment votre main d’œuvre et de quoi elle a besoin.

Tim ReitsmaOui, désolé de te mettre sur la sellette. Je suis fasciné par cela car j'ai écouté beaucoup de podcasts avec des leaders et des entreprises qui aspirent à cela, mais c’est difficile à mettre en œuvre. Récemment, un dirigeant d’une boîte d’environ 60-65 employés, répartis dans le monde, a appelé chaque personne en tenant compte des fuseaux horaires : il s’est levé tôt et couché tard pour parler à chacun. Le but : prendre des nouvelles et ensuite faire remonter ces retours au service culture et RH pour agir.

Rishon BlumbergOui.

Tim ReitsmaJ’aime cela, même si ça prend du temps – or le temps du CEO est précieux. Mais ce qu’il fait là, c’est prendre le temps de comprendre comment vont les gens… Et ce n’est pas forcément quelque chose de prescriptif. Cela peut être aussi simple que d’écrire sur Slack, de lancer un Google Meet ou de passer un coup de fil pour discuter.

Rishon BlumbergTrès bon exemple, et nous avons augmenté nos entretiens individuels avec nos collaborateurs depuis la pandémie. Nous sommes douze, donc c’est plus simple niveau temps, mais un vrai bénéfice à ces entretiens, même si ce ne sont pas forcément sur le travail. Cela peut durer 5 ou 30 minutes. L’essentiel : comprendre où en sont vos employés. C’est la base du management centré sur l’humain. Quand on fait plus avec moins, ces gens sont vitaux, et il n’y a plus de « remplissage » dans les équipes.

Je prends souvent l’exemple des guichets bancaires : dans les années 60/70, il y en avait beaucoup plus qu’après l’arrivée des automates. On ne lance plus des armées d’employés sur les problèmes : ceux qui restent doivent être excellents, et il faut comprendre qui ils sont et ce qui les motive.

Tim ReitsmaOui. Tu parles dans le livre de « zéro X » versus « 10X ». C’est fascinant : le zéro ne connaît rien de ses employés, impossible de personnaliser. J’ai travaillé pour ce type d’organisation. Le 10X apprend constamment sur ses collaborateurs, connaît leurs motivations et sollicite le feedback – au-delà du management quotidien, il s’agit vraiment de comprendre ce qui motive chacun individuellement.

Rishon BlumbergExactement. On sait qu'en très grande entreprise, cela peut être un vrai défi, d'où l'importance du top-down. Si c’est martelé, même pour un manager de 30-40 personnes, c’est dur de tout connaître, mais notre vision du manager, ce n’est plus de la microgestion comme dans l’ancien monde, mais d’accompagner la personnalité. Quand on a affaire à des 10X-ers ou à des éléments d’exception, il faut en fait leur laisser de la liberté après avoir compris leurs besoins/envies pour leur permettre d’exprimer tout leur potentiel.

Dans certains cas (et ça a beaucoup évolué avec la pandémie), cela veut dire : « Tu veux travailler à distance toute la semaine, être focus et ne pas aller de réunion en réunion ? OK. Tu veux coder la nuit ? Pas de problème ! » Beacoup d'entreprises refusent encore ce type de liberté. Nous avons des leaders emblématiques comme Steve Jobs qui disait « Je n’embauche pas des génies pour leur dire quoi faire, mais pour qu’ils me disent quoi faire », ou encore Elon Musk qui pousse ses employés à quitter les réunions inutiles. Ces deux philosophies sont centrales dans ce que nous disons : laisser de l’espace aux gens brillants, éviter la microgestion, leur permettre d’entrer en « état de flow » (nous abordons ce sujet dans le livre), cet état de concentration créative maximal, point commun avec les artistes. C'est tout ce que doit faire un manager moderne : créer l’environnement et se mettre en retrait.

Tim ReitsmaOui, j'ai entendu des entreprises dire « Travaillez quand vous voulez tant que vous assistez aux réunions », ce qui est contradictoire. Une personne talentueuse a refusé un contrat car il y avait des horaires de travail fixes alors qu’elle voulait ses propres horaires. Résultat : elle n'a pas pu signer. La pandémie accélère vraiment la remise en question des modes de travail.

Rishon Blumberg

Oh oui, s'il y a un point positif à la pandémie, c'est bien l'éveil à la réalité du travail à distance : cela peut même être plus performant dans certains cas, justement parce que les interruptions disparaissent et qu’il y a plus de flexibilité pour gérer sa vie personnelle autour du boulot.

Mais j’ai aussi appris qu’il y a une grande différence entre choisir et être obligé de travailler à distance : avant, j’étais enthousiaste d’être remote un jour/semaine, désormais, je retourne au bureau peut-être une fois par semaine juste pour la routine (même si personne n’y est). Être forcé chez soi 5-6 jours par semaine n’est pas idéal, mais le vrai changement, c’est cette prise de conscience générale autour du travail à distance.

C’est aussi l’une des raisons de ce livre : on avait beaucoup de difficultés à faire comprendre aux entreprises que la vraie valeur n’est pas d’avoir les meilleurs et les plus brillants juste à côté, mais partout dans le monde où ils se trouvent, pour résoudre LE problème en question. La pandémie a permis d’enfoncer ce message.

Tim ReitsmaOui, même dans une société dans laquelle je travaille, on peut désormais élargir notre recherche de talents, plus besoin de se limiter à un endroit précis. On travaille avec quelqu’un de talentueux en France, la question c’est comment l’employer ? Mais ce n’est plus vraiment un obstacle. Si le talent est là, on s’adapte. Le vieux raisonnement « on n’a pas d’entité dans la juridiction » s’effrite, forçant les entreprises à changer.

On a parlé des entreprises et du management… Et pour l’individu ? Pour la personne qui vise le 10X, qui est déjà 10X ou en chemin, est-ce que le contexte a changé pour elle avec la pandémie ? Est-ce que le 10X a plus de pouvoir de négociation ?

Rishon BlumbergJe ne sais pas si la pandémie a tant changé ce point. Dans la tech en particulier, il y a un énorme déséquilibre entre l’offre et la demande de talents sophistiqués. C’est vraiment le marché des candidats : si tu es très recherché, tu as un levier de négociation jamais vu. D'où la similitude avec le sport et le show business : si tu es le « LeBron James » de la tech, il faut t’apporter ce dont tu as besoin car ton impact sera énorme.

Dans notre activité chez 10X Management, on retire à nos talents toute la dimension business pour qu’ils puissent faire ce qu’ils font de mieux : innover, développer. C’est ce qui a changé le marché, cette idée que les talents tech ont besoin d’une représentation digne des plus grandes stars. Si LeBron James devait négocier ses contrats, gérer sa compta, ses investissements ou ses voyages lui-même, il ne serait pas le joueur d’exception qu’il est. Même principe pour tout individu.

Dans la seconde moitié du livre, on explique que, pour être 10X, il faut être un apprenant à vie (lifelong learner). On ne sait pas anticiper les compétences de demain, mais il faut être flexible pour apprendre ce qu’il faudra. La clé, c’est la volonté d’apprendre.

Cela passe par le feedback, qu’il vienne de collègues, de managers ou de proches (hors entreprise, mais aussi parfois, un mentor, un prof, un « parrain » extérieur). Il faut quelqu’un qui a quelque chose à gagner à votre réussite qu'on appelle « effet tierce partie » : c’est le rôle de l’agent pour Tom Cruise, par exemple. Un agent négociera toujours mieux pour lui-même que Tom Cruise ! Quand d’autres chantent vos louanges, c’est plus efficace.

Donc, trouvez de telles personnes autour de vous – ou valorisez des managers qui jouent ce rôle : un bon manager défend les talents de son équipe (augmentation, promotion, projets, etc.).

Tim ReitsmaJ’adore la notion de feedback. Un de nos invités l’appelait « un cadeau ». Parfois, il faut aller solliciter ce cadeau. C’est essentiel à notre croissance individuelle et collective. Mais comment savoir où progresser si on ne sort jamais de notre narration personnelle ? D’où l’importance d’aller chercher ce feedback, ce fameux « effet tierce partie ». Cela suppose la confiance. Parlons du lien entre confiance et 10X.

Rishon BlumbergLa confiance, c’est encore plus large que 10X… C’est le cœur de tout dans nos relations pro et perso. Il faut toute une vie pour la construire, et une seconde pour la perdre. C’est quelque chose à entretenir constamment. Comme manager, on démontre la confiance en se battant pour son équipe, en passant l’intérêt des collaborateurs avant le sien. On peut perdre la confiance en cherchant constamment « un coupable » (nous parlons dans le livre du concept du « lanceur de blâmes », ou blame thrower en anglais) : cela détruit la confiance. La confiance, c’est le ciment des équipes, en entreprise comme dans la vie : sans elle, jamais d’entreprise 10X. C’est vrai aussi dans la vie privée – c’est la base même de notre société.

Tim ReitsmaOui, petit concept tout simple… J’ai animé sur ce thème et tout le monde a sa propre définition de la confiance. On pourrait en parler des heures. Mais dans le concept du 10X, il faut de la confiance. Pas seulement entre individus, mais aussi du management envers ses gens : le 9h-17h n’est pas synonyme de confiance. J’ai lu ce matin un article titré « quelqu’un a été payé 10 ans sans jamais venir » : ce n’est pas parce qu’on affiche des horaires qu’on produit. La base, c’est la confiance.

Rishon BlumbergOui.

Tim ReitsmaAlors, pour conclure… J’adore le livre, la façon dont il est construit : deux parties, entreprise et individu, des synthèses utiles à chaque chapitre. Tu parles aussi du continuum zéro/cinq/dix. Quelqu’un écoute ce podcast et s’intéresse au livre : quels seraient les deux grands enseignements à retenir ?

Rishon BlumbergPour l’individu, je retiendrais : la volonté d’être un apprenant à vie, et l’importance du feedback. Si vous ne deviez retenir que ceci du livre ou du podcast, ce serait déjà un grand bénéfice. Beaucoup sous-estiment la nécessité d’être dans un apprentissage continu, alors que le feedback est au cœur de ce processus, qu’il s’agisse du résultat de votre travail ou de vos actions, de l’avis de ceux que cela affecte. Mon associé va jusqu’à demander du feedback anonyme à tous ceux qui l’entourent, ce qui est intimidant. Je ne saurais dire comment il le vit, mais il considère que c’est essentiel… Trouvez autour de vous ce genre de personnes en qui vous avez confiance pour un feedback sincère, et servez-vous-en pour progresser, pro comme perso.

Tim ReitsmaTrès bons conseils. Oui, solliciter du feedback anonyme, ça mettrait mal à l’aise plus d’une personne.

Rishon BlumbergOui.

Tim ReitsmaMais c’est la façon de l’accueillir qui nous définit, nous aide à grandir, changer. Solliciter ceux en qui on a confiance, qu’on aime, c’est puissant. Après ce podcast, je vais demander du feedback à un ami sur ma semaine, voir où progresser. Si on considère le feedback comme une opportunité et non comme un reproche, cela nous transforme en apprenants à vie.

Rishon BlumbergOui. Même le simple fait de demander un feedback, d’accepter de se montrer vulnérable est déjà une expérience d’apprentissage, cela montre qu’on veut progresser et pas se reposer sur ses lauriers. Cela manifeste votre désir de réussite. En demandant de l’aide, vous montrez que vous voulez avancer, que vous tenez à ce que vous faites.

Tim ReitsmaOui, ça me rappelle un coaché qui, au début, se fichait du regard des autres, puis qui a fini par demander du feedback, ce qui lui a permis une croissance exponentielle en quelques mois. Donc, bravo pour ça, ce sont d’excellents conseils.

Je recommande votre livre. On le trouve sur Amazon et partout ailleurs. C’est vraiment un livre à lire. Rishon, merci beaucoup d’être venu sur le podcast aujourd’hui.

Rishon BlumbergAvec plaisir.

Tim ReitsmaC’était un plaisir.

Rishon BlumbergMerci beaucoup de m’avoir invité. Avant de partir, je signale que nous avons créé un quiz amusant « 10X » que vous pouvez faire, en tant qu’individu, pour voir où vous vous situez sur ce spectre. Vous pouvez aussi le passer au nom de votre entreprise. Le quiz se trouve sur gamechangerthebook.com, nos coordonnées y sont aussi.

Tim ReitsmaC’est donc gamechangerthebook.com, plein de ressources utiles sur votre site.

Encore merci d’être venu. Pour ceux qui nous écoutent, je vous invite vraiment à aller demander du feedback aujourd’hui à ceux en qui vous avez confiance, et à faire de cette démarche une opportunité pour progresser.

Merci encore, Rishon, et merci à tous les auditeurs. Comme toujours, on attend vos retours : contactez-nous sur peoplemanagingpeople.com pour nous dire ce que vous pensez de cet épisode et de nos contenus. Bonne journée à tous. Prenez soin de vous.