Passer d’une carrière dans la finance aux ressources humaines (avec Carla Nordean de Squirrel Systems)

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Timothy Reitsma

Mon invitée d’aujourd’hui est passée de la finance aux ressources humaines dans une entreprise technologique à forte croissance il y a environ 12 ans. Elle a entendu par hasard qu’un poste en RH pourrait être créé, le tout premier poste de ce type dans cette organisation. Elle a pris contact avec l’entreprise, s’est proposée et a évolué au sein de cette organisation. Aujourd’hui, mon invitée, Carla, va nous faire part de sa philosophie des RH et de ce qui l’a guidée tout au long de sa carrière. Elle est désormais responsable des personnes et de la culture chez Squirrel. Il s’agit d’une immense entreprise technologique située ici, dans la partie sud-ouest de la Colombie-Britannique. Restez donc avec nous tandis qu’elle nous présente sa philosophie, son cadre de travail et son parcours.

Merci de votre écoute. Je suis Tim Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue dans ce podcast. Nous sommes des personnes qui gérons des personnes et nous voulons mieux diriger et gérer. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, cadres intermédiaires et chefs d’équipe. Nous gérons des personnes — et oui, nous faisons des ressources humaines — mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d’aider les personnes à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Alors, si vous voulez mieux diriger et mieux gérer, si vous voulez devenir un meilleur dirigeant organisationnel et un gestionnaire plus efficace, rejoignez-nous. Continuez à écouter le podcast pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs plus efficacement au sein de votre organisation. Et pendant que vous écoutez l’émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur PeopleManagingPeople.com afin de rester au courant de tout ce qui se passe.

Merci de me rejoindre aujourd’hui, Carla.

Je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast et de vous permettre de nous parler un peu de vous, de votre parcours dans différentes entreprises technologiques. Et puis, vous savez, je vous considère comme une amie. Nous avons travaillé ensemble pendant plusieurs années. Ce n’est plus le cas, mais cela a été le cas auparavant. Merci donc d’être parmi nous.

Carla Nordean

Merci de m’avoir invitée et de m’offrir cette occasion. Je n’ai jamais participé à un podcast auparavant, c’est donc une nouvelle expérience très enthousiasmante pour moi.

Timothy Reitsma

Vous pourrez ajouter cela à votre CV, à votre profil LinkedIn ou à tout autre endroit où vous pensez que cela doit figurer. Mais, vous savez, lorsque nous préparions ce podcast et que nous découvrions votre parcours dans l’entreprise, nous avons également travaillé ensemble, tout comme nous avons suivi votre transition vers une autre entreprise. Ce sera une excellente conversation, pendant 30 minutes ou peut-être quelques heures. Nous verrons comment l’enregistrement se déroule et où il nous mène. J’aimerais donc commencer par vous laisser nous parler un peu de vous, ainsi que de l’une de vos valeurs fondamentales.

Carla Nordean

Oui, très bien. Je suis actuellement directrice des personnes et de la culture dans une entreprise située ici, à Burnaby, appelée Squirrel. J’ai commencé il y a cinq semaines et demie, je prends donc encore mes marques et j’essaie de comprendre comment les choses fonctionnent. Mais c’est une organisation fantastique. Je suis très heureuse de faire partie de l’équipe des personnes et de la culture. Je travaille toutefois dans le monde de la technologie depuis environ 20 ans et dans le domaine des RH, des personnes et de la culture depuis environ 12 ans. J’ai donc commencé mon parcours dans l’entreprise technologique où nous travaillions ensemble. Ma valeur fondamentale est le souci des autres. Il s’agit certainement de prendre soin des personnes, mais aussi de prendre soin de tout ce que l’on fait.

Être attentive et agir de manière intentionnelle dans tout ce que l’on fait.

Timothy Reitsma

Je pense que c’est une valeur extrêmement importante pour quelqu’un qui travaille dans le domaine des personnes et de la culture. Si vous disiez que vous ne vous souciez pas des gens, nous aurions une conversation bien différente. Vous travaillez donc dans le secteur technologique depuis environ 20 ans, comme vous l’avez mentionné, et nous avons travaillé ensemble pendant environ huit ans. Vous avez passé quatre ans — douze de vos vingt années — dans une entreprise. Si ce n’était pas dans les RH, par où avez-vous commencé ?

Carla Nordean

Lorsque j’ai rejoint l’entreprise technologique où nous avons travaillé ensemble, j’ai été embauchée dans le service financier, à un poste de débutante. Je cherchais simplement à mettre un pied dans la porte du monde de l’entreprise. Je savais que je voulais finalement travailler dans les RH, mais je commençais également mes études pour obtenir ma certification en gestion des ressources humaines au BCIT. J’ai donc commencé dans un poste financier, dans une entreprise qui comptait environ 50 personnes à l’époque. Elle n’avait jamais eu de responsable RH — et n’en avait toujours pas. La plupart des fonctions liées aux RH étaient exercées soit par un contrôleur, auquel je rendais compte et qui s’occupait de la paie, des avantages sociaux et de nombreuses tâches de ce type, soit par chaque responsable du recrutement, qui gérait ses propres besoins de recrutement, le rendement de ses employés, etc. Il fallait donc porter beaucoup de casquettes, ce qui est difficile pour une jeune entreprise technologique.

Timothy Reitsma

Oui, je pense que nous devrions approfondir un peu ce sujet et brosser le tableau pour le mettre en perspective. Lorsque vous nous avez rejoints, l’entreprise comptait environ 50 personnes. Aujourd’hui, comme vous le savez, elle compte des centaines et des centaines de personnes et appartient à une division d’une entreprise du classement Fortune 500.

C’est donc une organisation immense, et vous avez été témoin d’une grande partie de cette croissance et y avez contribué. Mais à quoi ressemblait le travail au début, dans le secteur technologique ? Vous avez commencé dans la finance, mais comment cela se passait-il ? Vous avez évoqué le fait que chacun assumait davantage de responsabilités. Comment cela s’est-il déroulé ? Tout le monde a-t-il adhéré à cette organisation du travail ?

Carla Nordean

C’était très perturbant pour tous les gestionnaires, car il n’y avait pas beaucoup de clarté sur la manière de procéder. Peu de processus étaient définis et seules quelques politiques étaient en place. Il n’y avait pas non plus beaucoup de cohérence dans la façon dont chaque gestionnaire travaillait, ni de véritable supervision des processus ou de réflexion stratégique du point de vue des personnes. C’était donc une distraction. La première chose dans laquelle je me suis investie a été le recrutement, car le rythme de croissance de l’entreprise était incroyable. Il y avait constamment des entretiens, des présélections, des vérifications de références et toutes sortes d’activités qui prenaient beaucoup de temps et qui nécessitaient un soutien pour les gestionnaires confrontés à cette phase de croissance.

C’est donc par là que j’ai commencé. J’ai entendu par hasard des gens dire : « Nous devrions peut-être recruter un responsable RH pour s’occuper de tout cela. » Dans mon coin, je me suis dit : « Pourriez-vous me donner une chance ? Pourriez-vous me laisser prendre davantage de responsabilités et vous aider avec certaines de ces tâches ? » Je continuais à exercer mes fonctions financières, à m’occuper des comptes fournisseurs et des comptes clients ainsi que des autres tâches pour lesquelles j’avais été embauchée, tout en assumant une partie des activités de recrutement. C’est ainsi que j’ai commencé à devenir la personne responsable des RH dans l’entreprise.

Timothy Reitsma

Permettez-moi de vérifier que j’ai bien compris. C’est une histoire fascinante : vous avez commencé dans la finance, dans une entreprise technologique, en vous occupant des comptes clients et des comptes fournisseurs. Vous avez entendu l’un des fondateurs ou des dirigeants dire qu’il fallait recruter une personne pour les RH, alors que l’entreprise connaissait une croissance extrêmement rapide de ses effectifs et de ses revenus. Que se serait-il passé si vous n’aviez pas entendu cette conversation ?

Carla Nordean

Je ne sais pas ce qui se serait passé. J’aurais peut-être poursuivi dans la finance et développé ma carrière dans ce domaine. Je ne sais pas combien de temps cela m’aurait plu. J’aime certains aspects de la finance, mais j’aurais probablement fini par rejoindre une autre entreprise après avoir terminé mes études au BCIT et commencé à chercher ailleurs.

Je pense que c’est une leçon implicite de ce podcast pour les fondateurs : lorsque votre entreprise se développe et que vous savez que vous avez besoin d’aide dans certains domaines, il se peut que des personnes de votre équipe soient passionnées par leur rôle actuel, tout en ayant une autre passion qu’elles souhaitent poursuivre. Faites-le savoir à l’équipe. Ne vous contentez pas d’une conversation autour de la fontaine à eau que quelqu’un pourrait entendre par hasard. Dans votre cas, vous avez entendu cette conversation et saisi l’occasion. Vous saviez que vous vouliez vous orienter vers les RH. À l’époque, dans une organisation de 50 personnes, l’unique possibilité consistait-elle essentiellement à faire du recrutement, ou d’autres occasions se sont-elles présentées à mesure que vous évoluiez dans ce poste ?

Oui, il y avait énormément de possibilités. Une fois que j’ai commencé à porter cette casquette, dans une certaine mesure, les membres de l’équipe ont commencé à me voir comme la personne référente pour les RH, même si je n’étais pas encore officiellement la personne responsable des RH. Ils ont commencé à me poser des questions comme : « Quand aura lieu mon évaluation du rendement ? J’étais censé en avoir une l’année dernière, mais elle n’a toujours pas eu lieu. Qu’en est-il ? » J’ai donc commencé à examiner les dossiers, à rechercher les dernières évaluations du rendement, la manière dont elles étaient gérées et à quoi ressemblait le formulaire. J’ai ensuite rassemblé ces documents et proposé un nouveau système de suivi et de gestion du rendement, qui a évolué plusieurs fois au fil des années, à mesure que l’entreprise grandissait et que j’évoluais moi-même.

C’était une partie très importante de mon travail, car je poursuivais mes études en parallèle. Ce que j’apprenais en classe, je pouvais immédiatement l’appliquer dans mon travail et y ajouter de nouvelles idées. C’était donc une excellente occasion pour moi et, je pense, un avantage pour l’entreprise également.

Timothy Reitsma

Vous soulignez un point très intéressant : les gens ont commencé à venir vous poser des questions. Quand aura lieu mon évaluation ? Comment puis-je obtenir des informations sur nos avantages sociaux ? J’ai parlé à des fondateurs et à des dirigeants d’organisations qui n’ont pas de service RH, alors que leurs employés demandent ces choses. Les gens veulent ces points de suivi, ces évaluations et un peu de structure autour de l’aspect humain du travail. Vous êtes donc effectivement arrivée en partant de presque zéro et avez dû bâtir cette fonction de gestion des personnes. Est-ce exact ?

Carla Nordean

Oui, je pense que c’est exact. Il existait certainement une certaine structure. Comme vous le savez, des personnes très intelligentes avaient créé cette entreprise. Elles avaient donc beaucoup de bonnes idées et certains dispositifs fonctionnaient déjà. Mais en l’absence d’une personne responsable des personnes et de la culture, la fonction RH était essentiellement un assemblage disparate de morceaux permettant de couvrir les besoins de base et de prendre soin de la paie et des avantages sociaux. Il existait déjà certains éléments : la paie et les avantages sociaux, un formulaire de gestion du rendement établi par quelqu’un et un manuel de l’employé. Mais qui supervisait l’ensemble, vérifiait la cohérence des éléments et veillait à l’expérience globale des employés ?

Timothy Reitsma

C’est un autre point important. Tout ne relève pas nécessairement de la responsabilité des RH, surtout au début. Il faut tout de même suivre les congés, les jours de maladie, les avantages sociaux et tout ce qui s’y rapporte. Il est important d’avoir une certaine structure. Mais la présence d’une personne ou d’une équipe consacrée aux RH et à la culture simplifie une grande partie du processus et permet de diriger les personnes vers la bonne ressource. Vous avez mentionné une hiérarchie des besoins. Nous avons parlé hors antenne de la hiérarchie des besoins de Maslow, et vous en avez adopté une au fil des années pour les RH. Pouvez-vous nous la présenter ?

Carla Nordean

J’adore ce modèle. Je ne peux pas m’attribuer le mérite de l’avoir créé, car j’ai vu un autre responsable RH le présenter. Lorsque je l’ai découvert, je me suis dit : « Cela a tellement de sens pour moi. » Il m’a vraiment parlé. Je l’ai adapté pour en faire ma propre philosophie des RH, des personnes et de la culture.

C’est comparable à la hiérarchie des besoins de Maslow. À la base, on trouve les besoins fondamentaux : la nourriture et l’eau. L’étage suivant correspond au besoin d’un abri, puis vient le besoin d’établir des liens avec les autres, jusqu’au sommet, l’accomplissement de soi.

Pour moi, les fonctions fondamentales et le socle des RH comprennent la paie, les avantages sociaux, les processus de recrutement, un modèle de contrat, un processus d’intégration clairement défini et un SIRH adapté. Ce sont les éléments non négociables. Si vous ne payez pas les gens, vous avez un problème.

C’est à ce niveau fondamental que vous commencez à établir la confiance avec les employés. Il existe un accord : si vous faites ce travail, nous vous payons un certain montant. Si nous ne vous payons pas, vous perdez confiance. Il faut également prévoir des mécanismes pour gérer les erreurs, car nous sommes tous humains et des erreurs de paie peuvent se produire. Comment les traiter de manière à préserver la confiance, à montrer que nous prenons le problème au sérieux et à le corriger le plus rapidement possible ? Il faut développer les fonctions associées à ces domaines fondamentaux.

L’étape suivante est ce que j’appelle la défense des intérêts des membres de l’équipe. Cela comprend les relations avec les employés : ils doivent disposer d’un espace sûr où se rendre lorsqu’ils ont une préoccupation, une question ou un conflit avec un collègue ou leur gestionnaire. Il faut un lieu où recueillir les informations et fournir une assistance et un soutien aux membres de l’équipe. C’est également à ce niveau que l’on s’intéresse à l’engagement des employés, à sa mesure et à la manière d’utiliser les résultats pour apporter des changements, afin que les membres de l’équipe aient envie de rester dans l’entreprise et de recommander d’autres personnes. Il faut créer cette organisation attractive que tout le monde souhaite rejoindre, tout en développant les membres de l’équipe.

Il s’agit notamment d’évaluer leurs points forts, de les comprendre et de déterminer comment les mettre à profit. Voilà les activités qui se déroulent à ce niveau.

L’étape suivante est ce que j’appelle la défense des intérêts des dirigeants. Il ne s’agit pas seulement des collaborateurs individuels, mais aussi des gestionnaires, des superviseurs, des directeurs et des personnes qui gèrent des employés ou même d’autres gestionnaires. Comment rendre ces dirigeants efficaces dans leur travail ? Comment leur fournir les bonnes compétences pour accompagner leurs équipes, tout en les accompagnant nous-mêmes ? Une fois la confiance établie, nous pouvons devenir des conseillers au niveau de la direction et aider dans des domaines comme la planification des effectifs et la stratégie de gestion.

Au sommet se trouve le partenariat stratégique avec l’entreprise. C’est le point culminant, celui où l’on peut avoir le plus grand impact en participant à la construction de la culture de l’entreprise, en élaborant avec les autres dirigeants l’avenir de l’entreprise, sa stratégie de croissance et sa vision à long terme.

Tout au long de cette hiérarchie, nous construisons la confiance. Si nous la brisons à l’un des niveaux inférieurs, nous devons recommencer et reconstruire notre chemin vers le sommet. L’autre élément essentiel est de toujours placer nos valeurs au centre de tout ce que nous faisons. Nous devenons ainsi les gardiens de ces valeurs. Voilà en résumé ma philosophie des RH, des personnes et de la culture.

Timothy Reitsma

Je prenais frénétiquement des notes, ce qui était un peu égoïste de ma part, comme je vous l’ai dit. J’ai commencé un nouveau poste de directeur des personnes dans le secteur à but non lucratif. Je compare effectivement notre organisation à une jeune entreprise : nous créons des initiatives de recrutement et d’engagement communautaire autour de la santé mentale des jeunes. L’organisation existe depuis un certain temps, mais elle est en train de changer d’orientation. Tout ce que vous avez mentionné — la paie, les avantages sociaux, la défense des intérêts des membres de l’équipe et des dirigeants, le partenariat stratégique, la culture et la stratégie — correspond exactement à ce sur quoi j’ai travaillé cette semaine.

Vous avez toutefois mentionné un élément essentiel à tout cela : la confiance. Comment la construisez-vous ? Je vous pose cette question un peu spontanément, alors j’espère que cela vous convient. D’après votre expérience, comment bâtir la confiance, du point de vue des RH ou de manière générale ?

Carla Nordean

Pour moi, instaurer la confiance commence vraiment par accorder sa confiance : croire que la personne en face de soi agit avec les meilleures intentions, partir du principe que ses intentions sont bonnes, être ouverte, vulnérable et prête à partager les échecs, les réussites et tout ce qui se passe en chemin.

Il faut aussi écouter. C’est l’autre élément important. Pour moi, c’est une force et c’est là que mon souci des autres se manifeste : écouter parce que l’on se soucie des gens, et même aller plus loin en écoutant parce que l’on se soucie sincèrement de ce que la personne dit. Elle ressentira alors qu’elle a été entendue.

Même si vous finissez par être en désaccord sur un sujet, la personne saura au moins que vous l’avez écoutée. Elle pourra accepter plus facilement la décision, puisqu’elle sait que son point de vue a été entendu. Voilà mon approche spontanée.

Timothy Reitsma

Et je peux le confirmer. Je vous connais depuis plus de dix ans et vous accordez votre confiance aux autres, tout en vous souciant sincèrement d’eux. Cela se reflète dans votre valeur fondamentale. Je vous entends donc parler de cette valeur, mais je suis curieux. Imaginons qu’une petite équipe ou le fondateur d’une petite entreprise écoute ce podcast et décide de désigner quelqu’un pour les RH. Il n’est pas forcément possible de prévoir le budget nécessaire à une nouvelle embauche, mais il faut ajouter cette fonction aux responsabilités d’une personne. Faut-il choisir quelqu’un dans l’organisation ou attendre qu’une personne se porte volontaire, puis envoyer un courriel indiquant que les employés peuvent désormais se confier à cette personne ? Ou faut-il faire davantage que simplement nommer cette personne comme défenseure des intérêts des employés ?

Carla Nordean

Il faut certainement lui apporter du soutien, que ce soit par une annonce par courriel, lors d’une réunion générale ou d’une autre manière. Il faut expliquer que cette personne a accepté cette responsabilité et qu’elle sera désormais chargée de ces fonctions. Les employés doivent savoir qu’elle est leur interlocutrice de référence sur ces sujets et qu’elle bénéficie du soutien et de l’adhésion de l’organisation.

Une grande partie du travail reposera sur cette personne, qui devra commencer à créer ces relations. Il faut donc d’abord la mettre en situation de réussir. Il est essentiel de choisir quelqu’un qui possède les bonnes forces, qui est motivé, qui aime bâtir des relations et qui souhaite s’engager dans cette orientation professionnelle. Cette personne doit vouloir créer des relations durables avec les autres. C’est un bon point de départ, mais elle devra surtout établir ses propres liens avec les partenaires qu’elle accompagne.

Timothy Reitsma

Autrement dit, il faut boire beaucoup de café. « Nous allons vous obliger à venir boire un café. » Je plaisante, mais il s’agit vraiment de prévoir ce temps individuel.

Carla Nordean

Oui. J’ai commencé mon poste ici il y a cinq semaines et demie. La première chose que j’ai faite a été de fixer une rencontre avec chaque dirigeant de l’organisation. Lors de cette première rencontre, je leur ai demandé s’ils accepteraient que nous ayons régulièrement un entretien individuel afin de faire le point, de rester au courant de ce qui se passe pour chacun et d’échanger.

Nous nous voyons aussi de manière informelle et nous avons des conversations dans les couloirs, mais il est important de disposer d’un moment réservé pour nous retrouver. Personne ne m’a dit qu’il ne souhaitait pas cela. Je ne sais pas ce que j’aurais répondu si quelqu’un avait refusé, mais j’ai maintenant des réunions récurrentes.

Comme j’entame mon deuxième mois ici, certaines de ces réunions commencent à avoir lieu. Certaines personnes se demandent quel est leur objectif. Je leur explique que l’intention est de disposer d’un point de contact, d’échanger des idées et de partager des informations qui pourraient leur être utiles. En tant que membre de l’équipe de direction, je peux avoir des informations intéressantes à communiquer, notamment parce que je reste à l’écoute de ce qui se passe dans l’organisation.

Ces rencontres se passent très bien. Dans mon précédent poste, une collègue m’avait suggéré d’organiser régulièrement ces entretiens individuels. Je me demandais comment trouver le temps de rencontrer chaque dirigeant, mais elle m’a encouragée de la bonne manière et je l’ai fait. À la fin, certaines personnes me disaient qu’elles attendaient vraiment ces réunions avec impatience. C’était extrêmement gratifiant. Il s’agit vraiment de créer du temps et de l’espace.

La fréquence et la régularité de ces échanges sont importantes. Il ne faut pas que les employés se disent : « Allons voir les RH maintenant que nous avons un problème. » Il faut parler de manière proactive, planifier ensemble, réfléchir, partager des idées et s’amuser, plutôt que d’associer les RH uniquement à la résolution des problèmes.

Timothy Reitsma

J’ai récemment eu une conversation avec quelqu’un sur la nécessité de remettre l’humain au cœur des ressources humaines. Il faut effectivement commencer par les bases, comme la paie et les avantages sociaux, et bien faire les choses. Mais ces éléments ont aussi une dimension humaine. Nous ne pouvons savoir ce dont les gens ont besoin et dans quels domaines nous pouvons les soutenir qu’en discutant avec eux, en nous asseyant avec eux et en créant cet échange. Je suis certain que vos entretiens individuels vous ont appris des choses qui ont influencé l’équipe de direction, que ce soit dans votre nouveau poste ou dans le précédent. Il s’agit des personnes, et pas seulement des évaluations, des indicateurs clés de performance, des objectifs ou du nombre de ventes conclues ce mois-ci. Il faut aussi parler sur un plan personnel.

Carla Nordean

Oui. Il s’agit souvent de créer des liens entre les personnes. Je peux avoir un entretien individuel avec quelqu’un et lui demander : « Avez-vous parlé à telle personne de ce sujet ? Elle pense la même chose. Vous devriez travailler ensemble plutôt que de reproduire les mêmes efforts. »

De nombreuses occasions de ce type se présentent : créer des liens entre les personnes, comprendre ce qui se passe sur le terrain et dans une équipe particulière. C’est une excellente manière de rester à l’écoute, de prendre le pouls de l’organisation et de comprendre ce qui s’y passe.

Timothy Reitsma

La présence d’un directeur ou d’un responsable des personnes est un investissement précieux pour toute organisation. Nous avons parlé de votre carrière : vous avez entendu une conversation, commencé comme seule personne dans l’équipe RH, contribué à la créer, puis quitté une organisation qui comptait plusieurs centaines de personnes. Vous travaillez maintenant comme responsable des personnes et de la culture. Nos auditeurs se demandent peut-être : « Carla, vous m’avez convaincu d’embaucher quelqu’un pour les RH. Quels sont les deux ou trois enseignements à retenir avant de recruter cette personne ? »

Carla Nordean

L’un des points dont nous avons parlé au début est de regarder au sein de votre organisation. Certaines personnes peuvent être intéressées, vouloir prendre davantage de responsabilités et orienter leur carrière vers les personnes et la culture. Quoi de mieux pour fidéliser les bons éléments que de leur permettre de mettre leurs forces à profit et de suivre leurs ambitions ? Laissez les gens prendre des initiatives, faites-leur confiance et donnez-leur les moyens d’agir.

C’est particulièrement important dans les environnements entrepreneuriaux et les jeunes entreprises. Les fondateurs ont créé l’entreprise et la considèrent comme leur bébé. Il peut donc être difficile de prendre du recul et de laisser quelqu’un d’autre prendre en charge le processus de gestion du rendement, les exigences de recrutement ou la stratégie liée aux personnes et à la culture.

Bien sûr, ils veulent participer : il s’agit d’un partenariat. Le fait d’embaucher une personne responsable des personnes et de la culture ne signifie pas qu’elle peut faire tout ce qu’elle veut. Il faut cependant trouver un équilibre et lui donner une certaine autonomie. Laissez-la expérimenter et faire ce qu’elle estime juste, surtout si vous lui faites confiance, qu’elle soit recrutée à l’interne ou à l’externe.

Le deuxième conseil est de vous concentrer sur une seule chose à la fois. Il est très facile d’avoir une multitude d’excellentes idées, mais il est impossible de tout faire. Il y a toujours plus de bonnes idées que de temps pour les réaliser. Il est difficile de dire non et de décider ce que l’on ne fera pas. Demandez-vous quelle est la mesure la plus importante que vous pouvez prendre actuellement en matière de personnes et de culture, puis réalisez-la et mettez-la en place.

Choisissez ensuite le projet suivant et avancez progressivement. Avec le temps, la liste diminuera et vous pourrez regarder en arrière en constatant que vous disposez maintenant d’une véritable fonction dédiée aux personnes et à la culture.

Revenez aussi à mon modèle : construisez les fondations, progressez étape par étape et assurez-vous de bâtir la confiance tout au long du processus. Vous finirez par atteindre le sommet, où se trouvent la stratégie, la culture et l’évolution de l’organisation.

Enfin, restez fidèle à vos valeurs. Prenez conscience de ce que vous valorisez réellement dans les comportements et les attitudes des personnes que vous souhaitez accueillir dans votre organisation. Intégrez ces valeurs dans tout ce que vous faites. Recrutez et licenciez en fonction de vos valeurs et respectez-les dans toutes vos initiatives. C’est probablement mon conseil le plus important.

Timothy Reitsma

Je suis presque sans voix, car tout cela correspond à ce sur quoi je travaille, même ce week-end. C’est très rassurant : se concentrer sur une seule chose à la fois. Les organisations ne manquent jamais de bonnes idées. J’aime aussi ce que vous avez dit : si vous cherchez une ressource RH, regardez d’abord au sein de votre organisation, que vous ayez déjà une équipe et souhaitiez l’agrandir ou non. Faites confiance aux gens et donnez-leur les moyens d’agir. Le micro-management tue tout, à mon avis, y compris les bonnes idées. Concentrez-vous sur une chose à la fois et fondez votre démarche sur les valeurs et les comportements.

Votre modèle est également très intéressant. Nous devrons vous inviter à rédiger un article de blogue pour l’expliquer plus en détail. Je vous remercie vraiment. Votre parcours, de la finance aux RH, puis à la direction des personnes et de la culture dans une grande organisation, est remarquable. Cela a été un plaisir de suivre votre évolution. Merci d’être venue, Carla.

Carla Nordean

Merci de m’avoir invitée. J’ai eu beaucoup de chance : les choses se sont bien déroulées pour moi au fil du temps. Des occasions se sont présentées et je les ai saisies en avançant avec elles. J’ai aussi bénéficié du soutien de nombreuses personnes. Cette conversation était formidable. C’est toujours un plaisir d’échanger avec vous et je vous remercie sincèrement pour cette occasion.

Timothy Reitsma

Une dernière chose avant de conclure. Si vous écoutez cette émission et réfléchissez à la gestion de vos collaborateurs, il se peut que vous ayez déjà une Carla au sein de votre organisation. Faites-le savoir. Vous avez peut-être une personne exceptionnelle qui attend simplement la bonne occasion. Merci encore, Carla, d’avoir participé. Pour celles et ceux qui nous écoutent, nous serions ravis de connaître vos réactions. Contactez-nous sur LinkedIn ou via PeopleManagingPeople.com. Et comme toujours, nous vous invitons à vous abonner à notre podcast. Je vous souhaite à toutes et à tous une excellente journée.