Passer d’une carrière en finance aux RH (avec Carla Nordean de Squirrel Systems)

Lisez la transcription :

Nous testons un programme informatique pour transcrire nos podcasts. Merci de pardonner les éventuelles fautes de frappe car le robot n'est pas toujours exact à 100 %.

Timothy Reitsma

Mon invitée aujourd'hui a fait la transition de la finance vers les RH dans une entreprise technologique en pleine croissance il y a environ 12 ans. Elle a entendu dire qu'il pourrait y avoir un poste RH qui allait s'ouvrir, le tout premier au sein de cette organisation. Elle s'est manifestée, s'est engagée et a évolué dans cette entreprise. Aujourd'hui, mon invitée, Carla, va partager sa philosophie des RH et ce qui l'a guidée tout au long de sa carrière. Elle est désormais responsable des personnes et de la culture chez Squirrel, une grande entreprise technologique de la région du Lower Mainland en Colombie-Britannique. Restez à l'écoute alors qu'elle partage sa philosophie, son cadre et son parcours.

Merci d'écouter ce podcast. Je suis Tim Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue dans le podcast. Nous sommes des personnes qui gèrent d'autres personnes, et nous voulons diriger et manager de manière plus efficace. Nous sommes des propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, leaders d’équipes. Nous gérons des personnes — et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, du moins pas au sens traditionnel. Nous avons pour mission d’aider les gens à diriger et gérer leurs équipes et organisations plus efficacement. Donc, si vous voulez apprendre à mieux diriger et manager, si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel et un manager de personnes plus efficace, alors rejoignez-nous. Continuez à écouter ce podcast pour trouver astuces, conseils et outils pour recruter, retenir, manager et diriger vos équipes de manière plus efficace. Et pendant que vous écoutez l'émission, n'hésitez pas à vous abonner et à rejoindre notre liste de diffusion sur PeopleManagingPeople.com pour rester informé de toutes nos activités.

Merci de m'avoir rejoint aujourd'hui, Carla.

Je suis ravi·e que tu sois là pour parler un peu de ton parcours dans différentes entreprises technologiques. Et tu sais, je te considère comme une amie. Nous avons travaillé ensemble pendant plusieurs années. Plus maintenant, mais dans le passé oui. Merci d’être venue.

Carla Nordean

Merci de m'accueillir et pour cette opportunité. Je n’ai jamais participé à un podcast auparavant, donc c’est une nouvelle expérience passionnante pour moi.

Timothy Reitsma

Eh bien, tu pourras l'ajouter à ton CV, sur LinkedIn, où tu veux, tu vois comment tu veux le valoriser. Mais durant la préparation de ce podcast, en apprenant ton parcours dans l’entreprise où nous avons travaillé ensemble puis ta transition vers une autre structure, je me suis dit que ce serait une conversation riche et sympa. On verra bien si on enregistre 30 minutes ou deux heures… On verra où ça nous mène ! Donc pour commencer, j’aimerais que tu partages un peu sur ton parcours, et peut-être l’une de tes valeurs fondamentales.

Carla Nordean

Oui, bien sûr. Actuellement je suis directrice des ressources humaines et de la culture dans une société basée à Burnaby, nommée Squirrel. J’ai commencé il y a seulement cinq semaines et demie, donc je prends encore mes marques et découvre l'entreprise, mais c’est une superbe organisation. Je suis très enthousiaste à l'idée de faire partie de cette équipe. Je travaille dans l’univers de la tech depuis environ 20 ans, et dans le domaine RH et de la culture d’entreprise depuis environ 12 ans. J’ai donc commencé ce parcours dans l’entreprise tech où nous travaillions ensemble. Ma valeur centrale, c’est la bienveillance. Prendre soin des gens, bien sûr, mais aussi se soucier de tout ce que l’on fait.

Être attentif·ve et intentionnel·le dans tout ce que l’on entreprend.

Timothy Reitsma

C’est juste essentiel comme valeur pour quelqu’un qui occupe un poste RH ou culture d’entreprise. Si tu disais que tu ne te soucies pas des gens alors qu’ils sont ta mission... ce serait une tout autre discussion. Donc, tu es dans la tech depuis 20 ans environ, et tu as passé huit ans dans l'organisation où on a collaboré. Pour douze de ces 20 ans, tu étais là-bas. Par où as-tu commencé, si ce n’était pas dans les RH ?

Carla Nordean

Lorsque j’ai rejoint l’entreprise tech où nous avons travaillé ensemble, j’ai été engagée au service des finances, à un poste d’entrée de gamme. Je cherchais surtout à mettre le pied dans le monde de l’entreprise, et je savais que je voulais évoluer vers un poste RH à terme, mais j’avais aussi commencé en parallèle mes études pour obtenir une certification en gestion des droits humains à la BCIT à l’époque. Donc j’ai commencé par un poste financier, l’entreprise comptait alors environ 50 personnes, elle n’avait jamais eu de RH et n’en avait toujours pas. Le contrôle de la paie et des avantages, entre autres, était assuré par la comptable à qui je rapportais. Chaque manager s’occupait du recrutement pour son équipe et de la gestion de la performance. Bref, tout le monde portait de nombreuses casquettes — ce qui est difficile pour une start-up tech.

Timothy Reitsma

C’est intéressant. On devrait aller un peu plus loin et dresser le tableau. L’entreprise comptait 50 personnes à ton arrivée, aujourd’hui elle en compte des centaines, c’est même devenu une division d’une entreprise du Fortune 500…

Donc une organisation massive, et tu as vu et contribué à toutes ces étapes de croissance. Mais c’était comment au tout début dans la tech ? Tu as commencé en finance, mais tu disais que chacun avait de nombreuses responsabilités. Ça s’est passé comment ? Est-ce que tout le monde était partant pour ce fonctionnement ?

Carla Nordean

Eh bien, c’était assez perturbant pour tous les managers, parce qu’il n’y avait pas vraiment de clarté sur les procédures à suivre. Peu de process étaient en place, quelques politiques, mais pas vraiment de cohérence dans la manière dont chaque manager agissait, ni de surveillance ou de réflexion stratégique du point de vue humain. C’était donc perturbant. J’ai d’abord plongé dans le recrutement, car la croissance de l'entreprise était incroyable : recrutement permanent, entretiens, sélection, vérification des références. Toutes ces activités demandaient énormément de temps et de soutien pour les managers, et c'est là que je me suis proposée : “Est-ce que je peux aider sur ce sujet ? Puis-je prendre en charge certaines tâches RH, tout en continuant mes responsabilités financières ?” C’est comme ça que j’ai mis un pied dans les RH pour l’entreprise.

Timothy Reitsma

Juste pour être sûr d’avoir bien compris, parce que ton histoire est fascinante : tu as débuté dans la finance (comptes clients, fournisseurs...), puis tu as entendu un des fondateurs ou dirigeants dire « Il faudrait embaucher quelqu’un pour les RH », parce que la société était en pleine expansion côté effectifs et chiffre d’affaires... Qu’aurais-tu fait si tu n’avais pas entendu cette conversation ?

Carla Nordean

Honnêtement, je ne sais pas. J’aurais peut-être continué dans la finance et fait évoluer ma carrière dans ce domaine. J’aime certains aspects de la finance, mais j’aurais probablement rejoint une autre entreprise une fois mon diplôme obtenu à la BCIT, et j’aurais cherché ailleurs.

Oui, je crois que c’est la leçon officieuse de ce podcast : si vous êtes fondateur·rice et que votre entreprise grandit rapidement, vous avez peut-être déjà des personnes dans vos équipes passionnées à leur poste mais qui en secret rêvent d’autre chose. Parlez-en franchement à toute l’équipe, au lieu de réserv-er ce type de conversation à la machine à café... Dans ton cas, tu as saisi l’opportunité. Tu savais plus ou moins que tu voulais faire des RH, et tu étais la seule à le faire au sein d’un effectif de 50 personnes. Est-ce que c’était purement du recrutement, ou as-tu rapidement pu toucher à d’autres choses en grandissant dans ce poste ?

Non, il y avait beaucoup d’autres opportunités ! Ensuite, en endossant peu à peu ce rôle, les membres de l’entreprise ont naturellement commencé à me considérer comme la référente RH, même si ce n’était pas mon titre officiel. On venait me voir par exemple pour me demander quand aurait lieu la prochaine évaluation annuelle, questions sur les avantages… J’ai commencé par retrouver les anciens dossiers d’évaluations, analyser ce qui existait, puis proposer un nouveau système de suivi de la performance, qui a évolué au fil des années, au rythme de la croissance—et de la mienne ! J’étudiais en même temps, donc j’appliquais en direct mes apprentissages du cours à la situation de l’entreprise. Une super opportunité pour moi, et je pense que c’était aussi très avantageux pour la société.

Timothy Reitsma

Tu mets en évidence un point intéressant : à partir du moment où les gens commencent à te solliciter sur ces sujets. Les collaborateurs ont envie, sinon besoin, d'avoir ces check-ins, ces revues, un tant soit peu de structure humaine autour du travail. Tu es donc arrivée dans une situation à construire (presque) à partir de zéro tout ce qui concerne la gestion de l’humain, non ?

Carla Nordean

Oui, c’est ça. Il y avait quand même un certain cadre. Des personnes brillantes avaient fondé cette entreprise, donc il y avait des idées en place, et des bases qui fonctionnaient tant bien que mal. Mais il manquait quelqu’un pour piloter l’ensemble : la gestion des RH, la culture d’entreprise. Au lieu d’un tout cohérent, c’était plutôt des bouts juxtaposés qui permettaient de répondre aux besoins de base : paie, avantages, un formulaire de gestion de la performance, un guide de l’employé… mais qui veillait sur l’ensemble de l’expérience collaborateur ?

Timothy Reitsma

C’est un très bon point. Ce n’est pas forcément la responsabilité exclusive des RH — surtout au début — mais le simple suivi des congés, des avantages et ainsi de suite nécessite un minimum de structure. Et avoir une personne dédiée aux RH ou à la culture simplifie tout le processus, centralise les demandes. Tu as mentionné la “hiérarchie des besoins” ou encore une adaptation de celle de Maslow appliquée aux RH. Peux-tu nous en dire plus ?

Carla Nordean

Oui. J’adore ce modèle. Je ne l’ai pas inventé, je l’ai vu présenté par un·e autre leader RH, mais il m’a tout de suite parlé. Je l’ai adopté comme philosophie personnelle en RH et culture d’entreprise. Comme la pyramide de Maslow, où les besoins fondamentaux (nourriture, eau, abri, connexion…) mènent à l’accomplissement, j’applique ce principe en RH : la base chez nous, ce sont les fonctions essentielles : paie, avantages, process de recrutement, modèles de contrat, parcours d’intégration, un SIRH même basique, etc. Si vous ne payez pas les gens, c’est un problème…

C’est ce niveau de base où on commence à bâtir la confiance : il y a un contrat “tu fais ceci, nous te payons tant”. Si on ne paie pas, on perd la confiance des collaborateurs. Et il y aura aussi des erreurs de paie, car on reste humains : il faut une façon de les traiter rapidement et sérieusement pour maintenir cette confiance, puis bâtir les fonctions autour de ces fondamentaux. Ensuite, on passe à ce que j'appelle la défense des membres de l'équipe : tout ce qui touche les relations collaborateurs, garantir un endroit sûr pour aborder ses questions, ses conflits, une écoute, un soutien individuel. On y parle aussi d’engagement, d’évaluation, et des moyens d’utiliser ces mesures pour s’améliorer, fidéliser et transformer l’entreprise en “organisation magnétique”.

En parallèle, il s’agit d’évaluer et de développer les forces des membres de l’équipe, d’identifier et de valoriser ces compétences. Ensuite, troisième étage, c’est la défense des leaders : comment rendre managers et directeurs efficaces, leur donner des outils pour coacher, pouvoir aussi les coacher grâce à la confiance instaurée, devenir un conseiller RH pour les questions plus stratégiques comme la planification des effectifs… Et tout en haut de la pyramide : le partenariat d’affaires — pouvoir avoir l’impact le plus fort sur la culture, être à la table pour la stratégie et la vision à long terme. Tout au long du chemin, la confiance reste centrale : si elle se brise à un étage, il faut la reconstruire. Et les valeurs doivent rester le fil conducteur de tout cela. Voilà, en résumé, ma philosophie RH & culture.

Timothy Reitsma

J’ai pris plein de notes — pour des raisons égoïstes, comme je t’ai dit, puisque je commence à peine un poste de direction RH dans le secteur associatif, où l’on est quasiment une start-up ! Ce que tu dis sur la paie, l’engagement, la stratégie, la confiance, tout a résonné avec la semaine que je viens de vivre ! Mais tu as mentionné un concept-clé : la confiance. Comment la crée-t-on, d'après ton expérience, en RH ou plus globalement ?

Carla Nordean

Pour moi, la confiance commence par… faire confiance. Croire d’emblée que la personne en face a de bonnes intentions, assumer le positif, et être ouvert·e, vulnérable, prêt·e à partager aussi bien les réussites que les échecs. Et surtout écouter. Vraiment écouter parce qu’on tient à ce que l’autre dit — au-delà de “écouter comme si vous vous souciez”, je dirais : écoutez parce que vous tenez sincèrement à l’autre et à son point de vue. Et quand la personne sent qu’elle est écoutée, même si on n’est pas d’accord à la fin, elle sait au moins avoir été entendue, et ça facilite acceptation et engagement. Voilà ma façon spontanée de voir les choses.

Timothy Reitsma

Spontanée, mais ça te ressemble ! Après t’avoir connue plus de dix ans, je peux confirmer que tu fais ce que tu dis, tu donnes ta confiance, tu incarnes la bienveillance. Mais imaginons qu'une petite équipe, ou un fondateur de PME, écoute ce podcast et décide qu'il faut “désigner quelqu’un pour les RH”. Ils n’ont pas le budget pour un recrutement, mais veulent attribuer la mission à quelqu’un ou bien un membre de l’équipe se porte volontaire. Suffit-il d’envoyer un mail pour dire “voici votre référent RH”, ou est-ce plus complexe ?

Carla Nordean

Je pense, oui, qu'il faut soutenir la personne choisie, que ce soit par un mail d'annonce ou pendant une réunion générale, du style : “Écoutez, untel/le reprend ces responsabilités, ce sera votre point de contact sur ces sujets”. Il y a vraiment besoin de ce soutien public, de cette validation collective.

Mais la plus grande partie revient ensuite à l'individu : tisser des liens, gagner la confiance, rencontrer et créer des connexions avec les collaborateurs, s’intéresser sincèrement aux gens, aimer le relationnel et la gestion de carrière. Il faut bien choisir la personne, car la clé, c’est la capacité à établir des relations humaines sur le long terme. C’est un bon point de départ, mais la suite repose beaucoup sur la capacité à s’intégrer et construire son propre réseau interne.

Timothy Reitsma

En d’autres termes, beaucoup de cafés à boire... Je plaisante à peine ! Mais c'est vraiment cette logique de rencontre en tête-à-tête qui compte.

Carla Nordean

En effet ! À mon arrivée ici, il y a cinq semaines et demie, la première chose que j’ai faite a été d’organiser des rencontres individuelles avec tous les leaders de l’entreprise. Et lors de ces premiers entretiens, je leur ai demandé s’ils acceptaient que l’on fixe un point régulier en tête-à-tête — pour rester connectés, partager ce qui se passe, échanger. Malgré le contexte (pas possible de se croiser dans les couloirs à ce moment-là), il est important d’entretenir ce lien. Aucun ne m’a répondu non, je n’ai jamais eu à gérer cette situation ! Maintenant, en ce deuxième mois, certains de ces rendez-vous reviennent, et parfois, des gens me disent “mais à quoi ça sert ces réunions, quel est l’objectif ?”. Je commence alors par expliquer : le but, c’est d’avoir un moment d’échange, de partager des idées, d’apporter des informations utiles, parfois d’être la courroie de transmission de ce qui se dit au niveau du comité exécutif… Et ça marche très bien. Une ancienne collègue m’avait incitée à l’époque à mettre ces points en place, même si je doutais de trouver le temps pour tous ces rendez-vous, mais au final, nombre de managers m’ont dit que c’était devenu un moment-clé pour eux. Il s’agit de ménager un espace, une régularité, d’instaurer des échanges proactifs, collaboratifs et bienveillants — pas uniquement aller voir les RH quand il y a un problème.

Timothy Reitsma

C’est tout à fait ça, ramener l’humain au centre des ressources humaines ! Car au final, même les tâches fondamentales (paie, avantages…) comportent une part humaine. La seule façon de savoir ce dont les collaborateurs ont besoin et comment les soutenir, c’est de converser, de créer le lien, car ces entretiens t’apportent sûrement des informations précieuses qui influencent l’équipe de direction, que ce soit dans ton nouveau poste ou le précédent. Les liens, ce n’est pas juste une question de performance chiffrée, mais surtout relationnelle.

Carla Nordean

Absolument. Très souvent, c’est l’occasion de connecter des collègues autour d’un projet ou d’une problématique commune, de casser les silos pour avancer plus vite et éviter de dupliquer les efforts. Ces échanges offrent de multiples opportunités : prendre le pouls, comprendre l’ambiance réelle d’une équipe, garder un lien étroit avec le terrain.

Timothy Reitsma

Clairement, disposer d’un·e directeur·rice ou leader des RH et de la culture, c’est un investissement rentable pour toute organisation. On a parlé de ton parcours, de la conversation que tu as surprise, de tes débuts en solo, de la croissance de ta division jusqu’à 300-400 personnes, et maintenant de ton nouveau poste. Pour les auditeurs qui envisageraient d’embaucher un·e RH ou d’élargir l’équipe, quels conseils clés donnerais-tu ?

Carla Nordean

L’un des points qu’on a abordés d’entrée : il faut regarder au sein de votre organisation s’il y a des personnes prêtes à évoluer vers les RH, motivées à s’investir dans la culture et le management. C’est une manière extraordinaire de retenir les bons éléments, en capitalisant sur les forces et ambitions internes ! Donc laissez les gens prendre leur chance, puis faites-leur confiance et responsabilisez-les. Ça compte beaucoup pour les start-up, où les fondateurs ont parfois du mal à lâcher prise, à laisser d’autres structurer ou définir tel process. C’est un partenariat, il faut garder un équilibre entre implication du fondateur et autonomie du responsable RH, surtout si la confiance est là.

Autre conseil : se concentrer sur une seule chose à la fois. Il y aura toujours plein d’idées géniales, mais il est impossible de tout mener de front. Le plus difficile est souvent de choisir ce qu’on ne fera pas ! Alors concentrez-vous sur l’action la plus impactante pour la culture et les RH à court terme, mettez-la en œuvre, puis passez à la suivante. Avec le temps, toute la fonction RH s’étoffe et devient solide. Je reviens à mon modèle : commencez par la base, puis montez étape par étape, en construisant la confiance au passage, jusqu’à atteindre la stratégie et la culture d’entreprise. Enfin, restez fidèle à vos valeurs, soyez clairs sur les comportements et attitudes recherchés, et alignez tout ce que vous instaurez avec ces valeurs — de l’embauche au départ.

Timothy Reitsma

Je suis presque sans voix, franchement. Ce que tu dis s’applique exactement à ce sur quoi je travaille en ce moment. C’est rassurant ! Se concentrer sur une chose à la fois, ne pas manquer d’idées mais privilégier le focus, regarder en interne avant de recruter des RH, responsabiliser au lieu de micro-manager : ça change tout. Et l’ancrage dans les valeurs et comportements, essentiel. Il va falloir qu’on te fasse écrire un billet sur ton modèle ! Merci vraiment pour tout ce partage. Ton parcours entre finance et RH puis dans le leadership d’une grosse organisation, c’est un plaisir d’en avoir été témoin et de t’accueillir ici.

Carla Nordean

Merci beaucoup ! J’ai eu beaucoup de chance, j’ai eu des opportunités et je les ai saisies, j’ai été soutenue par beaucoup de monde et j’en suis reconnaissante. Merci pour ce temps d’échange, toujours un plaisir de te retrouver, et merci pour cette occasion.

Timothy Reitsma

Un dernier mot pour conclure : si vous réfléchissez à la gestion de vos talents, il y a peut-être déjà une « Carla » dans votre organisation. Osez lancer l’idée : une pépite attend peut-être juste sa chance ! Merci d’avoir écouté, merci Carla. N’hésitez pas à nous faire des retours, sur LinkedIn ou sur PeopleManagingPeople.com, et bien sûr à vous abonner à notre podcast. Je vous souhaite à toutes et tous une excellente journée.