Comment accroître l’agilité dans vos stratégies de talent (et pourquoi vous devriez le faire)

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Votre entreprise est-elle bloquée ? Êtes-vous freiné par des processus archaïques, des contraintes hiérarchiques ? Avez-vous des difficultés à fidéliser vos talents ? Découvrez comment résoudre ces problèmes et vous débloquer grâce à des stratégies de main-d’œuvre agile, présentées par la conférencière reconnue et experte en recrutement basé sur les valeurs, Teresa Duke.

Tim Reitsma :

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, animateur attitré de People Managing People. Bienvenue sur le podcast. Nous sommes des managers de personnes et nous souhaitons mieux diriger et manager. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs. Nous sommes managers intermédiaires, chefs d'équipe. Nous gérons des personnes, et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas des RH, du moins pas dans le sens traditionnel. Notre mission est d'aider les gens à diriger et à manager leurs équipes et organisations plus efficacement. Donc, si vous voulez mieux diriger et manager, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, alors rejoignez-nous. Continuez à écouter le podcast pour découvrir les astuces, conseils et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, manager et diriger vos équipes et organisations plus efficacement. Et pendant que vous écoutez, merci de vous abonner et de rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester informé de toutes nos actualités.

Bienvenue sur le podcast People Managing People, où nous cherchons à recentrer l’attention sur le facteur humain en explorant le meilleur de la culture d’entreprise, de l’engagement des employés, du talent et du management des ressources humaines. Merci de votre écoute. Je suis votre animateur, Tim Reitsma, créateur de culture chez SPARK Creations et cofondateur de la société de médias Culture Assassins. Voici une question pour vous : votre entreprise est-elle bloquée ? Est-elle freinée par des processus archaïques, des contraintes hiérarchiques, ou voyez-vous vos concurrents lancer des produits avant vous ? Ou avez-vous des difficultés à recruter ou à retenir des talents ? Eh bien, je pense que mon invitée aujourd’hui va pouvoir vous apporter des éclairages et vous donner des stratégies vraiment simples pour aider à débloquer la situation.

Mon invitée aujourd’hui est Teresa Duke. Elle a récemment écrit un white paper sur comment bâtir une main-d’œuvre agile. Ce document vise à guider les responsables RH et du recrutement. Oui, vous, les leaders, sur comment accroître l’agilité dans la gestion des talents. Teresa a une vaste expérience du management humain dans tous types d’organisations, et récemment, elle s’est lancée comme consultante indépendante. Teresa est une conférencière reconnue et experte du recrutement basé sur les valeurs, de la construction et de l’exécution de stratégies de talent, et une coach exécutive très recherchée. Alors, bienvenue Teresa.

Teresa Duke :

Merci Tim. Je suis ravie d’être là.

Tim Reitsma :

Oui, je suis heureux de t’avoir ici. Je te suis depuis un bon moment, et nous avons aussi eu le privilège de travailler ensemble chez SPARK Creations, et j’adore ce que tu fais. Juste avant qu’on commence l’enregistrement, tu me disais que tu as découvert une passion pour l’écriture, alors parle-nous un peu de toi, de ta vocation, de ta passion pour écrire. Qu’est-ce qui t’anime ?

Teresa Duke :

Merci beaucoup. En fait, c’est l’écriture qui m’a trouvée, ce qui est assez amusant. Dans mes 15 ans de RH et de recrutement dans des entreprises technologiques, on écrit constamment : du branding, de la communication, on enseigne et on forme beaucoup, on transmet beaucoup de choses à l’écrit. Et puis, ces derniers mois, on m’a demandé de rédiger des white papers, des blogs, des choses que je n’avais jamais faites, donc ça a été vraiment très amusant d’essayer de transmettre des idées et des réflexions qui peuvent, peut-être, aider les gens à souffrir un peu moins. C’est mon but, en fait : si je peux enseigner, former ou aider les gens à se développer pour qu’ils aient un peu plus de joie dans leur vie personnelle et professionnelle. Pour parler de mon parcours : un peu dans l’industrie musicale, beaucoup dans les RH et le recrutement, et aujourd’hui je me consacre à ma première passion qui est l’apprentissage, le développement, le coaching, la facilitation et bien sûr l’écriture qui sous-tend tout cela. Je m’éclate, je découvre le monde autrement.

Tim Reitsma :

Wow, donc effectivement, ta carrière t’a menée dans de nombreuses directions, et bon, en tant que consultante dans ce domaine, en poursuivant ta passion pour le développement et aussi pour l’écriture, quel a été pour toi le plus grand enseignement ?

Teresa Duke :

Oh la la. Le plus grand enseignement... Je me sens encore un peu novice dans le monde du consulting. Mais je dirais qu’on n’avance jamais seul, donc construire un réseau de confiance avec des gens qui vous disent la vérité et qui vous soutiennent, c’est l’une des choses les plus importantes. Je coache d’ailleurs beaucoup de RH, du junior au senior, et même chez les seniors, je leur demande souvent s’ils ont un réseau de soutien, et comment ils l’entretiennent – c’est essentiel, car la vie est un effort collectif. Même si on est aux commandes de son projet, on a besoin d’être soutenu par des personnes autour de soi.

Tim Reitsma :

J’adore que tu parles de confiance et de réseau de confiance. Dans les derniers épisodes du podcast, ce sujet revient beaucoup, alors chers auditeurs, restez à l’écoute : une émission entière, voire une série, consacrée à la confiance arrive. Je suis sûr que cela joue aussi un rôle dans ce white paper que tu as écrit sur la main-d’œuvre agile et comment la construire, alors creusons le sujet. Je suis vraiment curieux rien que sur la définition : qu’est-ce qu’une main-d’œuvre agile ? Et, peut-être pour moi plus important – je vais être égoïste – pourquoi s’en préoccuper ? Pourquoi adapter son organisation aujourd’hui ?

Teresa Duke :

Vous allez entendre beaucoup de mots-buzz autour de la main-d’œuvre agile, et d’autres essaient de l’associer uniquement aux travailleurs indépendants. Au début de tout changement de paradigme, les termes sont nommés, redéfinis de nombreuses façons, et c’est la définition qui séduit le plus qui dure. J’ai fait énormément de recherches, et pour nos besoins, nous définissons la main-d’œuvre agile comme une main-d’œuvre interne et externe extrêmement adaptable, structurée pour optimiser la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs dans ce nouveau marché très compétitif, évoluant rapidement, en perpétuel changement. Voilà pour la définition technique que nous utilisons. Je devrais mentionner que ce white paper a été sponsorisé par Weaver, des personnes formidables qui ont contribué à le concrétiser et dont les produits sont très utiles aux entreprises.

Il y a donc des éléments internes et externes. Je distingue bien ces deux aspects car il ne s’agit pas simplement d’externaliser, ni uniquement de solutions externes pour une main-d’œuvre agile, c’est aussi interne. Par exemple, les équipes transverses, les initiatives de requalification, la technologie : tout cela est lié à la façon dont vous constituez vos équipes de manière agile, donc très différente d’avant. Pour l’externe, il s’agit de freelances à la demande, consultants, travailleurs gig, etc. Il est important de comprendre que l’agilité d’une main-d’œuvre peut se cultiver en interne comme en externe. Mais avant d’aller plus loin Tim, je vais revenir un instant sur l’origine du mot agile.

Tim Reitsma :

Oui, parfait.

Teresa Duke :

Oui. Certains ne savent peut-être pas ce que c’est, et il existe plusieurs variantes de définitions, mais à l’origine, ce sont des développeurs informatiques qui, frustrés par la lenteur des livraisons logicielles dans les années 1990, ont créé le Manifeste Agile avec 12 principes clés. Ces principes tournent autour de la passion du client, la collaboration, l’amélioration continue, etc. Différentes méthodes en sont issues : Kanban, Lean, Scrum, etc. Qu’est-ce que cela signifie pour les RH ? L’agilité s’est traduite par la flexibilité et l’adaptabilité, car nous sommes désormais dans un marché où tout change très vite.

Le comportement des clients évolue, ce qu’on appelle l’économie à la demande, où tout va vite : les trajets, les courses, les services, tout change la façon dont les entreprises développent leurs offres. Elles doivent être plus rapides, plus innovantes. Cela influence la façon dont on structure le recrutement et dont on retient les talents. Pour rester compétitif, il faut aussi que la main-d’œuvre évolue avec l’économie. Le Forum Économique Mondial parle même de quatrième révolution industrielle, où tout change de façon exponentielle, transformant la production, le management, les gouvernements. C’est vraiment le bouleversement, donc si vous êtes perdu, soyez indulgent avec vous-même – personne ne sait vraiment où tout cela va nous mener…

Dans la main-d’œuvre elle-même, le rapport de force évolue. Avant, c’était l’entreprise qui avait tout le pouvoir, aujourd’hui les salariés disent : « Je veux télétravailler. Je veux agir différemment. » La technologie leur donne de la liberté. La nature du travail change, et la main-d’œuvre agile a de nouveaux besoins. Un problème majeur est le manque de talents qualifiés, bien que la population augmente. Mais nous n’avons pas assez de personnes ayant les compétences nécessaires pour répondre à la demande, car chaque entreprise devient une entreprise technologique et la concurrence est mondiale. Selon une étude d’Ardent Partners, 63% des organisations souffrent d’une pénurie de talents en CDI et 67% dans une autre étude rapportent un manque de talents. Les défis sont donc nombreux.

Tim Reitsma :

Oui, il y a beaucoup d’inconnues sur l’avenir, et aussi sur ce que vont exiger les futures générations de salariés. Nous avons vu une forte hausse du télétravail : certaines entreprises, comme Zapier, sont entièrement à distance, alors que d’autres, plus traditionnelles, ont du mal à adopter une main-d’œuvre ou des processus plus agiles. Donc, en tant que manager, que vous dirigiez une petite équipe ou soyez au sommet d’une organisation hiérarchique, tu as parlé d’adaptabilité. Selon toi, qu’est-ce qui empêche les entreprises de devenir plus agiles ? Je pense par exemple à une PME tech qui a mis en place une journée de télétravail par semaine : c’était ce que voulait l’équipe. Est-ce la solution, ou faut-il laisser faire naturellement ? Qu’en penses-tu ?

Teresa Duke :

Oui, c’est la partie complexe car tout dépend de l’organisation, de sa taille, son histoire, ses habitudes. Plus l’organisation est ancienne, plus certains comportements sont ancrés, et certains leaders imposent une façon de faire. Mais une chose qui freine, c’est la mentalité : le changement, c’est difficile. Il existe des consultants qui gagnent des millions à aider les entreprises à gérer le changement, mais la peur du changement existe. Jusqu’à la troisième révolution industrielle, les entreprises visaient surtout la fiabilité et la prévisibilité, le contrôle. Vous verrez que beaucoup d’organisations matures fonctionnent ainsi.

Cela a volé en éclats pour pouvoir répondre à un marché où tout va très vite. Il faut agilité, flexibilité, rapidité, et parfois on a l’impression de perdre le contrôle. Mais les start-ups, elles, peuvent devenir ingérables trop rapidement, car elles manquent de structure. Il y a ces extrêmes : « C’est comme ça qu’on fait » ou au contraire, rien n’est cadré. Beaucoup de dirigeants se voient comme des experts, et ont peur de perdre leur valeur s’ils admettent qu’ils n’ont pas toutes les réponses.

Le leadership aujourd’hui, c’est plutôt : « Je ne sais pas tout, mais je vais chercher les solutions avec mon équipe. » Certains diraient même : « Comment nous auto-disrupter constamment ? » – c’est-à-dire, prendre le point de vue d’un concurrent pour détecter nos propres faiblesses et améliorer l’organisation. Il s’agit de déconstruire ce qui, historiquement, faisait le succès d’une entreprise et de tenter autre chose. Donc quand je parle d’état d’esprit, la question est : que faire concrètement ?

Tim Reitsma :

Que faire ? Excellente question.

Teresa Duke :

« C’est comme ça » – ce n’est plus suffisant. Le premier état d’esprit à challenger, c’est le sien. Comment être plus flexible, adaptable, ouvert sur l’avenir ? Êtes-vous prêt à remettre en question ce que vous avez construit ? Et pour le changement, comme tous les DRH le savent, sans soutien de la direction, sans leadership prêt à être vulnérable et enthousiaste à explorer, difficile d’avancer.

Tim Reitsma :

Ce que tu dis me rappelle une expérience : dans une autre vie, l’entreprise pour laquelle je travaillais lançait un projet et la première réaction du management a été « Embauchons une équipe dédiée ». Mais peut-être n’en aurons-nous plus besoin à terme. Faut-il alors embaucher en CDI et devoir ensuite licencier ? Tu as employé le mot « gigster », je vais donc l’utiliser : on a trouvé une équipe de freelances qui sont venus quelques jours par semaine, à distance, ont eu un impact significatif, et certains ont même été recrutés en CDI ensuite, car ils voulaient rejoindre la maison. Cela a montré qu’il fallait un état d’esprit ouvert et accepter d’essayer des approches nouvelles, car, en tant que manager RH ou d’équipe, si vous ne le faites pas, d’autres le feront à votre place.

Teresa Duke :

Oh oui, tout à fait. Cela exige que la fonction RH devienne partenaire du business, pas simplement RH. Il faut comprendre le marché pour imaginer des solutions créatives et agiles à votre stratégie de gestion des talents. Outre les freelances, le crowdsourcing peut fonctionner pour certaines entreprises, ou les partenariats avec des start-ups partageant vos valeurs ou une proximité produit, afin de préparer l’avenir. L’externalisation aussi. Ce sont des décisions stratégiques, pas uniquement RH, et ça, c’est vraiment passionnant.

Tim Reitsma :

Oui, cela casse la hiérarchie traditionnelle où la RH est un département isolé. On sollicite la RH pour les avantages, ou quand quelqu’un est mécontent, ou sur la politique, etc. La dernière chose que nous voulons entendre, c’est « Nous n’avons pas de procédure pour embaucher un freelance ». Tu as déjà entendu ça comme obstacle ?

Teresa Duke :

Oui. Je comprends quand une entreprise n’a pas de politique ou de procédure dédiée. Mais fondamentalement, le but d’une main-d’œuvre agile est de libérer le potentiel humain, non ? Donc, si vous n’avez pas de politique, faut-il la jeter, tester en pilote dans un autre département, ou repenser tout ça ? Si vous n’envisagez pas de libérer la créativité collective de tous, c’est problématique. D’ailleurs, il ne s’agit plus d’un modèle descendant. Comment recueillir les idées, l’inspiration, la créativité aux différents niveaux de l’organisation pour avancer ? Souvent, les initiatives RH, dans les structures progressistes, intègrent toutes les personnes passionnées par ces sujets à des équipes projets, ce qui favorise l’adhésion générale. Et c’est très enthousiasmant.

Tim Reitsma :

Oui, et tu touches, je pense, au cœur de ton white paper, où tu évoques cinq défis pour l’agilité de la main-d’œuvre. Le premier étant le manque de soutien managérial au changement culturel. Ensuite, la question des solutions externes. OK, une fois qu’il y a du soutien, que faire ? Puis surviennent les changements structurels : comment l’organisation est-elle structurée ? En silos ou transverse ? Il y a aussi la technologie : collaborer à distance nécessite des outils adaptés. Enfin, investir dans la formation et le développement. Comment soutenir nos équipes ?

Mais venons-en à la hiérarchie, souvent identifiée comme un frein. Faut-il la supprimer, l’aplanir ? Après tout, ce n’est qu’un document, mais parfois, c’est un frein. Qu’en penses-tu ?

Teresa Duke :

C’est la question à un million. Les anciennes méthodes sont-elles les bonnes pour demain ? Pas forcément besoin de tout détruire et repartir à zéro : tout dépend de la taille de votre structure, du contexte, des besoins business. Il y a des solutions intéressantes. Par exemple, John Kotter, le spécialiste du changement, propose de tester un double système opérationnel : créer une entité projet à côté, composée de volontaires, pour développer un sujet clé tourné vers l’avenir.

Les gens gardent leur poste habituel en parallèle mais participent au projet. Si ça marche, le bouche-à-oreille fonctionne, tout le monde s’y met, et la communication s’aplanit. C’est aussi l’un des principes de l’agilité : être proche du client. Si le projet fonctionne, ça infuse l’organisation petit à petit. Cela dit, l’envie d’avancer rapidement bute sur la lenteur des grandes structures et leurs personnalités diverses.

Un exemple d’entreprise qui a fait évoluer sa culture, c’est Microsoft, qui a adopté l’état d’esprit du développement, de l’adaptabilité et de la résilience. Mais j’adore la méthode Kotter car elle est plus douce. D’autres entreprises préfèrent nouer des partenariats avec des start-ups et intégrer leur innovation dans la maison mère (ce qui n'est jamais simple). Mais tout débute par le leadership. Un exemple plus radical : l’histoire d’ING, la banque néerlandaise.

Tim Reitsma :

Oui, raconte-nous cet exemple.

Teresa Duke :

J’adore cette histoire. ING s’est rendu compte que les usages bancaires évoluaient vers l’immédiateté. Les clients ne voulaient plus se plier aux horaires classiques mais exiger un service à la demande. Ils ont donc commencé par leur siège social, mettant environ 3 500 personnes « en mobilité » (c’est-à-dire sans poste attitré) et ont clarifié le type de mentalité nécessaire pour réussir dans la banque du futur : l’agilité, bien sûr. Chacun a dû repasser par des entretiens. Résultat : 40% ont changé de métier, ne faisaient pas ce pour quoi ils étaient entrés, car ils ont découvert de nouveaux talents ou envies. À la fin, il restait 1 000 personnes sur les 3 500 pour reconstruire le reste de l’entreprise. Fait étonnant, ce n’était pas que des jeunes – la répartition était équilibrée. Ce qui comptait, c’était avant tout l’ouverture, la résilience, l’envie d’apprendre et de changer. Tout cela est fascinant, mais tout dépend de la législation locale et du niveau de maturité managériale : on peut aller vite ou doucement, selon la capacité à soutenir le changement.

Tim Reitsma :

Oui, super exemple celui d’ING. Tout le monde veut écouter et être écouté autrement, et c’est le leadership qui doit montrer la voie. Je ne relance pas le débat hiérarchie vs horizontalité – cela mériterait un autre podcast – mais si des décisions sont toujours du fait de quelques personnes, rappelez-vous que votre équipe recèle des pépites d’idées et de points de vue originaux. Voilà l’un des atouts majeurs d’une équipe et d’une main-d’œuvre agiles. Pour créer cela, il faut un changement radical de culture, pas juste une mesure anecdotique. Comment enclencher ce changement ?

Teresa Duke :

La culture est essentielle. Avoir une stratégie, savoir ce qu’on veut créer, à quelle demande répondre, c’est fondamental. Et dans tout cela, la culture – c’est-à-dire les comportements, les façons de penser – doit parfois être complètement repensée, ou alors insister sur certains aspects délaissés jusque-là. Et cela demande de revoir la culture chaque année, de se fixer une stratégie de culture annuelle. Quant à bouleverser toute la culture, il faut éviter de tout jeter d’un coup. Il existe une excellente ressource, le CP Institute for Corporate Productivity, avec plein de ressources, qui explique qu’il faut, lors d’une transformation, s’appuyer sur ce qui fait la force de votre culture plutôt que de tout détruire. On parle donc de « rénovation culturelle » au lieu de « révolution culturelle ». Sauf si la corruption ou l’éthique sont en cause, là il faut repartir de zéro.

Tim Reitsma :

Là, oui, il vaut mieux. Tu as aussi parlé de confiance, au début : confiance qui change la donne car Internet a inversé les pouvoirs. Avant, l’information était aux mains des dirigeants : aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information, salariés comme clients, et leurs décisions en sont transformées. La confiance, c’est aussi donner du pouvoir aux équipes : la Banque de Montréal, par exemple, a transféré le droit de décision à ses équipes terrain, alors qu’avant seuls les managers pouvaient décider. Résultat : plus de vitesse, moins de process inutiles. La confiance permet l’agilité, stimule le potentiel humain, et rend les collaborateurs plus impliqués à tous niveaux : c’est un défi presque émotionnel et social que l’agilité bien menée permet de relever.

Tim Reitsma :

Complètement d’accord. La confiance est la base de toute structure, du recrutement à la sortie de produit. J’aimerais dire à nos auditeurs que, si vous envisagez d’embaucher, peut-être parce que votre entreprise croît, il n’est pas forcément obligatoire de relocaliser la personne dans votre bureau. Pensez au télétravail : est-ce pour un projet ? J’ai lu qu’en cas d’échec d’embauche, la perte pouvait représenter un tiers voire la moitié du salaire annuel : ce sont des erreurs coûteuses. Cela ne doit pas vous effrayer, mais cela incite à l’agilité.

Les nouvelles générations, comme l’actuelle, recherchent de la flexibilité, du sens dans leur travail, pas juste un job alimentaire. Cela offre des opportunités aux entreprises et aux RH pour imaginer ce que pourrait être une main-d’œuvre agile chez elles – et la réalité est différente dans une organisation de 10 et dans une de 10 000. Au fond, le white paper résume bien : il y a des défis mais aussi des opportunités colossales pour « décoller », exploiter le potentiel humain. Tu évoquais une citation d’Accenture : « libérer le potentiel humain ». J’adore cette expression. C’est aussi un moyen de faire aller l’organisation plus vite, efficacement.

Teresa Duke :

Oui, surtout avec la robotique, l’IA, certains se demandent si leurs emplois vont disparaître. Mais si on anticipe, RH et recrutement, on pourra confier à la technologie les tâches répétitives et garder l’aspect stratégique et créatif du métier. Il fallait absolument que j’évoque la technologie, car cette libération du potentiel humain ne se fait pas sans elle, sans changement de mentalité ni de culture. C’est ce qui rend possible l’agilité de la main-d’œuvre.

Tim Reitsma :

Merci de l’avoir rappelé. Dans de futurs épisodes, nous parlerons technologies, et je sais que le white paper est sponsorisé par Weaver.io, une start-up innovante. Il existe plein de solutions pour outiller et valoriser vos équipes, quel que soit votre poste dans l'organisation. Pour finir, si quelqu’un veut démarrer cette transition, quel serait ton principal conseil, ta pépite, hormis « lisez le white paper » ?

Teresa Duke :

C’est complexe et multifactoriel, mais l’agilité commence par vous, surtout si vous êtes dans une posture d’influence. Comment travaillez-vous ? Quelle est votre mentalité ? Êtes-vous adaptable, résilient ? Sur quels acquis bloquez-vous le changement ? Vos projets exploitent-ils tout le potentiel de l’agilité et des solutions technologiques ? La culture que vous contribuez à créer favorise-t-elle l’agilité ? Et bien sûr, vos équipes, votre management : manifestent-ils ces comportements ? À partir de là, vous avez un point de départ. Si vous ne savez pas, il existe plein de ressources, de podcasts, de formations comme ce white paper. C’est passionnant car au final, cela ouvre d’innombrables possibilités de contribution, peu importe le niveau dans l’entreprise, même si celle-ci n’a plus de niveaux du tout. C’est très inspirant.

Tim Reitsma :

J’adore cette idée. Nous mettrons un lien vers le white paper dans les commentaires ci-dessous. Teresa, comment peut-on te contacter ?

Teresa Duke :

Oui, je suis en pleine création de site web, donc le plus simple, c’est LinkedIn : Teresa (sans H) Duke – D-U-K-E – ou par email à Teresa@teresaduke.com. J’adore parler de tout ça, donc n’hésitez pas à me contacter.

Tim Reitsma :

Parfait. Nous ajouterons aussi les infos pour joindre Teresa, son mail, son LinkedIn, etc. Merci beaucoup, Teresa, pour ton temps aujourd’hui. C’est une discussion passionnante, et quel que soit votre poste (RH, talent, manager ou ailleurs), il faut vraiment réfléchir à ces questions. Si vous ne le faites pas, vos concurrents s’y penchent déjà. L’agilité doit être une priorité dans nos entreprises, pour nos équipes et nos organisations. Merci encore, et si cela vous a plu, laissez-nous un commentaire ci-dessous, inscrivez-vous sur peoplemanagingpeople.com à la newsletter, et découvrez nos outils et conseils pour manager et diriger vos équipes. Merci de votre écoute et excellente journée à tous.