WTF ! Qui est responsable ? (avec Matt Gould de l’Institut HTI)

Lisez la transcription :

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Timothy Reitsma

Je peux vous garantir qu’à un moment donné, peut-être même aujourd’hui, vous avez été frustré ou vous vous êtes senti frustré par la façon dont un projet avance, par quelqu’un dans votre vie. Peut-être par votre équipe. Si vous dirigez une équipe, peut-être par les personnes de cette équipe. Et peut-être qu’un acronyme de trois lettres surgit, WTF. Je ne vais pas tout de suite vous donner la signification exacte de cet acronyme, mais je veux vous laisser y réfléchir un instant. Vous voyez, vous êtes frustré. Cela surgit sous la forme : « Oh là là, mais qu’est-ce qui se passe ? »

Merci d’écouter ce podcast. Je suis Tim Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue sur le podcast. Nous sommes People Managing People et nous voulons apprendre à diriger et à manager mieux. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs, des entrepreneurs. Nous sommes des managers intermédiaires. Nous sommes des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes et oui, nous faisons des ressources humaines. Mais nous ne sommes pas RH, du moins pas au sens traditionnel.

Nous avons pour mission d’aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement. Donc, si vous voulez diriger et manager mieux, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et manager de personnes plus efficace, alors rejoignez-nous. Continuez à écouter le podcast pour découvrir des conseils, astuces et outils pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation de manière plus efficace. Et pendant que vous écoutez, abonnez-vous et inscrivez-vous à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com pour rester à jour sur tout ce qu’il s’y passe.

Aujourd’hui, mon invité est Matthew Gould, cofondateur de l’Institut HTI, société de formation et de coaching en leadership située ici dans la région du Lower Mainland en Colombie-Britannique. Matthew est coach certifié par CTI et a dirigé de nombreuses équipes au cours de sa carrière avant de se lancer à son compte et de créer une entreprise florissante de coaching et de développement du leadership. Matthew est passionné par l’amélioration de la performance individuelle des salariés et utilise de nombreuses méthodes, y compris une méthodologie qu’il a développée avec son associé, afin de maximiser la performance des personnes dans les organisations.

Vous pouvez le retrouver sur htiinstitute.com, le suivre sur Instagram @htiinstitute ou le contacter sur LinkedIn sous Matthew Gould. Ça s’écrit M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. J’espère ne pas me tromper sur l’orthographe ! Merci Matthew d’être parmi nous aujourd’hui.

Matt Gould

Merci Tim. Merci de m’avoir invité.

Timothy Reitsma

Oui, c’est un plaisir. Donc Matthew, nous nous connaissons un peu. On se connaît depuis un moment et tu m’as donné quelques séances de coaching, ce qui m’a beaucoup aidé à pivoter et à évoluer. Je te tiens donc en grande estime. Je te remercie de nouveau pour ta présence sur ce podcast aujourd’hui. Mais je suis curieux : qu’est-ce qui te préoccupe cette semaine ?

Matt Gould

Ce podcast. Et travailler avec toi.

Timothy Reitsma

Génial.

Matt Gould

Oui, je suis très enthousiaste à l’idée de discuter de ce sujet et ma mission me tient à cœur cette semaine. Servir les autres afin de les aider à atteindre ce qui est le meilleur pour eux. Donc oui, être au service est ma grande priorité cette semaine, et en particulier cette opportunité d’échanger avec toi.

Timothy Reitsma

Waouh, merci. Je te remercie de prendre ce temps alors que je sais que tu es très occupé. Je sais que tu as réellement un esprit de service et cela se ressent dans tout ce que tu fais, dans les mots que tu choisis et dans les sujets que tu abordes. Je suis allé voir ton LinkedIn en préparant cet entretien et je n’avais pas réalisé que tu avais publié plus de 50 articles sur des thèmes comme le leadership, les relations, la vente, la responsabilité, et honnêtement, tu apportes, à mon sens, un point de vue vraiment unique et frais sur le fait de se diriger soi-même et de diriger les autres. As-tu toujours eu la passion de l’écriture ?

Matt Gould

Non. J’ai en fait échoué au test de compréhension d’anglais à l’UBC au début de mes études, et ce n’est qu’après des années et des années de coaching, de direction, d’échecs, de remises en question et de nouvelles tentatives que j’ai commencé à comprendre qu’un moyen de m’exprimer et d’être élève dans ce domaine était d’écrire à ce sujet. Lorsque tu coaches les gens, comme nous l’avons déjà fait ensemble, je trouve que pour traiter de nombreux thèmes récurrents en coaching, il existe des astuces ou idées qui peuvent percer le sujet. Donc, pour moi, l’écriture est devenue une façon de libérer le contenu issu du coaching, mais aussi d’apporter une aide à ceux qui n’ont pas forcément accès au coaching. Donc écrire est relativement nouveau pour moi et comme tu peux le constater par la quantité d’articles publiés, ce sont généralement des contenus qui donnent des idées aux gens pour leur vie personnelle comme professionnelle.

Timothy Reitsma

C’est super. J’ai lu beaucoup de tes articles et l’un d’eux a attiré mon attention, sans doute par son titre provocateur ou percutant : « De WTF à SWN : l’état d’esprit du leader ». Je crois que j’ai bien retenu l’acronyme – je l’inverse souvent – mais il s’agit bien de WTF vers SWN. Alors, de quoi s’agit-il exactement, ce « De WTF à SWN » ?

Matt Gould

Tu l’as évoqué dans ton introduction, Tim, et je suis certain que tu as connu ces moments où tu te demandes juste « Qu’est-ce que c’est que ce bazar ? ». Un imprévu surgit, la vie t’envoie une courbe et la réaction humaine normale, c’est « WTF ». « Je ne m’attendais pas à ça », « Ce n’était pas prévu », « Je n’arrive pas à croire que ça m’arrive », « Je n’arrive pas à croire que mon boss m’ait dit cela ». Malheureusement, le diagnostic de cancer est fréquent, il a touché ma famille. Il y a ces moments WTF très réels, très concrets.

Et dans le monde du coaching, beaucoup d’appels de coaching concernent le WTF. « Comment fais-je pour dépasser cette situation inattendue qui me tombe dessus ? » Ce concept et cet article sont donc nés en écoutant des leaders, des managers se plaindre de leur équipe, des objectifs de vente imposés par leur direction, du marché… Ce que j’ai réalisé, Tim, c’est que ces jérémiades et ces plaintes étaient nécessaires. Mais elles ne traitaient jamais ce qui se trouvait devant eux. Elles ne permettaient pas de traiter le moment WTF. Et donc, si tu y réfléchis, ce qui vient après c’est « Et maintenant ? »

Timothy Reitsma

Il s’agit donc de passer de cette mentalité « WTF », ou « C’est quoi ce bazar ? » – ou dans l’article, « Who to fault », qui est responsable ? – à « Et maintenant ? ». C’est un changement de mentalité, passer au-delà des plaintes et agir. Mais je me demande : ayant souvent eu à diriger des équipes dans de grandes organisations, j’ai été frustré. Est-il normal de ressentir de la frustration lorsqu’on dirige ou manage des personnes ?

Matt Gould

J’espère bien, car moi aussi je suis frustré. Je sais que toi aussi. Selon moi, la frustration est un signe de passion, d’engagement, de volonté. On manque des cibles, on échoue. Derrière beaucoup de réussites visibles, il y a eu beaucoup d’échecs. WTF pourrait signifier : Way to fail (« Bravo l’échec ! »). Et ensuite : « Et maintenant ? »

À l’Institut HTI, ce que nous croyons, c’est le « nous ». C’est une notion collective. Tim, si toi et moi enregistrons ce podcast et que quelque chose cloche, une panne technologique par exemple, comment allons-nous nous en sortir ensemble ? Il faut être deux. Que devons-nous faire maintenant ? Quel est le besoin du moment ? Donc oui, je crois et nous croyons, Tanya (ma partenaire) et moi, qu’il n’est pas possible de faire des affaires seul. Même en tant qu’auto-entrepreneur, on doit servir des clients : c’est toujours une relation. Et donc oui, peut-on être non-émotionnel ? Ce serait plutôt le signe d’un manque de passion.

Timothy Reitsma

Oui, comme l’image d’un robot. Une personne qui obéit sans émotion, sans expression. Du coup, pourquoi la paie-t-on ? Pourquoi ai-je embauché un robot ? Nous sommes tous câblés pour avoir des émotions. Et dans ton article, tu écris : « Il est difficile de prendre des décisions logiques avec un esprit émotionnel. » J’ai deux petits et je m’emporte parfois. Il est difficile de prendre de bonnes décisions lorsqu’on est à vif. Comment dépasser cela ? Nous sommes faits pour ressentir, surtout lorsqu’on dirige : objectifs ambitieux, on rate une cible, quelqu’un commet une grosse erreur… Comment basculer vers ce « Et maintenant ? »

Matt Gould

Je pense que tout commence par la conscience et comprendre que, disons que tes enfants renversent du lait sur ton nouveau tapis, dans une maison fraîchement rénovée. La conscience que le lait est déjà renversé. Tim, tu ne peux pas « dé-renverser » le lait. C’est fait.

Timothy Reitsma

C’est déjà là.

Matt Gould

Exactement. Alors, pour quoi veux-tu être reconnu ? Si « Et maintenant » signifiait « Être reconnu pour ». J’ai déjà mentionné que j’avais échoué à des tests de compréhension. Alors, pour quoi veux-tu être reconnu en tant que parent ? Comment veux-tu réagir après le lait renversé ? La première étape, c’est, dès que tu sens l’émotion – car tu la ressentiras, moi aussi, nous sommes des êtres émotionnels – trouver un moyen de faire une pause et de penser : « De quoi ai-je besoin maintenant ? Comment veux-je réagir en tant que parent après ce lait renversé ? » Pas sûr que crier ou se fâcher… ça ne résout que le tout début. À un moment, il faudra passer à « Où sont les essuie-tout ? Que faire maintenant ? » Donc la première étape c’est la prise de conscience. Ce que tu peux contrôler ou non. Ce qui est fait est fait, mais on peut contrôler la suite, et ce que nous ferons ensemble.

Timothy Reitsma

C’est frappant comme perspective. Le problème existe déjà. Le lait est renversé. On a raté notre objectif. Quelqu’un a raté un projet. « Comment s’en remettre ? Pour quoi veut-on être reconnu ? » Prendre ce temps de pause, donc… Si un auditeur dirige une équipe, ou se dirige lui-même, ou a une opportunité de manager, prendre ce temps de pause et passer en mode « Et maintenant ». À ton avis, as-tu des exemples concrets en entreprise, issus de ton expérience ou de clients, confrontés à un problème et ayant réussi à le dépasser ?

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Matt Gould

Oui, des exemples à l’infini. J’en choisis un. Je travaille beaucoup dans le secteur automobile et le retail. Les objectifs de vente mensuels sont un vrai défi et une opportunité. Récemment, une opération spéciale a été lancée pour atteindre l’objectif mensuel, mais ce fut une véritable catastrophe : l’équipe n’était pas informée, la communication n’était pas claire, la formation insuffisante. Le mois passe, résultats calamiteux. Le directeur général rassemble l’équipe et s’énerve : « Pourquoi ceci ? Pourquoi cela ? ». Pourtant, l’équipe savait déjà qu’elle avait échoué et que la communication n’était pas bonne.

On peut apprendre du passé, mais on ne peut pas le changer. Ce qui compte, c’est comment on va réagir. Peu importe le secteur, automobile ou autre, ce qui compte, c’est la capacité à avancer. Nous ne contrôlons que la suite, le présent et le futur. J’espère que cela répond à ta question.

Timothy Reitsma

Oui, tout à fait. On a souvent tendance à rester bloqué sur le passé – et je m’inclus dedans – à ressasser les erreurs, à regretter ce qu’on n’a pas fait, dans sa vie perso ou pro. J’ai connu ça dans ma carrière, quand on a raté le lancement d’une grosse innovation dont j’étais responsable, j’ai été sévèrement réprimandé. Est-ce que cela m’a rendu meilleur ? Non. Au début, ça m’a même démotivé. D’où l’importance, « Oui, on a échoué, et maintenant ? Que faire ? Quels soutiens solliciter pour avancer ? »

Matt Gould

Je rebondis. S’énerver contre toi, pour moi, c’est de l’énergie mal dirigée… Peut-être es-tu devenu sur la défensive, tu as douté de ton manager… La confiance peut être érodée. L’intention de ton chef était sans doute bonne, focalisée sur l’objectif. Mais il aurait suffi d’un degré de différence : si l’entreprise rate un objectif, c’est nous qui échouons, pas une personne. Au lieu de blâmer, que se passerait-il si on mettait toute notre énergie dans « Que fait-on maintenant ? » ?

Car le temps compte. Si tu es une société cotée, le trimestre qui arrive est important. Vas-tu passer du temps à te disputer, ou mobiliser tout le monde pour atteindre le vrai objectif ? C’est subtil, mais ça change tout. On n’a pas à réparer la relation, on avance ensemble… car tu savais déjà avoir raté la cible, Tim.

Timothy Reitsma

Évidemment.

Matt Gould

Donc, ça n’apportait rien de plus. Que se serait-il passé si vous aviez concentré toute votre énergie à « Que fait-on maintenant ? »

Timothy Reitsma

Oui. Cela semble facile à dire, mais difficile à appliquer. Faut-il mettre un post-it sur son ordi pour y penser ? Je pensais à ça en préparant ce podcast, avec mes enfants, quand quelque chose se casse, et que je demande « Que s’est-il passé ? », chacun accuse l’autre. Cela semble inscrit dans notre cerveau depuis l’enfance, chercher un coupable.

Tu parlais de petit changement mental, et qu’il faut passer du « Qu’est-ce que c’est que ce bazar ? Qui est responsable ? » à « C’est déjà arrivé. Que fait-on maintenant pour avancer, se reconstruire, dépasser la peur ? » Cette peur de se faire accuser, de devoir justifier en entretien annuel… Comment reprogrammer concrètement notre mental ?

Matt Gould

Il y a deux choses. Premièrement, Jocko Willink en parle dans son livre Ownership extrême : tout est de notre responsabilité. Si tu diriges une équipe ou une famille, il s’agit d’endosser l’entière responsabilité. Si ton fils renverse le lait, c’est (en partie) de ta faute. Peut-être n’as-tu pas dit clairement : « Ne bois pas de lait sur le tapis du salon. » Il faut de l’humilité et de la patience pour accepter : si je suis dans une relation ou une équipe, c’est aussi ma responsabilité.

C’est un petit changement de posture : au lieu de blâmer, commencer par : « Qu’ai-je fait pour que cela arrive ? »

Deuxièmement, le passé est passé. Ce qui compte, c’est « Qu’est-ce qu’on fait maintenant ? ». Vous n’avez de pouvoir que sur le présent. Si, en réécoutant ce podcast, on constate une erreur, il n’y a qu’à dire « On a fait une erreur. » Et comment avancer ? Il s’agit toujours d’avancer, maintenant, maintenant, maintenant.

Et pour apprendre du passé : « Qui prend l’essuie-tout ? Qui nettoie ? » Comment réparer d’abord, et comment éviter la prochaine fois ? Car les échecs reviendront. Donc, se demander « Que faire la prochaine fois ? », c’est collaborer, anticiper, éviter les risques. Mais demander « pourquoi c’est arrivé ? » rend l’autre sur la défensive.

Timothy Reitsma

Exactement. C’est une réaction naturelle.

Matt Gould

Oui.

Timothy Reitsma

Quand on nous met sur la défensive, on cherche à se justifier.

Matt Gould

Oui, car on se sent en faute. D’où l’importance de ce petit décalage : « Comment éviter cela à l’avenir ? » Là, on brainstorme ensemble, on prend la responsabilité, on imagine des solutions… « Je ne boirai plus de lait dans le salon », « J’utiliserai un plateau », etc. Il y a mille façons ! Mais on avance ensemble – parce qu’on ne peut pas remonter le temps…

Timothy Reitsma

J’adore. On ne peut pas remonter le temps, ni réécrire nos erreurs ou nos réactions. Ce qui compte, c’est notre réaction. C’est ce qui nous définit en tant que leaders. Si on dirige une équipe et qu’on se contente de blâmer, nos collaborateurs seront-ils motivés à nous soutenir ? Je ne pense pas.

Matt Gould

Oui, quelle valeur y a-t-il à crier sur quelqu’un pour une erreur commise ou un objectif raté ? Que gagne-t-on dans la relation ? Peut-être que, poussés par la peur, ils agiront… mais ce n’est pas durable.

Timothy Reitsma

Oui, mais là tu mènes par la peur, pas par la confiance. Or, toutes les études le prouvent : la performance repose sur la confiance. J’en ai parlé à des étudiants : il faut établir des relations de confiance. Que ce soit au travail, en début ou en gestion de carrière ou d’équipe, vos collaborateurs vous font-ils confiance ? La mentalité « Et maintenant ? Comment avancer ? » est une bonne base pour construire la confiance ou la renforcer.

Matt Gould

Imaginons que je m’énerve contre toi après un échec. Tu as besoin de ton travail, donc tu ne pars pas forcément tout de suite. Mais désormais, ton énergie ne va plus à l’objectif, mais à chercher un autre job ! Et même si tu restes, tu fais juste ce qu’il faut pour ne pas te faire crier dessus. Tu prends très peu d’initiatives, car le manager qui blâme, empêche l’audace ou la créativité.

Donc, la performance se résume à : ne pas faire d’erreur. Ton équipe, si tu es un leader qui critique et rejette la faute sur les autres, va juste éviter de se tromper. Ils feront tout pour ne pas se faire réprimander. Alors qu’un chef qui dit « Comment éviter ça à l’avenir ? Qu’est-ce qu’on peut imaginer ? Bravo pour l’effort ! Bravo pour l’échec ! »… là on fête l’audace, et on réfléchit ensemble. Les résultats seront bien supérieurs, car l’équipe n’a pas peur !

Timothy Reitsma

Exactement. Passer de la peur à l’audace, sortir de la culture du blâme et de l’agressivité contre ses équipes… Si c’est ainsi, chers auditeurs, que vous dirigez, demandez-vous si votre équipe vous fait confiance. S’ils baissent les yeux en répondant, il serait bon de vous remettre en question ! Allez voir sur htiinstitute.com ou peoplemanagingpeople.com, lisez des ressources, contactez-nous. Parce que sans la confiance de votre équipe, vous n’obtiendrez pas le meilleur. Essayez donc d’imaginer une tâche accomplie sous la peur ou sous la liberté de créativité… c’est un monde de différence ! Avancez au-delà de la peur.

Ce que tu as dit sur « Bravo pour l’échec » m’a interpelé. On fête souvent les succès, jamais les échecs. Pourquoi, selon toi, Matthew, est-ce si important de célébrer les échecs ?

Matt Gould

C’est important de fêter l’échec car cela montre qu’on a essayé, qu’on est acteur, qu’on ose sortir du lot, qu’on tente d’atteindre nos objectifs. Si, selon toi, seul le succès compte, c’est que tes objectifs sont trop faibles, tu te limites à la moyenne, à ne pas faire d’erreur. Or, fêter l’échec, c’est crucial parce que nous échouons sans cesse. J’échoue comme parent, comme époux, comme coach. Et si je refuse l’échec, ou si je n’en tire pas de leçon, alors je joue petit.

Répéter le même échec encore et encore, c’est différent. Cela signifie que tu n’apprends pas. Tu ne te demandes pas « Que faire maintenant ? ». Donc, si tu ne rates jamais (en tout cas pas du même échec), ton organisation ne vise pas la grandeur ni ne vit en phase avec ses valeurs.

Timothy Reitsma

Oui, on pourrait faire tout un podcast sur la célébration de l’échec ! Dès l’enfance, on nous apprend à craindre l’échec. Mais dans la réalité, tout le monde échoue, alors autant apprendre à y réagir sainement, en paroles comme en actes. C’est notre manière de réagir qui fait de nous de vrais leaders.

Matt Gould

Oui. Et j’aimerais clarifier : il ne s’agit pas de fêter l’échec pour l’échec. Plutôt de saluer l’effort : « Bravo d’avoir essayé, même si tu as raté la balle ! » Pour reprendre la métaphore sportive : « Tu es monté sur le terrain, tu as échoué. Ok, que dois-tu corriger ? De quel accompagnement as-tu besoin ? Regardons la vidéo ensemble… »

Soyons bien clairs : félicitons l’effort, puis ajustons cet effort. « Que dois-tu faire en tant qu’employé ? Que puis-je faire en tant que leader ? Que pouvons-nous faire ensemble pour éviter que cela ne se reproduise ? Car cela arrivera sûrement encore. » C’est une évolution perpétuelle, jusqu’à réussite !

Timothy Reitsma

Je pense à cela dans le monde pro : j’ai dirigé une équipe ventes/ops globale pendant des années. Jamais je n’aurais pu leur dire : « Bravo, vous avez raté la cible », puis m’enfermer dans mon bureau ! Quel discours inspirant !

Matt Gould

Imagine présenter un gâteau à ton CEO, et il te demande pourquoi… « On a encore raté la cible ! »

Timothy Reitsma

Oui, ce serait alors du vrai WTF, et une « fête d’adieu » plus qu’autre chose !

Matt Gould

Mieux vaut arriver avec un plan : « Voici ce qu’on fait maintenant. Qu’en pensez-vous ? Qu’est-ce qu’on pourrait améliorer à l’avenir ? »

Timothy Reitsma

Parfait. Je termine en résumant : tu as parlé de prise de conscience, le problème existe déjà. Il faut faire une pause, que l’on dirige soi-même ou une équipe, peu importe à quel niveau ou à quel moment de sa carrière. Choisir sa réaction, son langage. Tu as partagé beaucoup d’idées précieuses, et cette idée de « décalage d’un degré » me plaît : sortir du réflexe pur pour aller vers plus de responsabilité, d’humilité. Merci pour ces enseignements. Un dernier mot avant de conclure ?

Matt Gould

Oui, je suis certain que je connaîtrai un moment WTF aujourd’hui, toi aussi, et sûrement nos auditeurs. L’idée principale que je retiens, c’est plutôt que de diriger cette énergie WTF contre soi-même (« je suis nul », etc.) ou contre quelqu’un d’autre, il faut avoir ce moment de conscience et rediriger cette énergie vers la résolution du problème. Ce fameux « décalage d’un degré ». Au lieu de l’exprimer contre soi ou autrui, convertir cette énergie WTF en un moteur pour relever l’obstacle.

Je veux aussi te remercier, Tim, pour ton rôle d’animateur, pour m’avoir invité. J’apprécie toujours nos échanges authentiques. J’aime collaborer avec toi sur des sujets comme le leadership et les valeurs, ainsi que sur tes missions avec Culture Assassins et SPARK. Merci à toi, c’est un plaisir de travailler ensemble.

Timothy Reitsma

Waouh, merci beaucoup, Matthew. Je suis ravi que tu sois intervenu et j’espère t’avoir de nouveau pour parler management. Chers auditeurs, rendez-vous sur htiinstitute.com ou sur le LinkedIn de Matthew. N’hésitez pas à aller également sur peoplemanagingpeople.com, à commenter ce podcast, à vous abonner. Si vous aimez le contenu, proposez de nouveaux sujets, contactez-nous, et inscrivez-vous à notre newsletter pour ne rien manquer du contenu à venir (ou déjà existant). Merci à tous et excellente journée !