Systèmes de gestion de la performance : types et stratégies

Dans ce contexte, un « système » désigne une approche de gestion continue plutôt qu’une plateforme logicielle ou un outil numérique. Il englobe les processus fondamentaux permettant de définir des attentes claires, d’établir des boucles de rétroaction continues, d’évaluer les progrès et de reconnaître les réussites au fil du temps.

En donnant la priorité à une communication cohérente, à des points de suivi réguliers et au développement continu des employés, un système de gestion de la performance établit le cadre culturel qui définit la manière dont une organisation mesure, soutient et améliore la performance de ses effectifs.

Les objectifs d’un système de gestion de la performance

Un système de gestion de la performance n’est pas simplement une liste de contrôle administrative ni un exercice d’évaluation de fin d’année. Dans son essence, son objectif principal est de créer un écosystème structuré dans lequel les contributions individuelles favorisent directement la réussite de l’organisation.

Un système efficace de gestion de la performance remplit plusieurs objectifs stratégiques essentiels :

• Alignement sur les objectifs stratégiques : Il relie les objectifs de l’entreprise aux tâches quotidiennes de chaque employé, en veillant à ce que chacun comprenne comment son travail contribue directement à la vision globale de l’organisation.
• Développement continu des employés : Il crée un cadre régulier pour la rétroaction continue, le développement des compétences et l’évolution de carrière, en déplaçant l’attention des erreurs passées vers le potentiel futur.
• Responsabilisation et définition des attentes : Il établit des critères de référence standard pour la performance, offrant aux employés une visibilité claire sur ce à quoi ressemble la réussite et supprimant toute ambiguïté des évaluations.
• Décisions relatives aux talents fondées sur les données : Il fournit un historique documenté et objectif de la performance — l’un des principaux avantages des outils de gestion de la performance — afin d’éclairer les décisions administratives, notamment les promotions, les augmentations au mérite, la planification de la relève et les plans d’amélioration de la performance.
• Fidélisation et engagement : Il favorise une culture fondée sur la reconnaissance et le soutien constants, afin que les employés les plus performants se sentent suffisamment valorisés et engagés pour rester à long terme.
• Autonomisation des managers : Il fournit aux dirigeants un rythme régulier et une boîte à outils pour accompagner leurs équipes, évitant ainsi une gestion fondée sur les conjectures ou les biais personnels.

Types de systèmes de gestion de la performance

Les systèmes de gestion de la performance peuvent être répartis en deux catégories : la gestion de la performance organisationnelle et la gestion de la performance du personnel.

La gestion de la performance organisationnelle vise à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, tandis que la gestion de la performance du personnel se concentre sur le développement et l’évaluation des contributions individuelles des employés.

Il est compréhensible qu’il existe un chevauchement entre les deux (et c’est souhaitable).

Exemples de gestion de la performance organisationnelle

Tableau de bord prospectif

Un tableau de bord prospectif est conçu pour mesurer la performance selon quatre perspectives essentielles : les finances, les clients, les processus internes, ainsi que l’apprentissage et la croissance.

Par exemple, une entreprise peut suivre les scores de satisfaction client, l’engagement des employés, les marges bénéficiaires et les taux d’innovation afin d’évaluer sa santé globale et ses progrès stratégiques.

Indicateurs clés de performance (KPIs) :

Des KPIs de haut niveau, tels que la croissance du chiffre d’affaires, la part de marché ou le taux de fidélisation des clients, servent à mesurer dans quelle mesure l’entreprise atteint ses objectifs stratégiques.

Par exemple, une organisation souhaitant accroître sa part de marché peut se fixer comme KPI de l’augmenter de 5 % au cours de l’exercice fiscal.

OKRs (objectifs et résultats clés)

Il s’agit d’un cadre de définition des objectifs qui aide les organisations et les individus à fixer des objectifs ambitieux (objectifs) et à suivre des résultats mesurables (résultats clés) pour les atteindre.

Objectifs : Il s’agit d’objectifs qualitatifs de haut niveau qui décrivent ce que vous souhaitez accomplir. Les objectifs doivent être inspirants et motivants, comme « Étendre notre présence sur le marché » ou « Offrir une expérience client exceptionnelle ».

Résultats clés : Il s’agit de résultats quantitatifs précis qui indiquent les progrès accomplis vers l’objectif. Chaque objectif comporte généralement 2 à 5 résultats clés, qui sont des étapes mesurables, comme « Augmenter la base de clients de 20 % » ou « Atteindre un taux de satisfaction client de 90 % ».

Les OKR commencent au niveau organisationnel et sont ensuite déclinés jusqu’au niveau individuel. Le meilleur exemple que j’ai vu — attribué à 15 Five ici — utilise la NASA comme exemple :

« Objectif organisationnel : Envoyer un homme sur la Lune.

Objectif individuel : Veiller à ce que les installations du centre spatial soient propres et sûres pour les employés.

Résultat clé : Maintenir les sols balayés quotidiennement. »

Direction par objectifs (MBO)

À l’instar des OKR, la direction par objectifs vise à relier les objectifs organisationnels et individuels.

Les managers et les employés définissent des objectifs clairs et réalisables qui s’alignent sur les objectifs de l’organisation, les deux parties conviennent des étapes nécessaires pour atteindre ces objectifs, et les progrès accomplis sont suivis au moyen de points de suivi ou d’évaluations, ce qui permet d’effectuer des ajustements si nécessaire.

La performance est évaluée en fonction de l’atteinte des objectifs, et des retours sont fournis afin de soutenir la croissance et le développement futurs.

Analyse comparative

Comparer les performances de l’organisation aux normes du secteur ou à celles de ses concurrents afin d’identifier ses points forts et les domaines à améliorer. 

Par exemple, une entreprise de vente au détail peut comparer son taux de croissance du commerce électronique à celui de ses concurrents afin d’évaluer sa position concurrentielle.

Analyse des performances financières

Analyser régulièrement des indicateurs tels que les marges bénéficiaires, le coût des marchandises vendues et le retour sur investissement (ROI) afin de comprendre la santé financière de l’organisation.

Par exemple, une organisation peut viser une augmentation de 15 % de son ROI d’ici la fin de l’exercice fiscal.

Exemples de gestion des performances du personnel (individuelles)

Évaluations des performances

Des évaluations des employés annuelles ou semestrielles au cours desquelles les managers évaluent les performances professionnelles d’un employé en fonction d’objectifs précis ou de compétences liées au poste. 

Par exemple, un commercial peut être évalué sur des indicateurs tels que les objectifs de vente mensuels, les notes de satisfaction client et le travail en équipe. Ces évaluations sont grandement facilitées par un logiciel d’évaluation des employés.

Retour d’information à 360 degrés

L’objectif du retour d’information à 360 degrés est de fournir une vision globale des performances en combinant les retours des managers, des collègues et des subordonnés d’un employé 

Par exemple, un chef de projet peut recevoir des retours des membres de son équipe, des services transversaux et des clients afin d’évaluer ses compétences en matière de leadership et de communication.

Des outils tels qu’un logiciel de retour d’information à 360 degrés peuvent être utiles dans ce contexte.

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Définition des objectifs et plans de développement personnel

Les employés définissent des objectifs précis avec leurs managers et élaborent des plans de développement professionnel pour les atteindre.

Par exemple, un spécialiste informatique peut se fixer comme objectif de maîtriser un nouveau langage de programmation, avec des points de suivi périodiques pour suivre ses progrès et combler ses lacunes en matière de compétences.

KPI individuels

Des KPI propres au rôle d’un employé. Par exemple, un conseiller du service client peut être évalué sur des indicateurs de performance tels que le temps de réponse moyen, le taux de résolution et le taux de satisfaction client.

Évaluations des compétences

Évaluer les compétences des employés, telles que la résolution de problèmes, la communication ou les compétences techniques, par rapport aux exigences définies pour le poste.

Par exemple, un analyste marketing peut être évalué sur ses compétences en analyse de données et en présentation afin de s’assurer qu’il satisfait aux exigences requises pour une promotion.

Programmes de reconnaissance et de récompense

Aspect important, mais souvent négligé, de la gestion des performances, les programmes de reconnaissance des employés récompensent et célèbrent les réussites afin de renforcer le moral et la motivation.

Par exemple, une entreprise peut récompenser un commercial particulièrement performant en lui décernant le titre d'« Employé du mois », sur la base de ses résultats commerciaux individuels (il s'agit d'un exemple simple ; consultez ces idées de reconnaissance des employés pour en savoir plus).

Comment fonctionne un système de gestion des performances

Ces processus ne fonctionnent pas de manière isolée : chacun s'appuie sur le précédent pour créer un cycle qui assure la visibilité des performances, favorise le développement et fonde les décisions relatives aux talents sur des données concrètes :

1. Définition et alignement des objectifs

La définition des objectifs marque le début du cycle de performance. Les employés et les managers travaillent ensemble pour définir des objectifs clairs et mesurables, qui relient le travail individuel aux priorités de l'équipe et de l'organisation.

Sans cette étape, tous les autres processus perdent leur point d'ancrage. Une équipe de service client peut par exemple se fixer pour objectif de réduire de 20 % le délai moyen de résolution, donnant ainsi à chacun une cible commune à atteindre. Les objectifs doivent être réexaminés régulièrement, et non pas seulement définis puis oubliés en début d'année.

Utilisez ces critères pour définir des objectifs qui stimulent réellement les performances :

• Spécifique : définit exactement ce qui doit être réalisé et par qui.

• Mesurable : inclut un indicateur ou un résultat permettant de confirmer la réussite.

• Aligné : est directement lié aux priorités de l'équipe ou de l'entreprise.

• Délimité dans le temps : comporte une échéance claire ou un point de révision défini.

• Collaboratif : est élaboré avec la contribution de l'employé et du manager.

2. Retours continus et accompagnement

Une fois les objectifs définis, des retours réguliers aident les employés à progresser vers leur réalisation. Ce processus comprend des points de suivi structurés, un accompagnement en temps réel et un dialogue ouvert entre les managers et les employés tout au long du cycle de performance.

À ce stade, les retours sont axés sur le développement et non sur l'évaluation : il s'agit de rectifier le cap, et non de porter un jugement. Un manager qui constate qu'un projet prend du retard peut en parler lors d'un entretien individuel hebdomadaire plutôt que d'attendre l'entretien annuel pour le signaler.

Gardez ces pratiques à l'esprit pour rendre les échanges plus efficaces :

• Préparez-vous à l'avance : examinez le travail récent et les objectifs avant chaque point de suivi.

• Soyez précis : faites référence à des exemples concrets plutôt qu'à des impressions générales.

• Équilibrez reconnaissance et développement : soulignez les réussites tout en évoquant les domaines à améliorer.

• Faites-en un échange à double sens : laissez aux employés la possibilité de partager leur point de vue et leurs difficultés.

• Notez les points clés : consignez les actions convenues afin de les réexaminer lors des prochains points de suivi.

3. Évaluation et bilan des performances

Les évaluations formelles structurent toutes les informations recueillies lors de la définition des objectifs et des retours continus. Ces bilans, généralement trimestriels ou annuels, évaluent dans quelle mesure les employés ont atteint leurs objectifs, comment ils ont démontré leurs compétences clés et où ils se situent par rapport aux attentes.

Le format varie : certaines organisations utilisent des échelles de notation, tandis que d'autres s'appuient sur des évaluations narratives ou des retours à 360 degrés. Le plus important est de garantir la cohérence, afin que chaque employé soit évalué selon les mêmes critères.

Utilisez ce tableau pour comparer les formats d'évaluation courants :

Format	Idéal pour	Point clé à prendre en compte
Échelles d’évaluation	Grandes équipes, rôles standardisés	Risque de biais dans l’application des évaluations
Évaluation à 360 degrés	Développement du leadership, rôles transversaux	Nécessite un climat de sécurité psychologique pour être efficace
Évaluations narratives	Rôles complexes ou créatifs	Chronophage pour les managers qui souhaitent les réaliser équitablement
Autoévaluations	Tous les niveaux	Particulièrement utiles lorsqu’elles sont associées à une évaluation par le manager

4. Planification du développement et initiatives d’apprentissage

Les évaluations des performances ne sont utiles que dans la mesure où des actions sont mises en place par la suite. La planification du développement transforme les résultats de l’évaluation en actions en identifiant les lacunes en matière de compétences, en fixant des objectifs d’apprentissage et en mettant les collaborateurs en relation avec les ressources appropriées.

Un collaborateur qui reçoit des commentaires sur ses faibles compétences en présentation ne devrait pas simplement en prendre note : il devrait disposer d’un plan clair comprenant un accompagnement, une formation pertinente ou une mission stimulante qui lui permet de développer cette compétence. Les plans de développement permettent de maintenir la progression entre les cycles d’évaluation formels.

Suivez ces étapes pour élaborer un plan de développement durable :

1. Identifiez les domaines de progression : Utilisez les résultats de l’évaluation pour cibler les compétences ou les comportements précis à développer.

2. Fixez des objectifs d’apprentissage : Définissez à quoi ressemble une amélioration des performances à l’aide d’objectifs clairs et mesurables.

3. Choisissez les méthodes d’apprentissage : Associez la lacune à la ressource appropriée : formations, mentorat, observation en situation de travail ou projets stimulants.

4. Attribuez les responsabilités : Clarifiez ce que le collaborateur devra accomplir de manière autonome et dans quels domaines l’accompagnement du manager sera nécessaire.

5. Définissez un calendrier de suivi : Prévoyez un point d’étape pour évaluer les progrès avant la prochaine évaluation formelle.

5. Planification de la succession et étalonnage des talents

La planification de la succession est le moment où les données individuelles sur les performances deviennent un outil stratégique de gestion des effectifs. Les équipes RH et les cadres dirigeants utilisent les tendances en matière de performances, les évaluations du potentiel et les sessions d’étalonnage pour déterminer qui est prêt à prendre en charge des postes essentiels et qui a besoin de davantage de temps pour y parvenir.

Les réunions d’étalonnage des talents, au cours desquelles les managers discutent collectivement de leurs équipes, contribuent à réduire les biais et à créer une vision plus cohérente des performances dans toute l’organisation. Ce processus garantit que vous développez un vivier de talents au lieu de vous précipiter pour combler les lacunes.

Examinez ces facteurs lorsque vous évaluez les talents dans le cadre de la planification de la succession :

• Performances constantes : Historique de réalisation ou de dépassement des objectifs sur plusieurs cycles.

• Potentiel de leadership : Preuves d’initiative, d’influence et de collaboration transversale.

• Capacité d’adaptation : Capacité à être performant dans des situations nouvelles ou ambiguës.

• Trajectoire de développement : Vitesse de progression par rapport au temps passé dans le poste.

• Adéquation avec l’organisation : Alignement avec les valeurs de l’entreprise et sa culture à long terme.

• Calendrier de préparation : Déterminez si le collaborateur est prêt maintenant, dans un délai d’un an ou s’il a besoin d’un développement à plus long terme.

Erreurs courantes des systèmes de gestion des performances

La gestion des performances est très critiquée. Un peu moins d’un tiers (37 %) des personnes interrogées dans le cadre d’une étude de Betterworks estiment que le processus de gestion des performances de leur entreprise les aide à améliorer leurs performances.

Voici quelques erreurs courantes commises par les organisations concernant leurs cycles et processus de gestion des performances.

Absence d’objectifs clairs

La définition efficace des objectifs constitue véritablement le fondement d’une gestion efficace des performances. De nombreuses organisations ne parviennent pas à aligner les objectifs de l’entreprise, de l’équipe et des individus, ce qui rend la hiérarchisation difficile et entraîne un désengagement des collaborateurs. La définition d’objectifs de performance pour les managers est essentielle à la réussite de l’organisation.

Pour obtenir des conseils à ce sujet, je vous recommande l’excellent article de Liz Lockhart Lance sur la méthode des objectifs en cascade.

Rétroaction peu fréquente

Les gens ont besoin de rétroaction, et celle-ci est importante pour leurs performances et leur développement global.

Se fier uniquement aux évaluations formelles pour fournir de la rétroaction limite les possibilités de correction et de développement en temps réel.

Biais dans les évaluations

Le fait de laisser les biais personnels, le favoritisme ou les effets de halo et de corne (qui consistent à accorder trop d’importance à un aspect des performances) influencer les évaluations peut nuire à l’équité et à l’objectivité. 

La rétroaction à 360 degrés peut contribuer à surmonter ce problème.

Manque de formation des gestionnaires

La plupart des gens deviennent gestionnaires avec peu ou pas de formation formelle. Les gestionnaires, en particulier ceux qui viennent d’être promus, ont besoin d’une formation sur la manière de donner une rétroaction constructive, de fixer des objectifs et de mener efficacement des évaluations. Notre liste de questions d’évaluation des performances peut les aider dans ce processus.

Ignorer les contributions des employés

Exclure les employés de la définition des objectifs ou de l’autoévaluation peut entraîner un désengagement et un manque d’implication dans le processus. La définition collaborative des objectifs est l’un des avantages des systèmes MBO et OKR.

Documentation insuffisante

Une tenue inadéquate des dossiers concernant les discussions, les rétroactions ou les évaluations liées aux performances peut entraîner des incohérences et des risques juridiques.

Ne pas lier les performances aux récompenses

Si les employés ne voient pas de lien clair entre leurs performances et les récompenses (par exemple, les augmentations de salaire ou les promotions), le système risque de manquer de pouvoir de motivation.

Ignorer le pouvoir de la reconnaissance

Une étude de Deloitte a révélé que l’engagement, la productivité et les performances des employés sont supérieurs de 14 % dans les organisations qui reconnaissent correctement leurs employés. Les logiciels de reconnaissance des employés peuvent contribuer à cet objectif.

Processus complexe ou lourd

Un système de gestion des performances trop compliqué ou chronophage peut décourager la participation et le respect des procédures. C’est pourquoi de nombreuses organisations optent pour des évaluations trimestrielles plus fréquentes, mais plus courtes.

Ne pas s’adapter aux changements

L’utilisation d’un système rigide qui ne tient pas compte de l’évolution de l’environnement professionnel ou des rôles des employés peut rendre la gestion des performances obsolète et dénuée de pertinence.

Stratégies pour un système de gestion des performances efficace

Vous connaissez maintenant certaines erreurs courantes, mais comment les corriger ?

Points de suivi réguliers

Veillez à ce que les gestionnaires organisent des points de suivi hebdomadaires ou bimensuels avec leurs collaborateurs afin de fournir une rétroaction régulière sur les performances et d’identifier les problèmes susceptibles de survenir avant qu’ils ne se transforment en difficultés plus importantes.

Culture de la rétroaction

Créer une culture de la rétroaction dans laquelle chacun se sent à l’aise de donner et de recevoir des commentaires favorise l’amélioration continue, la correction en temps réel et l’engagement, tout en créant un environnement axé sur la croissance où les employés peuvent exceller.

Personnaliser l’approche

Adaptez les pratiques de gestion des performances aux différents rôles, services ou équipes, en reconnaissant qu’une approche universelle peut ne pas convenir à tous les employés.

Les évaluations des performances d’équipe réalisées conjointement avec les évaluations individuelles permettent aux dirigeants de voir les performances au regard des valeurs et des objectifs de l’entreprise et de maintenir l’alignement sur ces éléments.

Implication des employés dans la définition des objectifs

Impliquez les employés dans la définition de leurs propres objectifs et l’élaboration de plans d’action. Cela renforce leur sentiment d’appropriation, leur engagement et leur motivation.

Associer les performances aux récompenses

Associez les résultats de performance à des récompenses telles que des primes, des augmentations salariales, des promotions ou des programmes de reconnaissance afin d’encourager les performances élevées. L’article d’Alex Link sur la rémunération fondée sur les performances constitue une ressource utile à ce sujet.

Se concentrer sur le développement

Mettez l’accent sur l’évolution des employés en créant des plans de développement individualisés, en proposant des programmes de formation et en fournissant un accompagnement pour combler les écarts de compétences.

Utiliser une approche fondée sur le tableau de bord équilibré

Intégrez plusieurs indicateurs de performance, notamment des mesures financières, liées aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage, afin d’obtenir une vision globale des contributions des employés.

Former les responsables à la gestion des performances

Donnez aux responsables les compétences nécessaires pour fournir des retours constructifs, mener des évaluations efficaces et accompagner le développement des employés.

Encourager l’autoévaluation

Permettez aux employés d’évaluer leurs propres performances, ce qui peut aider à identifier les domaines à améliorer et à favoriser le sens des responsabilités.

Utiliser les retours à 360 degrés

Mettez en place des mesures telles que les retours à 360 degrés pour réduire les biais lors des évaluations, comme des critères standardisés, des comités d’évaluation diversifiés ou des réunions de calibration afin de garantir des évaluations équitables et cohérentes.

Tirer parti de la technologie

Vous gérez encore les performances dans des feuilles de calcul et des documents Google ou Word ? Utilisez un logiciel de gestion des performances pour définir et suivre les objectifs et réaliser les évaluations de performance. De nombreux outils de gestion des performances fondés sur l’IA peuvent également générer des informations fondées sur les données pour éclairer les décisions liées aux performances.

10 Sélection des meilleurs outils de gestion des performances

Sélection de quelques-uns des meilleurs outils de gestion des performances actuellement disponibles sur le marché.

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1. 1. Performance Pro — Idéal pour évaluer les compétences individuelles
2. 2. PerformYard — Idéal pour des processus d'évaluation de performance sur mesure
3. 3. Mitratech Perform — Idéal pour les organisations de toute taille
4. 4. Engagedly — Idéal pour des plans de développement des collaborateurs personnalisables
5. 5. Primalogik — Idéal pour des processus d'évaluations évolutifs
6. 6. Betterworks — Idéal pour la gestion de la performance et des objectifs en entreprise
7. 7. Factorial — Idéal pour l’automatisation des processus RH des PME
8. 8. Teamflect — Idéal pour la gestion de la performance dans Teams
9. 9. Small Improvements — Idéal pour des processus d'évaluation légers
10. 10. Express Evaluations — Idéal pour les petites entreprises, le secteur public et les organismes à but non lucratif

Lorsque vous comparez ces options, utilisez notre guide tarifaire pour évaluer les coûts des logiciels de gestion des performances en tenant compte de leurs fonctionnalités et de leur adéquation à vos besoins.

S’adapter à l’évolution des besoins

Mettez continuellement à jour le système afin de tenir compte de l’évolution des objectifs de l’entreprise, des rôles des employés ou des conditions du marché, pour le rendre flexible et pertinent.

Créer une culture de la reconnaissance

Comme pour la création d’une culture du retour d’information, encouragez tous les membres de l’équipe à célébrer les réussites afin de favoriser une culture de l’appréciation. 

Cela peut être aussi simple que de créer un canal dédié dans Slack pour permettre aux membres de l’équipe de se témoigner leur appréciation.

Combiner plusieurs types de systèmes

Aucun cadre de gestion des performances ne répond à lui seul à tous les besoins d’une organisation. Au lieu d’imposer à toute votre entreprise un modèle unique et rigide, comme le fait de s’appuyer uniquement sur des évaluations annuelles ou strictement sur des OKR, combinez plusieurs types de systèmes complémentaires pour créer une stratégie équilibrée.

Par exemple, vous pouvez combiner des OKR à court terme pour favoriser l’atteinte agile des objectifs, des retours continus à 360 degrés pour encourager le développement personnel au quotidien et un système de notation standardisé lors des évaluations de mi-année ou annuelles afin d’éclairer les augmentations au mérite.

La combinaison de plusieurs approches permet de tirer parti des avantages propres à chaque système et d’obtenir une vision globale à la fois de ce que les employés accomplissent et de la manière dont ils y parviennent.

Exemples de systèmes de gestion des performances

Voici comment certaines des plus grandes organisations au monde abordent la gestion de la performance :

Google a été pionnier de l’utilisation des OKR (objectifs et résultats clés)

Google a popularisé l’utilisation des OKR pour aligner les objectifs individuels des employés sur les objectifs de l’entreprise. Chaque employé définit des objectifs mesurables avec des résultats précis, qui sont examinés chaque trimestre afin de permettre des ajustements et de maintenir l’alignement avec l’environnement dynamique de Google.

Ce cadre encourage la transparence et la collaboration, car les objectifs sont visibles dans toute l’organisation.

L’état d’esprit de croissance et le retour d’information continu chez Microsoft

Microsoft s’est éloigné des évaluations annuelles traditionnelles pour adopter un système de gestion continue de la performance, mettant l’accent sur un « état d’esprit de croissance ». 

Les responsables échangent régulièrement avec les employés et leur fournissent un retour d’information continu pour les aider à développer leurs compétences, à s’adapter aux changements et à atteindre leurs objectifs, créant ainsi un environnement axé sur l’apprentissage et la croissance.

Le modèle de suivi d’Adobe

Adobe a remplacé les évaluations annuelles de la performance par un « modèle de suivi », dans lequel les responsables et les employés échangent régulièrement de manière informelle sur le retour d’information. 

Cette approche met l’accent sur le retour d’information et le développement en temps réel, sans évaluations formelles, ce qui réduit le stress lié aux évaluations et maintient l’engagement des employés dans leur développement.

Les évaluations simplifiées et tournées vers l’avenir de Deloitte

Deloitte a remanié son processus de gestion de la performance pour se concentrer sur le retour d’information en temps réel, les échanges fréquents et les « instantanés de performance », qui évaluent les employés en fonction d’actions futures potentielles, telles que les promotions ou les augmentations salariales. Cette approche tournée vers l’avenir met l’accent sur la croissance et réduit le besoin d’évaluations rétrospectives.

Le développement agile de la performance chez General Electric

GE est passé des évaluations annuelles à un modèle plus agile de retour d’information continu appelé « développement des performances ».

Grâce à l’application PD@GE conçue sur mesure, les employés reçoivent un retour d’information en temps réel et peuvent mettre à jour fréquemment leurs objectifs, ce qui permet à l’entreprise de rester réactive et de suivre l’évolution du secteur.

Quelle est la prochaine étape ?

Vous souhaitez rester informé des dernières évolutions en matière de gestion de la performance ? Plusieurs options s’offrent à vous. Vous pouvez notamment suivre une formation consacrée à la gestion de la performance.

Vous vous remettrez à jour sur les dernières techniques et apprendrez auprès d’autres personnes qui cherchent à aider chacun à atteindre son niveau de performance optimal.

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