Oltre gli Alti Potenziali: Come Diffondere Più Efficacemente gli Sforzi di Sviluppo del Talento in Tutta l’Organizzazione

Ma che dire di tutti gli altri? Come possono le organizzazioni adottare un approccio diverso e offrire risorse di sviluppo mirate ai buoni performer che costituiscono la maggior parte della loro popolazione aziendale?

In questo articolo, mi baserò sulla mia esperienza nella gestione dei processi di talent management per aziende che vanno da retailer globali a startup in fase di crescita per delineare un approccio più sfumato alla pianificazione dei talenti che consenta un utilizzo più efficace delle risorse disponibili.

• Cos'è la pianificazione dei talenti?
• Pensare dinamicamente ai talenti
• Parlare con e dei talenti frequentemente
• Incontrare le persone dove si trovano

Cos'è la pianificazione dei talenti?

La pianificazione dei talenti (nota anche come pianificazione della forza lavoro) è una strategia completa che comprende l'assunzione, la retention e lo sviluppo dei dipendenti per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione.

È parallela ai processi di gestione delle performance dell’azienda e richiede il contributo e il supporto sia delle funzioni HR generaliste (es: HRBP) che specialistiche (es: Talent Acquisition, Learning and Development).

Pensare dinamicamente ai talenti

Molte organizzazioni valutano i talenti su una griglia 9-box, considerando sia il potenziale sia la performance per determinare la tipologia di talento (es: Stelle, Top Performer, "Workhorse"). 

Sebbene queste informazioni siano utili, non sono sufficienti. Dobbiamo anche considerare:

• Esigenze di sviluppo attuali. Hanno appena ricevuto una promozione? Anche se sono un HiPo, le loro esigenze di sviluppo sono basse. Stanno costruendo le loro competenze assumendo il nuovo ruolo. Sono un buon performer che ha il controllo del proprio ruolo e può assumere di più? Le loro esigenze di sviluppo sono alte. Sono pronti per un maggior campo d’azione, nuove responsabilità o un progetto speciale che sviluppi le loro capacità.
• Capacità. Hanno disponibilità a livello di tempo/energie? Sono in grado di gestire le responsabilità attuali e ritagliarsi lo spazio per un’esperienza di sviluppo? Spesso sovraccarichiamo i buoni performer perché pensiamo che debbano avere tutte le opportunità. Se non hanno capacità, dobbiamo aspettare oppure aiutarli a creare spazio delegando alcune responsabilità, magari creando così anche un'opportunità di sviluppo per qualcun altro.
• Aspirazione. Cosa desidera fare la persona? Come vuole far crescere la sua carriera? Comprendere davvero queste informazioni ci aiuta a capire quando inserirla nelle "bench chart" e ad assicurarci che riceva il tipo di sviluppo più utile per accelerare la sua crescita.
• Livello di rischio. Sono a rischio alto, medio o basso di lasciare l’azienda? Perché? Se sono ad alto rischio perché davvero pronti per una promozione ma non c’è un ruolo disponibile, si può colmare il divario dando loro un'importante esperienza di sviluppo, così saranno ancora più pronti quando si libererà una posizione. Se sono a basso rischio perché soddisfatti del ruolo attuale, in quel momento si possono destinare risorse altrove. Questo vale indipendentemente dalla tipologia di talento.

Sulla base di ciò, possiamo aggiungere alcune ulteriori caselle al modello tradizionale 9-box.

Parla spesso con e del talento

Per mantenere un monitoraggio costante di questi fattori dinamici legati al talento, i leader devono avere conversazioni frequenti con i loro collaboratori diretti.

È piuttosto comune avere un ciclo di gestione delle performance che preveda una valutazione di metà anno e una conversazione sulle performance di fine anno (a volte anche trimestrale). Per essere davvero allineati, questi momenti formali dovrebbero essere il culmine di discussioni regolari e continue, circa una volta al mese, sulle performance attuali, le competenze che stanno sviluppando, ciò di cui hanno bisogno e cosa li aspetta dopo.

I leader poi condividono queste informazioni come parte di conversazioni trimestrali di revisione dei talenti a livello di funzione. Il team di leadership può così avere una visione chiara delle esigenze di sviluppo in tutta l'organizzazione e fornire supporto non solo in base al potenziale ma a tutti i fattori indicati sopra. 

Invece di assegnare tutte le esperienze formative, conferenze, mentoring e opportunità di formazione solo ai HiPos, più persone ricevono l’attenzione e il supporto di cui hanno bisogno.

Incontra le persone dove si trovano

Ora questo è più importante che mai. Poiché le organizzazioni devono modificarsi e adattarsi ai cambiamenti molto rapidamente, i bisogni futuri dell’organizzazione sono meno prevedibili rispetto al passato.

Sebbene l’idea che i HiPos apportino un valore significativamente superiore all’organizzazione possa essere vera, i ruoli per i quali hanno un alto potenziale potrebbero non esistere più in futuro nell’organizzazione.

In una start-up nel settore dell’ospitalità dove ho lavorato, abbiamo dovuto lasciare andare un leader ad alto potenziale solo un anno dopo averlo assunto perché abbiamo cambiato la strategia aziendale allontanandoci dal segmento che avevamo previsto potesse guidare.

Incontrando le persone dove si trovano ora, tenendo conto delle loro esigenze di sviluppo, livello di rischio, capacità e aspirazioni, siamo in grado di aumentare le competenze in tutta l’organizzazione, creando più "capacità di riserva" e una maggiore profondità di talento pronto per il futuro.

Alcune risorse aggiuntive che possono aiutarti nelle tue iniziative di sviluppo dei talenti:

• Come svolgere una talent review in 5 passaggi
• 6 best practice per svolgere al meglio le talent review
• Perché e come costruire un internal talent marketplace
• Come identificare e sviluppare talenti ad alto potenziale nella tua organizzazione
• Come rivoluzionare lo sviluppo del talento con la mappatura delle competenze
• Come assicurarsi che gli sforzi di talent management generino cambiamenti duraturi
• Come creare una strategia di learning & development in 7 passaggi