Ai dirigenti viene chiesto di mostrare il lavoro svolto con l’IA
Prove concrete: La credibilità dei dirigenti dipende sempre più dal dimostrare ciò che hanno costruito, implementato, migliorato e appreso attraverso l'IA.
L'adozione conta: La sola padronanza dell'IA non può realizzare una trasformazione; i leader devono conquistare la fiducia degli stakeholder e cambiare il modo in cui lavorano le organizzazioni.
Test del giudizio: L'uso ripetuto dell'IA può affinare il giudizio, ma la fiducia incontrollata nei risultati può indebolire il processo decisionale critico.
Divario nelle assunzioni: Le aziende faticano a valutare i leader che combinano capacità pratiche nell'IA ed esperienza nella guida di cambiamenti interfunzionali.
Aggiornamento del sistema: Le assunzioni dei dirigenti favoriscono ancora i vecchi indicatori, creando pressione per riprogettare le pratiche di promozione, successione e colloquio.
Chiedi a un dirigente senior di spiegarti passo dopo passo un problema che ha risolto con l'IA e presta attenzione ai primi 30 secondi.
JC Christian della società di ricerca di dirigenti Christian & Timbers afferma di usare queste conversazioni come parametro di valutazione. Ciò che lo interessa inizialmente non è la soluzione, ma capire se la persona sa spiegare chiaramente il problema.
«La maggior parte delle persone non riesce nemmeno a descrivere accuratamente il problema in sé, figuriamoci arrivare vicino a una soluzione», ha detto.
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Quando un candidato riesce a dimostrare una reale profondità sia riguardo al problema sia rispetto a ciò che ha costruito, questo gli dice qualcosa. Se non ci riesce, lo considera un segnale d'allarme.
La parte interessante non è la tecnica del colloquio. I professionisti della ricerca chiedono da sempre ai candidati esempi specifici. La novità è ciò che queste prove hanno iniziato a sostituire.
Per gran parte dell'era moderna dei dirigenti, la credibilità ai vertici derivava essenzialmente dal riconoscimento dei modelli accumulato nel tempo. Avevi attraversato cicli sufficienti per sapere più o meno come avrebbe potuto evolversi quello in corso, e il tuo valore risiedeva in parte nell'interpretazione che nessun altro nella stanza era in grado di offrire. Vent'anni di esperienza operativa ti garantivano il beneficio del dubbio sui 12 mesi successivi.
Quel modello funzionava per una buona ragione. Il giudizio in condizioni di incertezza è difficile da insegnare e difficile da simulare su un arco temporale lungo.
Dipendeva anche in parte dalla scarsità.
Brandon Sammut, responsabile del personale e della trasformazione attraverso l'IA presso Zapier, ha descritto come si manifestava questo fenomeno in un'azienda precedente. Un paio di ingegneri erano le uniche persone nell'organizzazione a comprendere una parte dell'architettura del prodotto.
«Di conseguenza, erano di fatto intoccabili», ha detto. «Non è una situazione particolarmente sana o efficiente per nessuna delle persone coinvolte.»
La scarsità proteggeva quegli ingegneri e allo stesso tempo li intrappolava. Nessuno poteva permettersi di impiegarli in altro modo. Il punto più ampio di Sammut è che l'IA sta accelerando la democratizzazione della conoscenza avviata da internet.
La versione applicata ai dirigenti non è mai stata così meccanica, ma seguiva uno schema simile. Le informazioni, l'interpretazione e la memoria istituzionale erano scarse. La scarsità contribuiva a determinarne il valore.
L'IA non elimina il valore dell'esperienza. Cambia ciò che l'esperienza deve dimostrare.
La prova deve essere qualcosa che hai costruito
Christian traccia una linea di demarcazione tra i dirigenti che usano l'IA e quelli che sono nativi dell'IA, e non si fa illusioni su quanti abbiano oltrepassato quella linea.
«Parlo con persone che dicono: abbiamo appena iniziato a usare Copilot e ora siamo nativi dell'IA», ha detto. «E io penso: no, purtroppo non lo siete. Siete proprio all'inizio della curva di adozione dell'IA da parte delle organizzazioni.»
Vuole prove dell'implementazione: modelli inseriti nei flussi di lavoro, agenti indirizzati verso i processi aziendali e dirigenti che si sono avvicinati abbastanza al lavoro da comprendere cosa è cambiato.
I veri leader si sporcheranno le mani usando le tastiere. È quasi impossibile essere nativi dell’IA e allo stesso tempo rimanere spettatori di qualunque cosa.
Valuta le aziende allo stesso modo, sottolineando che le società quotate sono ansiose di esaltare i ritorni dell'IA e dando per scontato che alcune di queste affermazioni siano gonfiate. Ciò che lo interessa è il silenzio.
«Se non ci vantiamo affatto, di solito è un segnale d'allarme», ha detto. «Se sei il responsabile dell'implementazione dell'IA in un'azienda e questa non ha alcun ritorno sull'investimento legato all'IA, è piuttosto difficile sostenere che il tuo ruolo sia stato un successo.»
Il cambiamento che descrive consiste nel fatto che la credibilità diventa più dimostrabile. «Ho guidato tre trasformazioni» continua ad avere importanza. Sempre più spesso, però, la domanda successiva è: che cosa hai cambiato concretamente in questa?
Dove si concentra la domanda
Questo non significa che il mercato abbia semplicemente deciso che la padronanza tecnica prevalga sull'esperienza.
Christian afferma che i clienti continuano a sottoporgli qualche versione dello stesso problema.
«Molti dirigenti dicono: “Ehi, ho un giovane prodigio di poco più di vent'anni che non ha per nulla autorevolezza né esperienza nella trasformazione, ma ha costruito un sacco di cose interessanti ed è quello che ne sa di più sull'IA”. E io mi chiedo: lo promuovo e lo nomino mio vicepresidente per l'adozione dell'IA, oppure guardo all'esterno?»
Per come la racconta, la barriera tecnica è spesso più bassa di quanto i dirigenti immaginino. Molti ruoli di trasformazione attraverso l'IA non sono ruoli di ingegneria, e le persone curiose che rimangono vicine alla tecnologia possono imparare a usare gli strumenti.
Poi complica la storia.
Le stesse considerazioni che esistevano 20, 10, 50 anni fa sono in gioco oggi.
L'esperienza nella trasformazione e la capacità di lavorare su processi, tecnologia e persone contano ancora, perché costruire è solo metà del problema.
«L'adozione è in realtà il problema più grande», ha detto Christian. «La tecnologia è un problema più semplice. È più risolvibile.»
Senza il consenso degli stakeholder, ha aggiunto, «l'adozione sarà un disastro. Non otterrete alcun valore, forse addirittura un valore negativo.»
Quindi il nuovo valore aggiunto non risiede davvero nella giovinezza, né tantomeno nella familiarità con l'IA. Risiede nella combinazione tra una vicinanza sufficiente alla tecnologia per costruire e una credibilità organizzativa sufficiente per convincere altre persone a cambiare.
Christian afferma che è per questo che la domanda si concentra tra due archetipi:
- Il leader esperto della trasformazione che non ha familiarità pratica con l'IA
- Il costruttore più giovane che non ha esperienza nel guidare un'organizzazione.
Le aziende che inseriscono direttamente il secondo profilo in ruoli di leadership interfunzionali spesso si scontrano con un problema di fiducia. Christian ritiene che si inseriscano più naturalmente in ruoli di capo di gabinetto o di vice, dove possono affiancare un dirigente più esperto.
Due parole hanno un peso enorme in questo argomento e meritano un esame approfondito.
«Carisma» e «presenza dirigenziale» hanno una lunga storia come eufemismi per indicare l'aspetto e il modo di parlare delle persone che già ricoprono quel ruolo. Qualsiasi competenza valutata soprattutto sulla base di una sensazione rischia di riprodurre le preferenze delle persone presenti nella stanza in cui avviene la valutazione.
Ma il requisito fondamentale di Christian è più concreto: questa persona è in grado di convincere un responsabile finanziario, un responsabile operativo o il direttore di un'unità aziendale scettico a cambiare il modo in cui lavora il proprio team?
Non è questione di eleganza. È influenza.
E suggerisce che l'esperienza non sia stata tanto svalutata, quanto costretta a competere con una nuova forma di prova.
Il giudizio può accumularsi o deteriorarsi più rapidamente
Tony Castellanos, vicepresidente esecutivo delle risorse umane di Nextdoor, offre il resoconto più utile di come si costruisce una parte di questa nuova credenziale.
Non attraverso un altro corso per dirigenti.
È la ripetizione. Sono le occasioni per fare esperienza. Non esiste davvero un corso o una formazione che si possano seguire per acquisirla. È l’accumulo delle vittorie e dei duri colpi allo stomaco quando si commette un errore.
L'IA può aumentare drasticamente il numero di queste occasioni per fare esperienza. Un problema che qualcuno potrebbe aver affrontato una dozzina di volte nell'arco di diversi anni può ora essere messo alla prova in decine di modi durante un pomeriggio. Questo dovrebbe creare opportunità per sviluppare più rapidamente il giudizio.
Ma esiste una complicazione evidente. Più risultati significano anche più opportunità per non esaminare attentamente le cose.
«Ho cercato di leggere la maggior parte della documentazione che mi è arrivata, ma onestamente arriva così rapidamente», ha detto Castellanos.
Poi c'è la fiducia.
Lavorare a stretto contatto con un modello per sei mesi, convalidare ogni risultato ed esercitare un giudizio reale: alla fine inizia a manifestarsi un comportamento umano prevedibile, ovvero i controlli diminuiscono gradualmente.
«Quando si assume una persona nuova, non ci si fida automaticamente di tutto ciò che fa, ma con il tempo produce risultati, fa le cose giuste e ci si fida sempre più di lei, proprio come ci si fiderà sempre più di un LLM», ha detto Castellanos.
«Mentre ti inviano le cose da correggere, verificare o controllare, probabilmente nel tempo fai sempre meno di tutto questo.»
Questo crea una possibilità singolare. L'IA può aumentare le ripetizioni attraverso cui si forma il giudizio, creando contemporaneamente condizioni in cui quel giudizio viene esercitato meno spesso.
La risposta di Castellanos non consiste nel richiedere un controllo umano perpetuo di ogni cosa. Immagina di introdurre un «terzo scettico» — potenzialmente un altro sistema di IA — il cui compito sia mettere in discussione il rapporto di lavoro tra l'essere umano e il modello di cui ha imparato a fidarsi.
Due sistemi non sono d'accordo. L'essere umano deve decidere perché.
«Qual è la decisione giusta? Qual è la cosa giusta per me? Qual è la cosa giusta per la mia organizzazione?»
Il punto non è che lo scettico ne sappia di più. È che il disaccordo costringe il giudizio a rientrare nel processo.
Questo è importante perché anche la familiarità con l'IA finirà per diventare meno distintiva. Christian prevede che ciò che oggi appare insolito nei candidati a ruoli dirigenziali diventerà un'aspettativa di base.
La prova odierna che qualcuno è insolitamente capace nell'uso dell'IA diventa la versione di domani dell'alfabetizzazione finanziaria.
La credenziale duratura non consiste semplicemente nell'utilizzare la tecnologia. Consiste nella capacità di decidere quando è appropriata, quando è sbagliata, cosa conta e cosa fare dopo.
Il meccanismo di selezione è indietro
Questo crea un problema per l'assunzione e lo sviluppo dei dirigenti.
Il meccanismo che produce i dirigenti di alto livello — piani di successione, criteri di promozione, programmi di leadership, responsabilità su profitti e perdite e lunghi periodi di apprendistato all'interno di una funzione — è stato costruito in gran parte attorno all'esperienza accumulata.
Gran parte del meccanismo utilizzato per selezionarli lo è ancora.
Christian ha detto che molti processi di colloquio per dirigenti non sono cambiati in modo sostanziale. Le aziende fanno ancora ampio affidamento sulle familiari domande comportamentali, su formule per ottenere esempi e, in ultima analisi, su una raccolta di valutazioni istintive da parte degli intervistatori.
Gli viene chiesto quali nuove domande dovrebbero porre le aziende, perché le qualità che ora cercano possono essere difficili da individuare.
Se la credibilità dirigenziale viene rivalutata sulla base di una combinazione di capacità dimostrata di agire, capacità di giudizio e abilità nel guidare le persone attraverso il cambiamento, allora aggiungere semplicemente la “padronanza dell'IA” a un vecchio modello di competenze non servirà a molto.
L'elenco di Sammut di ciò che diventa più prezioso è rivelatore proprio perché ben poco di tutto ciò è nuovo: capacità di giudizio, gusto, affidabilità, attendibilità, senso di responsabilità e capacità di influenzare senza autorità. L'IA rende queste capacità più importanti, non meno.
E Castellanos arriva a un punto simile da un'altra prospettiva. Si aspetta che l'esperienza rimanga importante mentre un numero maggiore di persone opera in ambiti problematici più ampi, utilizzando l'IA per accedere a conoscenze che un tempo rimanevano confinate all'interno di una funzione.
Questa è la rivalutazione. L'esperienza ha ancora valore. Anche la padronanza tecnica, ma nessuna delle due può più sostituire le prove.
Quanto più la conoscenza diventa accessibile, tanto più diventa difficile costruire l'anzianità semplicemente sul fatto di possederla. Ciò che acquista valore, invece, è la capacità di farne qualcosa. Sai individuare il problema, costruire una soluzione, capire se il risultato è valido e convincere altre persone ad agire.
Per decenni, il percorso di crescita dei dirigenti è stato orientato alla ricerca di persone che avessero visto abbastanza da meritare il beneficio del dubbio.
Oggi, sempre più spesso, il dubbio riguarda il colloquio.
